Hạn Chế Của Mô Hình Tổ Chức Và Quản Trị Của Nhntvn

Sơ đồ 2.1 : Mô hình tổ chức theo cơ cấu phòng ban của NHNTVN

Nguồn: Ngân hàng Ngoại thương Việt nam

Mô hình tổ chức của hệ thống NHNTVN được cơ cấu theo ngành dọc, đơn vị đứng đầu là Hội sở chính. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và điều hành của Hội sở chính Ngân hàng Ngoại thương gồm có:

Hội đồng quản trị:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

Hội đồng quản trị là cấp quản lý cao nhất của NHNTVN. HĐQT quản trị NHNTVN theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng, Nghị định của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của NHTM và các quy định khác có liên quan của pháp luật.

Nhiệm kỳ của thành viên Hội đồng quản trị là 05 năm. Các thành viên của Hội đồng quản trị có thể được bổ nhiệm lại. Hội đồng quản trị có 05 thành viên chuyên trách,

trong đó có Chủ tịch Hội đồng quản trị, 01 thành viên Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc, 01 thành viên Hội đồng quản trị kiêm Trưởng Ban kiểm soát.

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam là NHTMNN được thành lập theo mô hình Tổng công ty nhà nước, do đó Hội đồng Quản trị đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại NHNTVN.

Ban kiểm soát:

Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của NHNTVN, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của NHNTVN.

Ban kiểm soát có 06 thành viên, trong đó có 04 thành viên chuyên trách và 02 thành viên kiêm nhiệm (một thành viên do Bộ trưởng Bộ Tài chính giới thiệu, một thành viên do Thống đốc NHNN giới thiệu). Số lượng thành viên Ban kiểm soát do Hội đồng quản trị quyết định.

Giúp việc cho ban kiểm soát là phòng Kiểm toán nội bộ.

Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc:

Tổng giám đốc NHNTVN là đại diện pháp nhân của NHNTVN, là người chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, trước pháp luật về việc điều hành hoạt động hàng ngày theo nhiệm vụ, quyền hạn quy định. Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng và bộ máy các phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ.

Trong đó, bộ máy giúp việc Tổng giám đốc bao gồm:

 Các Phó Tổng giám đốc

 Kế toán trưởng

 Các Phòng, Ban chuyên môn, nghiệp vụ

 Phòng Kiểm tra, kiểm soát nội bộ (gọi tắt là Phòng Kiểm tra nội bộ)

Hệ thống của NHNTVN có 1 Sở Giao dịch và các chi nhánh khắp cả nước. Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của Sở giao dịch, chi nhánh của NHNTVN gồm:

 Giám đốc và các Phó giám đốc

 Trưởng phòng kế toán và các phòng chuyên môn, nghiệp vụ

 Các phòng giao dịch

 Bộ phận kiểm tra, kiểm soát nội bộ

Ngoài ra, trong phát triển kinh tế của Việt Nam đã hình thành hai trung tâm kinh tế, tài chính lớn là Hà Nội và Hồ Chí Minh, nên chi nhánh NHNTVN tại Hồ Chí Minh mang tính chất đặc biệt. Với tầm quan trọng của chi nhánh Hồ Chí Minh là chi nhánh đầu mối cho các hoạt động của NHNTVN tại phía Nam, nên cơ cấu bộ máy điều hành của chi nhánh này do một Phó Tổng giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh phụ trách, dưới đến là các Phó giám đốc và cơ cấu phòng ban tương đối giống với Hội sở chính.

Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức theo khối công ty của NHNTVN

Nguồn : Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

Trải qua hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, NHNTVN đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển thăng trầm nên cùng với sự phát triển, cơ cấu tổ chức của NHNTVN cũng có những thay đổi để phù hợp với nhu cầu hoạt động kinh doanh của mình. Tới cuối năm 2006, trước nhu cầu cấp bách của hội nhập kinh tế thế giới, NHNTVN đã phát triển lớn mạnh theo hướng tập đoàn tài chính đa năng (Sơ đồ 2.2) với 01 Hội sở chính, 01 Sở Giao dịch, 60 chi nhánh, 61 phòng giao dịch và 04 công ty con trực thuộc trên toàn quốc; 02 văn phòng đại diện và 01 công ty con tại nước ngoài, với đội ngũ cán bộ lên tới trên 7.000 người. Ngoài ra, NHNTVN còn tham gia góp vốn, liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như bảo hiểm, bất động sản, ngân hàng tài chính...

Cơ chế hoạt động Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam :

 NHNTVN là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, do đó chịu sự quản lý của NHNN. Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc đều do Thống đốc Ngân hàng nhà nước bổ nhiệm. Tổng giám đốc- theo qui định pháp lý đối với khối Doanh nghiệp – là người đứng đầu doanh nghiệp chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, các Phó tổng Giám đốc chỉ là người thừa hành giúp việc cho Tổng Giám đốc .

