Đánh Giá Về Kỹ Năng Của Quản Lý Tại Các Nhà Hàng

Kỹ năng

Bảng 3.15. Đánh giá về Kỹ năng của quản lý tại các nhà hàng

Kỹ năng	ĐTB
1	Ra quyết định	3.79
2	Tầm nhìn và định hướng chiến lược	3.58
3	Lập và triển khai kế hoạch	3.46
4	Tương tác hiệu quả với nhân viên	3.83
5	Hướng dẫn, đào tạo, đánh giá và phát triển cấp dưới	3.67
6	Theo dõi sự hài lòng của khách hàng	4.04
7	Quản lý và thông tin hiệu quả	4.04
8	Quản lý tác động của nhân viên thời vụ đến cơ sở kinh doanh	4.38
9	Ngoại ngữ	2.75

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 244 trang tài liệu này.

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Ngoạ i ngữ

Quản lý tác động của nhân viên thời vụ đến cơ sở kinh doanh

Ra quyết định

4.5

3.5

2.5

1.5

0.5

Tầm nhìn và định

hướng chiến lược

Lậ p và tri ển khai kế hoạ ch

Quả n l ý và thông tin hi ệu quả

Theo dõi sự hài lòng của khách hàng

Tương tác hiệu quả

với nhân viên

Hướng dẫn, đào tạo, đánh giá và phát triển cấp dưới

Sơ đồ 3.10. Đánh giá về Kỹ năng của quản lý tại các nhà hàng

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Trong nhóm các nhà hàng đạt chuẩn phục vụ khách du lịch được khảo sát, vẫn tồn tại sự khác biệt về năng lực của nhóm nhân lực quản lý/chủ tại các nhà hàng này.

Nhìn chung, các chủ nhà hàng đánh giá nhân lực của doanh nghiệp chủ yếu chỉ là lao động chân tay phục vụ khách, do vậy công tác “hướng dẫn, đào tạo, đánh giá và phát triển cấp dưới” vẫn chưa được coi trọng (3.67). Nguyên nhân đến từ

việc đây là nhóm nhân lực có tỷ lệ biến động cao. Công việc phục vụ trong các nhà hàng chưa bao giờ được coi trọng, do vậy nhân viên không muốn gắn bó lâu dài với công việc này. Điều này dẫn đến việc chủ nhà hàng cũng không muốn đầu tư nhiều vào việc đào tạo và phát triển nhân viên. Bên cạnh đó, nghiệp vụ trong các nhà hàng thường đơn giản, nhân viên chỉ cần được đào tạo tại chỗ từ 3 – 5 buổi là có thể vào làm việc. Chủ nhà hàng Quê Nhà cho biết ngoại trừ một số ít nhân sự “cứng” gắn bó nhiều năm thì năm nào nhà hàng cũng phải tuyển thêm người. Để đáp ứng cho công việc nhanh nhất, các nhà hàng phải tổ chức đào tạo “nóng” nhưng cứ tầm 2, 3 tháng các nhân viên này lại nghỉ việc. Câu chuyện tuyển dụng lại tiếp diễn. Theo kinh nghiệm của các quản lý nhà hàng, các nhân viên luôn mang tư tưởng là công việc tạm thời, làm trong thời gian chờ đợi công việc mới, hoặc chuẩn bị đi xuất khẩu lao động. Theo chủ các nhà hàng này có gần 50% số người bỏ việc giữa chừng chỉ bởi lý do đi xuất khẩu lao động.

Tuy nhiên, đối với một số nhà hàng đang muốn xây dựng thương hiệu như Chang Chang và Everland thì công tác này được đảm bảo hơn. Do mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ giới hạn trong việc phục vụ khách du lịch như các nhà hàng ven biển, vào mùa thấp điểm du lịch thì nhà hàng vẫn hoạt động bình thường, do vậy, năng lực quản trị nhân lực, đào tạo và phát triển nhân viên cấp dưới của các nhà hàng này vẫn cao hơn. Hơn nữa, việc xây dựng được thương hiệu làm các nhân viên có thể “an tâm” hơn với công việc mà họ đang làm và có ý định gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp.

