Đánh Giá Chung Về Thực Trạng Nhân Lực Quản Lý Tại Các Doanh Nghi Ệp Du Lịch

lý thường theo dõi qua quá trình làm việc của họ, chủ yếu chú trọng và các kỹ năng ngoại ngữ, giao tiếp, xử lý tình huống và thái độ phục vụ. Doanh nghiệp còn thường xuyên theo dõi đánh giá của khách hàng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.

- Về đội ngũ quản lý: Nhân lực quản lý tại khu nghỉ dưỡng gồm 3 cấp: Cấp cơ sở bao gồm tổ trưởng, nhóm trưởng và trưởng ca; cấp trung bao gồm trưởng phòng và trưởng bộ phận; cấp cao bao gồm giám đốc điều hành, tổng giám đốc và chủ tịch hội đồng quản trị. Cơ cấu tổ chức của khu nghỉ dưỡng gồm 11 phòng và bộ phận chức năng (Lễ tân, Nhân sự, Nhà hàng, Bếp, Vườn, Buồng, An ninh, Kinh doanh và Marketing, Giải trí, IT và bộ phận Kỹ thuật). Hiện tại, doanh nghiệp vẫn sử dụng Bản mô tả công việc cho mỗi vị trí làm việc. Đối với vị trí quản lý, ngoài 8 kỹ năng cơ bản, cán bộ quản lý cần phải có thêm các kỹ năng đó là: Kỹ năng tổ chức và ra quyết định.

Đội ngũ nhân lực quản lý của khu nghỉ dưỡng về cơ bản đáp ứng yêu cầu công việc. Nhân lực quản lý của Sun Spa resort có nhiều biến động vì đây được coi là cái nôi đào tạo nhân lực du lịch tỉnh, do đó nhân lực quản lý thường được các doanh nghiệp khác thu hút về. Đội ngũ nhân lực quản lý ở đây có cơ cấu về độ tuổi từ 35 – 45. Có trình độ từ cao đẳng trở lên. Nhân sự quản lý ở khu nghỉ dưỡng Sun Spa thường thăng tiến, bổ nhiệm từ nhân viên, nên mặc dù trình độ học vấn không cao, nhưng đây lại là những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm và thường xuyên được đào tạo bởi doanh nghiệp.

- Công tác đào tạo: Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên ở đây được thực hiện tốt, các nhà quản trị đã nhận thức được tầm quan trọng của nhân viên trong hoạt động của khách sạn. Hàng năm Sun Spa Resort thuê các chuyên gia nước ngoài và chuyên gia trong nước về tập huấn chuyên môn cho nhân viên các bộ phận vào mùa thấp điểm, thời gian học thường là 1- 2 tháng. Đối với những nhân viên giàu kinh nghiệm và có trình độ chuyên môn tốt, họ sẽ khích lệ sự cố gắng của nhân viên bằng sự thăng tiến trong công việc (ví dụ: từ nhân viên lên làm quản lý bộ phận) cùng các chế độ lương, thưởng và các chế độ xã hội khác. Do đó, Sun Spa Resort cũng được xem là cái nôi đào tạo nhân lực tại chỗ cho các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh khi mà nguồn nhân lực được đào tạo bài bản thường được các doanh nghiệp khác

thu hút về. Về tuyển dụng, hiện nay công tác tuyển dụng ở Sun Spa Resort đã được chú trọng hơn, khác với trước kia, khi nguồn nhân lực du lịch còn thiếu trầm trọng, công tác tuyển dụng thường không quan trọng các vấn đề liên quan đến trình độ và bằng cấp chuyên môn. Tuy nhiên, hiện nay việc tuyển dụng đã chú trọng đến trình độ chuyên môn. Cụ thể, Sun Spa Resort tuyển nhân viên trong các bộ phận nghiệp vụ phải có trình độ từ trung cấp du lịch trở lên, tiếng Anh trình độ B.

3.5. Đánh giá chung về thực trạng nhân lực quản lý tại các doanh nghi ệp du lịch

3.5.1. Những mặt đạt được

- Nhận thức của đội ngũ cán bộ quản lý tại các đơn vị kinh doanh về du lịch (đặc biệt là tại các cơ sở kinh doanh quy mô, thuộc sở hữu tư nhân và đã được xếp hạng) về phát triển nhân lực ngày càng được nâng cao.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 244 trang tài liệu này.

- Có sự chênh lệch lớn về năng lực của nhân sự quản lý tại các doanh nghiệp được điều tra. Những doanh nghiệp lớn thường có đội ngũ quản lý có kiến thức về chuyên môn và kỹ năng quản lý, điều hành tốt hơn. Họ cũng thể hiện sự yêu thích công việc và gắn bó với công việc hơn.