Năng lực “Quản lý tác động của nhân viên thời vụ đến cơ sở kinh doanh” của các chủ nhà hàng hiện nay đã được cải thiện rõ rệt. Các chủ/quản lý tại các nhà hàng cho biết, hiện nay nhân viên thời vụ không còn tác động nhiều đến hoạt động của nhà hàng. Đối với một số nhà hàng lớn như Chang Chang và Everland Quảng Bình thì số lượng nhân viên hầu như được duy trì ở mức đủ đảm bảo cho nhu cầu hoạt động. Do đối với các nhà hàng này thì ngoài phục vụ khách du lịch, nhà hàng còn có các dịch vụ khác (như cưới hỏi, tổ chức sự kiện) để tập trung phục vụ lượng khách tại địa phương. Những nhà hàng ở ven biển có thể bị ảnh hưởng nhiều hơn

bởi tính thời vụ trong du lịch, tuy nhiên, các chủ nhà hàng cũng đã chủ động có phương án tuyển dụng và đào tạo lao động trong mùa cao điểm du lịch như thuê học sinh, sinh viên đang nghỉ hè, nhằm bổ sung vào lực lượng lao động đang còn thiếu.

Các chủ/quản lý tại các nhà hàng tự đánh giá bản thân “Theo dõi sự hài lòng của khách hàng” ở mức tốt, với mức điểm tương ứng là 4.04. Có được năng lực theo dõi sự hài lòng của khách hàng tốt đó là do các nhà hàng ở Quảng Bình vẫn đang còn hoạt động ở quy mô nhỏ và vừa, các quản lý thường xuyên có mặt ở nhà hàng và có thể theo dõi được hoạt động cũng như sự hài lòng của khách hàng, từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn hoạt động.

Chủ/quản lý các nhà hàng đều cho rằng các năng lực liên quan đến điều hành của mình đang còn yếu. Đặc biệt là các năng lực về “Ra quyết định”, “Tầm nhìn và định hướng chiến lược” và “Lập và triển khai kế hoạch”. Năng lực này được đánh giá cao hơn ở một số các nhà hàng lớn, có tầm nhìn và định hướng chiến lược rõ rệt như Chang Chang. Với tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của mình, hiện nay nhà hàng đã có một chuỗi gồm bốn nhà hàng lớn chuyên phục vụ hầu hết nhu cầu của khách hàng. Các nhà hàng khác chủ yếu làm việc dựa trên thói quen và kinh nghiệm hoạt động của mình. Mô hình hoạt động ở nhiều nhà hàng còn mang tính chất bắt chước nhau. Hay nói cách khác, nếu thấy nhà hàng nào có sản phẩm, dịch vụ gì mới, thu hút khách thì nhà hàng của mình cũng sẽ mở thêm các sản phẩm, dịch vụ đó. Vì vậy, tầm nhìn chiến lược và việc lập và triển khai kế hoạch của các đối tượng này còn tương đối hạn chế, vì vậy, mức đánh giá chung cho năng lực này chỉ đạt mức 3.58.

Kỹ năng được đánh giá thấp nhất là kỹ năng “Ngoại ngữ”, nhóm nhân lực quản lý nhà hàng hầu như không nói được ngoại ngữ, giao tiếp chỉ dừng ở mức chào hỏi cơ bản. Điều này một phần cũng do số lượng khách nước ngoài đến các nhà hàng này vẫn còn hạn chế, khách quốc tế thường có xu hướng chọn các nhà hàng có phục vụ món tây, hoặc ăn tại khách sạn nơi họ lưu trú, hoặc trong trường hợp khách đi theo đoàn thì thường có nhân viên hướng dẫn đi theo, do vậy các chủ nhà hàng chưa nhận thấy yêu cầu của việc học ngoại ngữ. Do vậy, mức điểm tự đánh giá cho năng lực này chỉ đạt 2.75.