- Một số doanh nghiệp đã đảm bảo được cơ cấu hợp lý về lao động. Các doanh nghiệp này đảm bảo được cơ cấu nhân sự về nhân lực quản lý một cách hợp lý, nhân sự quản lý chiếm hơn 10% tổng số nhân lực. Cơ cấu về độ tuổi của đội ngũ nhân lực quản lý được đảm bảo, đa số nhân lực quản lý thuộc nhóm tuổi từ 30 – 45, đây là độ tuổi có đầy đủ sức khỏe và kinh nghiệm để giữ chức vụ quản lý.

- Khi đánh giá chất lượng nguồn nhân lực theo ba nhóm về Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ, nhìn chung, nhân lực quản lý các doanh nghiệp du lịch Quảng Bình giỏi về kiến thức chuyên môn, yêu thích và luôn cố gắng trong công việc. Nhóm các kỹ năng về quản lý, điều hành là nhóm năng lực mà nhân lực quản lý này đang còn yếu. Bên cạnh đó, năng lực ngoại ngữ vẫn chưa được nhóm nhân lực quản lý đầu tư phát triển, hầu hết nhân lực quản lý có năng lực ngoại ngữ chưa tốt.

- Tại một số đơn vị kinh doanh đã hình thành được một đội ngũ cán bộ quản lý bậc cao và bậc trung được đào tạo một cách bài bản, có kinh nghiệm thực tiễn và đáp ứng tốt yêu cầu công việc (chẳng hạn tại khu nghỉ dưỡng Sun Spa Resort,

Mường Thanh Quảng Bình, Sài Gòn Quảng Bình, Công ty Lữ hành quốc tế Oxalis, Trung tâm du lịch Phong Nha – Kẻ Bàng,...).

- Công tác “Quản trị nhân lực” (từ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân lực) tại nhiều đơn vị kinh doanh ngày càng được chú trọng và hợp lý hơn. Công tác đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp lớn được đào tạo bài bản. Các hoạt động đào tạo nhân lực được thực hiện hàng năm với thời lượng phù hợp, thường là từ 1 – 2 tháng vào mùa thấp điểm du lịch. Ngoài việc đào tạo về trình độ chuyên môn, nhân viên các doanh nghiệp này còn thường xuyên được đào tạo về ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp. Các doanh nghiệp đã biết sử dụng những chế độ đãi ngộ tốt nhằm giữ chân nhóm lao động có chuyên môn cao, ví dụ như tăng lương hàng năm, chế độ thưởng lương tháng thứ 13 vào dịp tết bên cạnh đó, các doanh nghiệp còn tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ. Để nâng cao sức hút đối với nhóm nhân sự chất lượng cao, các doanh nghiệp còn biết đầu tư vào giá trị thương hiệu của doanh nghiệp, một số doanh nghiệp đã khá thành công với chiến lược này như nhà hàng Chang Chang, Oxalis...

- Đội ngũ quản lý tại các doanh nghiệp du lịch mặc dù đa số không được đào tạo về chuyên ngành du lịch, tuy nhiên, với khả năng tự học hỏi và quá trình tích lũy kinh nghiệm của bản thân, nhóm năng lực này cũng đang thực hiện tốt nhiệm vụ tại vị trí làm việc của mình. Đội ngũ này mạnh về tổ chức nội bộ, chăm sóc khách hàng, quản lý nghiệp vụ. Việc xây dựng và vận hành tốt về hệ thống chăm sóc khách hàng, tổ chức nội bộ và quản lý nghiệp vụ thường là điểm mạnh của đội ngũ quản lý. Đây là điểm mạnh của các doanh nghiệp du lịch của Tỉnh Quảng Bình, các doanh nghiệp cần khai thác tốt để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp du lịch và du lịch của Tỉnh Quảng Bình so với các Tỉnh khác.

- So với trước đây, năng lực ứng phó với tính mùa vụ trong du lịch của cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp du lịch đã được cải thiện đáng kể. Có được điều này là do các doanh nghiệp đã chủ động hơn trong việc hoạt động của doanh nghiệp mình, đặc biệt là trong việc đào tạo và tuyển dụng lao động. Một số đơn vị đã liên kết với các cơ sở đào tạo nhằm tuyển dụng các học viên vào làm việc trong mùa cao

điểm, điều này một mặt giúp các doanh nghiệp giải quyết được vấn đề thiếu nhân lực mùa cao điểm, mặt khác giúp học viên có được kinh nghiệm làm việc ngay từ khi ngồi trên ghế nhà trường. Bên cạnh đó, học viên được đào tạo vẫn là những người có trình độ và ý thức làm việc tốt hơn nhóm lao động phổ thông. Tại một số doanh nghiệp khác, để ứng phó với tình trạng thiếu nhân lực trong mùa cao điểm, thì vào mùa thấp điểm các doanh nghiệp này tập trung đào tạo nhân lực tại chỗ nhằm nâng cao năng suất lao động. Việc không thuê thêm nhiều nhân viên làm việc thời vụ vừa giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí vừa có thể tăng thêm phụ cấp cho nhóm nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp.