Thái độ

Bảng 3.16. Đánh giá về Thái độ của quản lý tại các nhà hàng

Năng lực	ĐTB
1	Cống hiến trong công việc	4.38
2	Mưu cầu phát triển bản thân	3.67
3	Yêu thích công việc chuyên môn	4.54
4	Hướng tới mục tiêu và kết quả	4.04
5	Thích ứng với sự thay đổi	3.21

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Cống hi ến trong công

vi ệc

Thích ứng với s ự thay đổi

Mưu cầu phát triển

bản thân

Hướng tới mục tiêu và kết quả

Yêu thích công vi ệc

chuyên môn

Sơ đồ 3.11. Đánh giá về Thái độ của quản lý tại các nhà hàng

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019) Như đã trình bày ở trên, ngoại trừ những nhà hàng đang muốn xây dựng thương hiệu thì đối với nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân, kết quả tự đánh giá của chủ/quản lý các nhà hàng đều có kết quả thấp. Họ yêu thích công việc của mình, làm việc với tinh thần cống hiến cao, với mức điểm tự đánh giá lần lượt là 4.54 và 4.38. Nguyên nhân cũng giống như đối với quản lý các doanh nghiệp lữ hành, đa phần cán bộ quản lý trực tiếp đều là chủ đầu tư nên việc tận tâm và cống hiến cho công việc đều gắn liền với lợi ích của bản thân và doanh nghiệp mà họ

đang sở hữu. Tuy nhiên họ không có mưu cầu cao trong việc phát triển bản thân (3.67), mục tiêu của họ vẫn là tạo ra lợi nhuận tối ưu vào những tháng cao điểm du lịch để có thể đủ chi phí trang trải cho những tháng thấp điểm.

Vì làm việc theo kinh nghiệm và trong môi trường kinh doanh không có nhiều thay đổi, nên năng lực thích ứng với sự thay đổi của quản lý các nhà hàng không cao (3.21). Mỗi khi có sự cố xảy ra, hoặc môi trường kinh doanh thay đổi các đối tượng này thường lúng túng trong việc ứng phó với sự thay đổi này. Một số chủ nhà hàng vẫn nhắc lại sự cố môi trường biển năm 2016, họ không hề có các phương án dự phòng, ứng phó cũng như thích ứng với việc lượng khách du lịch sụt giảm.

Năng lực dành riêng cho quản lý tại các nhà hàng

Bảng 3.17. Đánh giá về năng lực dành riêng cho quản lý tại các nhà hàng

Năng lực	Quản lý
1	Quản lý hoạt động ăn uống	4.25
2	Mua sắm hàng hóa và dịch vụ	4.08
3	Tổ chức sự kiện	4.17

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Theo kết quả tự đánh giá ở bảng 3.17, có thể thấy các năng lực liên quan đến hoạt động của nhà hàng được các nhà quản lý/chủ tại các nhà hàng đánh giá cao. Các hoạt động ăn uống và mua sắm hàng hóa dịch vụ được quản lý tốt với mức điểm tự đánh giá là 4.25 và 4.08. Điều này có thể được lý giải là do các nhà hàng đều tìm được nhà cung cấp thường xuyên cho mình nên hoạt động mua sắm hàng hóa dịch vụ diễn ra rất đơn giản, thường chủ nhà hàng chỉ cần điện thoại cho nhà cung cấp là được.

Năng lực về “Tổ chức sự kiện” được quản lý các nhà hàng đánh giá ở mức

4.17 điểm, trong đó các nhà hàng lớn có mức điểm tự đánh giá cao hơn. Nguyên nhân là do các nhà hàng này với nguồn vốn lớn, đầu tư được một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại, khang trang, đủ để phục vụ hầu hết các nhu cầu của khách hàng, do đó, các sự kiện lớn của khách hàng trong và ngoài tỉnh thường được tổ chức ở các nhà hàng này. Đối với các nhà hàng ven biển, tuy số lượng sự kiện được tổ chức không nhiều, nhưng họ vẫn có thể đảm bảo thực hiện tốt công việc này.