3.5.2. Những tồn tại

- Phần lớn nhân lực quản lý đều không được đào tạo về chuyên ngành du lịch và kết quả tự đánh giá về năng lực là tương đối thấp đối với các năng lực như “Kinh doanh và marketing”, “Dự báo và nhận diện nhu cầu của thị trường và khách hàng”, “Quản lý sự cố và các tình huống khẩn cấp”, “Ra quyết định”, “Tầm nhìn và định hướng chiến lược”, “Lập và triển khai kế hoạch”.

- Một số cơ sở kinh doanh chưa quan tâm đào tạo, chuẩn bị đội ngũ cấp cao, đội ngũ kế cận mà chỉ tìm cách thu hút nhân lực từ các cơ sở kinh doanh khác. Điều này vừa thể hiện các cơ sở kinh doanh này thiếu chủ động trong công tác hoạch định và phát triển nhân lực quản lý, vừa gây ảnh hưởng xáo trộn trong quản lý nhân lực của các cơ sở kinh doanh khác.

- Nhận thức của các chủ cơ sở kinh doanh nhỏ lẻ về việc sử dụng và đào tạo nhân lực không đúng đắn, chỉ mới hướng tới mục tiêu trong ngắn hạn đó là tối đa hóa lợi nhuận, chưa gắn việc sử dụng với đào tạo và phát triển nhân lực, xem việc đào tạo và phát triển lao động là một khoản đầu tư cho lợi ích trong dài hạn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.

- Công tác quản trị nhân lực tại một số đơn vị kinh doanh về du lịch chưa tốt, chỉ một số cơ sở kinh doanh xây dựng được quy trình tác nghiệp chuẩn cho các dịch vụ, tổ chức đào tạo, giám sát quá trình thực hiện của nhân viên thừa hành đúng các quy trình chuẩn đã xây dựng.

- Các doanh nghiệp chưa thực sự đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực chất lượng cao. Khi được hỏi về các hình thức hỗ trợ của doanh nghiệp khi đội ngũ nhân viên quản lý đi học tập nâng cao trình độ, thì những người tham gia khảo sát cho biết, đối với việc đào tạo theo chương trình, theo hệ thống của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ hộ trợ chi phí 100%. Tuy nhiên, đối với những nhu cầu học tập thuộc cá nhân thì các doanh nghiệp vẫn chưa có bất kỳ một hình thức hỗ trợ nào. Điều này gây hạn chế cho một số nhân sự quản lý muốn học tập nâng cao trình độ nhưng lại không có đủ điều kiện tài chính và phi tài chính để tham gia.

- Khó khăn lớn nhất đối với nhân lực quản lý tại các doanh nghiêp du lịch đó là công tác tuyển dụng nhân sự. Các nhà quản lý cho biết, vì nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp, nhiều lúc yêu cầu của các doanh nghiệp không quá cao, tuy nhiên rất ít người đến ứng tuyển, có khi thông báo tuyển dụng đăng mãi cũng không có người ứng tuyển. Hơn nữa nhận thức của đội ngũ nhân viên thừa lệnh tại các doanh nghiệp du lịch vẫn chưa cao, tư tưởng là công việc trong các doanh nghiệp du lịch là công việc tạm thời vẫn còn tồn tại, họ chỉ làm trong thời gian chờ đợi công việc mới, hoặc chuẩn bị đi xuất khẩu lao động.

- Tỷ lệ nhân lực được đào tạo ở các cơ sở đào tạo về du lịch ở Quảng Bình tuy đã tăng lên so với trước đây, tuy nhiên số lượng vẫn còn ít, nếu có được đào tạo thì mức độ đáp ứng công việc khi mới ra trường vẫn không cao, đặc biệt là các kỹ năng mềm như ngoại ngữ, giao tiếp, xử lý tình huống.

3.5.3 Nguyên nhân

* Từ bản thân các nhân lực quản lý

- Đa số các nhân lực quản lý có trình độ chuyên môn ở các ngành khác (chỉ 18% số người khảo sát có trình độ chuyên môn ngành du lịch). Do đó, các lĩnh vực chuyên sâu về du lịch như kế hoạch phát triển du lịch, marketting, quy trình tác nghiệp... còn nhiều hạn chế.

Nguyên nhân cụ thể đối với các năng lực có kết quả tự đánh giá thấp như sau:

+ “Kinh doanh và marketing”: Hiện nay rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa thiếu nguồn nhân lực có chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh và marketing, đặc

biệt là digital marketing (tiếp thị kỹ thuật số). Đại diện Công ty Oxalis cho biết trong 100 hồ sơ ứng tuyển vị trí kinh doanh hoặc marketing chỉ có thể lọc ra 10 hồ sơ đạt tiêu chuẩn. Sau khi sàng lọc còn lại khoảng 1 đến 2 nhân sự có thể làm việc. Mức lương hiện nay của một nhân viên marketing mới ra trường khoảng 7-9 triệu đồng, lương nhân viên kinh doanh cơ bản từ 5-7 triệu đồng, kèm phần trăm hoa hồng. Theo kết quả nghiên cứu, tỷ lệ đối tượng quản lý được đào tạo đúng chuyên môn chỉ chiếm 18,08%, số lao động có chuyên môn khác chiếm 81,92%. Nhưng cả hai đối tượng này đều gặp phải những vấn đề riêng khi quản lý điều hành các doanh nghiệp du lịch. Đối tượng quản lý được đào tạo đúng chuyên môn có tay nghề và kiến thức về ngành du lịch rất tốt. Tuy nhiên, thứ họ thiếu là trình độ quản lý doanh nghiệp và những kinh nghiệm thực tế (Các thế hệ quản lý được đào tạo đúng chuyên môn ở các cơ sở đào tạo chuyên ngành du lịch từ năm 2005 đến nay) . Chủ doanh nghiệp/giám đốc phải cùng lúc kiểm soát hàng chục đầu việc. Do đó, họ gặp rất nhiều trở ngại/sai lầm trong việc làm chủ tài chính, quản lý nhân sự và các vấn đề liên quan khác.

Lao động có chuyên môn khác chiếm 81,92% thường là những doanh nhân muốn lấn sân sang mảng kinh doanh dịch vụ du lịch. Họ có ưu thế về kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp. Đồng thời, tiềm lực tài chính của họ cũng khá vững chắc. Nhưng việc thiếu hụt kiến thức chuyên ngành du lịch là hạn chế lớn nhất của họ. Sẽ khó khăn khi những chủ/quản lý doanh nghiệp này muốn“dự báo và nhận diện nhu cầu của thị trường và khách hàng” hay “lập và triển khai kế hoạch” kinh doanh. Chính vì vậy, tình trạng đầu tư lãng phí, không hiệu quả rất dễ xảy ra. Đồng thời, việc thiếu hụt kiến thức chuyên ngành dẫn đến việc không xây dựng chiến lược marketing dài hơi. Một vài người cho rằng chỉ cần làm tốt, khách hàng sẽ tự tìm đến. Trong khi đó, nhiều người khác lại chỉ quan tâm đến lợi nhuận ngắn hạn. Họ dồn tiền đầu tư vào quảng cáo trong một thời gian ngắn để thu hút khách đến. Nhưng giai đoạn sau đó, marketing lại bị lãng quên. Bởi vậy, lượng khách của doanh nghiệp cũng thưa thớt dần. Thậm chí có nhiều trường hợp đã gây được sự chú ý của du khách nhưng đội ngũ tư vấn viên và bán hàng lại không đủ khả năng

thuyết phục khách. Hiệu quả kinh doanh du lịch tại các doanh nghiệp được khảo sát chưa cao vì thiếu chiến lược kinh doanh và marketing phù hợp. Đây là hạng mục cần duy trì lâu dài. Thiếu đi chiến lược kinh doanh và marketing hiệu quả sẽ gây lãng phí tài nguyên và không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh.

+ “Ra quyết định” có kết quả thấp bởi nguyên nhân chuyên môn được đào tạo đúng chuyên ngành nhưng thiếu kinh nghiệm về thị trường cũng như quản lý doanh nghiệp và có kinh nghiệm quản lý nhưng thiếu hụt kiến thức chuyên ngành du lịch. Điều này dẫn tới quá trình ra quyết định chưa phù hợp và bị đánh giá với kết quả thấp (đặc biệt là quyết định chiến lược và tác nghiệp – mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận). Quá trình ra quyết định của các cấp quản lý trong doanh nghiệp du lịch bị ảnh hưởng bởi các phẩm chất và yếu tố như kiến thức về thị trường, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, khả năng xét đoán và định lượng. Ví dụ: Đối với hoạt động kinh dịch vụ lưu trú và dịch vụ vận tải đòi hỏi phải huy động vốn đầu tư rất nhiều. Việc huy động vốn đã khó, quản lý vốn hiệu quả lại càng khó hơn. Việc thiếu kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn dẫn đến quá trình ra quyết định phân bố tài chính không hợp lý.