3.3.3.4 Thực trạng nhân lực quản lý tại các doanh nghiệp vận tải du lịch

Kiến thức

Bảng 3.18. Đánh giá về Kiến thức của quản lý tại các doanh nghiệp vận tải du lịch

Kiến thức	ĐTB
1	Hiểu biết pháp luật, chính sách và các quy định	4.05
2	Kiến thức về thị trường, sản phẩm và dịch vụ	4.11
3	Kiến thức về môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh	3.89
4	Kinh doanh và Marketing	2.67
5	Dự báo và nhận diện nhu cầu của thị trường và khách hàng	2.61
6	Quản trị nhân lực	4.17
7	Quản trị tài chính	4.44
8	Quản lý sự cố và các tình huống khẩn cấp	3.89
9	Quản trị rủi ro	2.67

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Quả n trị rủi ro

Quả n l ý s ự cố và các tình

huống khẩn cấ p

Hi ểu biết pháp luật, chính

s á ch và các quy định

4.5

3.5

2.5

1.5

0.5

Kiến thức về thị trường, sản phẩm và dịch vụ

Kiến thức về môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh

Quả n trị tài chính

Kinh doanh và Marketing

Quả n trị nhân l ực

Dự báo và nhận diện nhu cầu của thị trường và khách hàng

Sơ đồ 3.12. Đánh giá về Kiến thức của quản lý tại các doanh nghiệp vận tải du lịch

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Kết quả khảo sát ở bảng 3.18 cho thấy, mặc dù 100% quản lý các doanh nghiệp vận tải không được đào tạo chuyên môn chuyên ngành du lịch. Đa phần họ là các chủ xe khách hoặc cho thuê xe trước đây hoạt động cung cấp dịch vụ vận tải đường dài không hiệu quả và cạnh tranh rất lớn. Nhận thấy kinh doanh khó khăn cùng với đó nhu cầu du lịch rất tiềm năng và đỡ nặng nhọc hơn họ chuyển sang kinh doanh vận chuyển khách du lịch. Xuất phát điểm là làm nghề lái xe lâu năm và trình độ học vấn chưa cao nên tiêu chí các năng lực “Dự báo và nhận diện nhu cầu của thị trường và khách hàng” và “Kinh doanh và Marketing” đều rất thấp, có giá trị lần lượt là 2.61 và 2.67. Thị trường khách du lịch đến Tỉnh Quảng Bình theo thời vụ nên các doanh nghiệp vận tải gặp rất nhiều khó khăn và bị động trong kinh doanh và đầu tư mua thêm phương tiện vận tải (mùa cao điểm cung không đủ cầu, mùa thấp điểm hiệu quả kinh doanh giảm sút).

Kỹ năng “Quản lý tài chính” là kỹ năng được các chủ doanh nghiệp vận tải tự đánh giá cao nhất. Do quy mô, số lượng phương tiện vận tải của các cơ sở kinh doanh thường rất ít, mỗi đơn vị thường vận hành khoảng từ 3 – 5 phương tiện. Lịch trình tham quan, giá cước và các loại chi phí liên quan đều rõ ràng theo hợp đồng nên hoạt động quản lý tài chính được triển khai một cách dễ dàng.