Bên cạnh đó nhiều chủ/quản lý doanh nghiệp nôn nóng vay vốn đầu tư hết vào thời điểm ban đầu: cơ sở vật chất khách sạn, mua phương tiện vận tải với số lượng lớn, đa dạng chủng loại xe. Tuy nhiên chỉ sau mùa cao điểm, lượng khách giảm sút thì chi phí duy trì hoạt động của doanh nghiệp vẫn giữ nguyên. Trường hợp khác, chủ khách sạn lại dồn toàn bộ tiền vào khâu marketing – quảng cáo mà chưa chú trọng vào chất lượng dịch vụ. Thế nhưng khi đến nơi, khách lại thất vọng vì dịch vụ không như mong đợi. Kết quả là khách không quay lại lần hai, cũng cảnh báo tiêu cực về doanh nghiệp cho bạn bè người thân.

+ “Tầm nhìn và định hướng chiến lược”: Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Quảng Bình đã hình thành và hoạt động được gần 15 năm nhưng bản thân chủ doanh nghiệp/quản lý không rõ tầm nhìn và các giá trị nền tảng của doanh nghiệp mình là gì. Phần đông khi các doanh nghiệp

kinh doanh dịch vụ du lịch mới thành lập, nỗi bận tâm đầu tiên và lớn nhất của chủ/quản lý là làm sao kiếm được lợi nhuận để tồn tại. Với môi trường kinh doanh có những đặc điểm riêng, doanh nghiệp vượt qua giai đoạn thử thách ban đầu cũng phải mất ít nhất từ 2 đến 3 năm. Qua trao đổi của tác giả với một số chủ/quản lý các doanh nghiệp du lịch chia sẽ rằng sau khi đã vượt qua giai đoạn thử thách ban đầu, họ nhận ra rằng doanh nghiệp chỉ đang là một cổ máy cơ học tạo lợi nhuận, chưa có chiến lược và kế hoạch để phát triển bền vững. Đó chính là thiếu hụt tầm nhìn định hướng chiến lược cho doanh nghiệp phát triển.

Thực tế cho thấy mục đích đầu tiên của doanh nhân nói chung và chủ/quản lý doanh nghiệp du lịch là lợi nhuận. Kết quả khảo sát cho thấy rất ít chủ/quản lý đặt ra mục tiêu (ngoài lợi nhuận) và định hướng tầm nhìn cho sự phát triển của doanh nghiệp. Hầu hết các cơ sở kinh doanh lưu trú (khách sạn) lớn đều là các dự án đầu tư của các cá nhân/tổ chức trong thời gian nhất định của pháp luật và các qui định liên quan khác nên ưu tiên hàng đầu vẫn là mục tiêu đem lại lợi nhuận cho chủ đầu tư. Các giá trị mang lại cho khách hàng, người lao động trong doanh nghiệp, các cổ đông và cộng đồng địa phương chưa được định hướng phù hợp để doanh nghiệp phát triển bền vững.

+ “Quản lý sự cố và các tình huống khẩn cấp”: Các chủ đầu tư/quản lý ý thức được phải bảo vệ tài sản của cá nhân/tổ chức. Đồng thời việc phòng ngừa, quản lý các sự cố như: phòng cháy chữa cháy, an toàn vệ sinh thực phẩm, an ninh là một trong những điều kiện để cấp giấy phép kinh doanh. Mặc dù đối tượng chủ/quản lý doanh nghiệp nhận biết được vai trò, tầm quan trọng của việc quản lý sự cố và tình huống khẩn cấp nhưng hầu hết không mô tả được qui trình và hướng dẫn cụ thể để xử lý các sự cố và tình huống khẩn cấp, bao gồm cả quy trình sơ tán và kế hoạch dự phòng. Hạn chế về khả năng nhận biết và cung cấp thông tin liên quan về các nguy cơ, rủi ro tiềm ẩn cho khách hàng và nhân viên.

Ví dụ: các doanh nghiệp vận tải du lịch hầu như chưa/rất ít về kế hoạch xử lý sự cố về tai nạn/hỏng hóc phương tiện khi tham gia phục vụ khách tham quan các chương trình du lịch. Ngoài ra, các đối tượng khảo sát còn hạn chế về hiểu biết pháp