Các tiêu chí năng lực được đánh giá cao lần lượt là “Hiểu biết pháp luật, chính sách và các quy định” (4.05), “Kiến thức về thị trường, sản phẩm và dịch vụ” (4.11) và “Quản lý sự cố và các tình huống khẩn cấp” (3.89). Nguyên nhân dẫn tới kết quả trên là do:

Thứ nhất, việc hiểu biết pháp luật, chính sách và các qui định liên quan đến sự an toàn, điều kiện kinh doanh và lợi ích của chủ doanh nghiệp. Quản lý và lái xe thường xuyên tham gia các khóa bồi dưỡng kiến thức và nghiệp vụ do Sở Du lịch tổ chức, đây là yêu cầu đảm bảo các qui định liên quan đối với xe chở khách du lịch.

Thứ hai, hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải đang cạnh tranh rất gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh. Các chủ doanh nghiệp đang chịu áp lực về hiệu quả kinh doanh nên phải tìm cách mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng sức cạnh tranh.

Thứ ba, do có kinh nghiệm cung cấp dịch vụ vận tải lâu năm nói chung và

dịch vụ du lịch nói riêng nên các chủ doanh nghiệp rất có kinh nghiệm trong việc quản lý sự cố và các tình huống khẩn cấp. Tuy nhiên, việc giải quyết các tình huống khẩn cấp chủ yếu do kinh nghiệm và thói quen. Theo kết quả điều tra khảo sát của tác giả thì các doanh nghiệp vận tải chưa chủ động đề ra qui trình, phương án phòng ngừa rủi ro và giải quyết đúng theo qui định của pháp luật và tình hình thực tế.

Đối với năng lực “Quản trị rủi ro” tại các doanh nghiệp doanh nghiệp vận tải du lịch được đánh giá rất thấp (điểm trung bình 2,...). Nguyên nhân dẫn đến kết quả trên đó là:

Thứ nhất, năng lực của người lãnh đạo các doanh nghiệp vận tải du lịch. Theo kết quả khảo sát 90% các chủ đầu tư/quản lý vận tải du lịch đều là các lái xe, 10% là các doanh nhân lấn sân sang mảng kinh doanh vận tải du lịch. Đối tượng vừa là chủ vừa lái xe có các hạn chế về chuyên môn kinh doanh vận tải, thiếu kinh nghiệm trong quản lý, kinh doanh số lượng phương tiện vận tải với quy mô lớn.

Thứ hai, đối với rủi ro về tài chính (rủi ro đầu tư và quản lý đầu tư) là loại rủi ro thường gặp nhất trong hoạt động kinh doanh vận tải du lịch trên địa bàn tỉnh Quảng Bình. Đa số các doanh nghiệp vận tải du lịch lớn (AZ, Nhật Linh, Hưng Long) là các dự án đầu tư của các cá nhân/tổ chức/doanh nghiệp nhưng việc đánh giá và lựa chọn dự án đầu tư trên cơ sở phân tích khả năng sinh lời và mức độ rủi ro của các dự án đầu tư phương tiện vận tải chưa được phân tích một cách khoa học và kỹ lưỡng. Bên cạnh đó hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vận tải du lịch phụ thuộc rất lớn vào việc huy động và tổ chức sử dụng vốn. Doanh nghiệp vận tải thường có nhu cầu sử dụng nhiều tiền mặt đòi hỏi phải có đủ thanh khoản để trả lương cho lái xe, bảo hiểm, chi phí khấu hao, lãi suất ngân hàng. Để bắt đầu kinh doanh, chi phí mà doanh nghiệp vận tải du lịch phải bỏ ra là rất lớn như chi phí mua phương tiện vận tải, nhiên liệu, bảo dưỡng, bảo hiểm và các chi phí phát sinh khác.

Thứ ba, các rủi ro khách quan: được gây ra bởi các sự kiện không thuộc tầm kiểm soát của cả người quản lý doanh nghiệp vận tải du lịch thường là bất khả kháng bao gồm: thiên tai (mưa bão, nắng nóng tại Quảng Bình), biến động của thị trường (giá nhiên liệu), dịch bệnh (COVID-19), thảm họa môi trường (Formosa năm 2016), tính thời vụ du lịch, tai nạn giao thông.