 Mặc dù hoạt động của NHNTVN là theo ngành dọc từ Hội sở chính cho đến các chi nhánh, tuy nhiên, theo luật Việt Nam thì các chi nhánh của NHTNVN đều phải chịu sự giám sát và tác động của NHNN các tỉnh, thành phố có chi nhánh NHNTVN.

 Mô hình NHNTVN là đại diện cho mô hình NHTMNN:

Mô hình hoạt động của các phòng ban chức năng được tổ chức chủ yếu là theo loại hình sản phẩm/nghiệp vụ: với mô hình này thì một khách hàng sẽ do nhiều bộ phận phục vụ.

Tổ chức phi tập trung các mảng hoạt động được tổ chức riêng lẻ theo từng chi nhánh, phòng ban.

Chưa có sự phân tách thực sự theo các kênh kinh doanh hoặc chức năng.

Hoạt động tác nghiệp là phân tán.

Mạng lưới chi nhánh hoạt động phần lớn độc lập với Hội sở Chính trong việc thu hút và phục vụ khách hàng. Các Giám đốc được khoán cho tự hoạt động trên địa bàn của mình trong phạm vi thẩm quyền tương đối hẹp.

2.2.1.2. Hạn chế của mô hình tổ chức và quản trị của NHNTVN

Những hạn chế phát sinh từ những qui định hiện hành của Nhà nước

Chồng chéo trong quản lý ngân hàng với vai trò là “chủ sở hữu/chủ quản” gây khó khăn cho hệ thống NHTMNN nói chung và NHNTVN nói riêng trong hoạt động của mình, nhất là khi cần xin ý kiến cấp trên:

NHNN quản lý chung với vai trò là cơ quan chủ quản

Vai trò không rõ ràng của Bộ tài chính trong việc thực hiện trách nhiệm là “cổ đông chủ sở hữu” của mình (ví dụ: chỉ quản lý một phần như trong việc cấp vốn, chủ sở hữu về vốn...).

Bộ Lao động thương binh và Xã hội quản lý về tiền lương, lao động...

 Sự chậm trễ của “chủ sở hữu” trong việc nâng tỷ lệ an toàn vốn lên theo các quy định chuẩn mực quốc tế và thông lệ quốc tế tốt nhất.

 Thẩm quyền không rõ ràng cùng với sự can thiệp của các cơ quan Nhà nước ảnh hưởng đến quá trình xử lý nợ, xiết nợ, bảo vệ quyền lợi chính đáng của chủ nợ và những hoạt động khác của ngân hàng.

 Chưa áp dụng các chuẩn mực kế toán quốc tế (IAS – hay chuẩn mực báo cáo tài chính quốc tế - IFRS); thiếu các báo cáo bên ngoài dựa trên IAS.

 Thiếu hệ thống khuyến khích ngoài lao động (bao gồm cả các hình thức thưởng cũng như phạt đối với kết quả làm việc của người lao động), nhằm đảm bảo mọi công việc được thực hiện tốt và từ đó đảm bảo việc hoàn thành các mục tiêu của ngân hàng.

 Thiếu quyền tự quyết trong những quyết định của Hội đồng quản trị NHNTVN, bên cạnh đó những quyết định kinh doanh hàng ngày của Ban Điều hành cũng thường bị các phòng ban của NHNN chi phối.

 Vai trò và trách nhiệm không được xác định rõ ràng giữa Ban điều hành và Hội đồng quản trị.

 Thiếu những hướng dẫn về các chuẩn mực, quy trình và chính sách kiểm toán nội bộ toàn diện với Uỷ ban Kiểm toán trực thuộc hội đồng quản trị.

 Thiếu định hướng đầu tư để phát triển công nghệ thông tin ngân hàng.

 Xung đột phát sinh trong quá trình xây dựng một cơ cấu lương hiện đại cho NHNTVN từ cơ chế lương thưởng không thích hợp và chịu sự giám sát của ba bộ (NHNN, Bộ tài chính, Bộ Lao động) đối với các NHTMNN nói chung.

Những hạn chế chủ quan của NHNTVN

 Về nguyên tắc Hội đồng quản trị sẽ là các thành viên đại diện cho các cổ đông để giám sát doanh nghiệp hoạt động theo các tiêu chí đảm bảo có lợi nhất cho các cổ đông. Tuy nhiên, NHNTVN lại chỉ có 1 cổ đông duy nhất là Nhà nước, do đó trong các quy định hiện hành về nhiệm vụ của Hội đồng quản trị tất yếu có sự chồng chéo nhất định với nhiệm vụ của Ban điều hành vì nói cho cùng cả hai đều là đại diện cho một “chủ sở hữu” duy nhất.

 Chế độ “Thủ trưởng” trong Doanh nghiệp nói chung và NHNTVN nói riêng đã dồn hết gánh nặng lên vai của Tổng Giám đốc, các Phó Giám đốc chỉ là người giúp việc. Cơ chế này gây nên sự quá tải trong điều hành và xử lý công việc bị “thắt nút” (vì theo điều kiện pháp lý thì tất cả mọi hoạt động đều phải trình lên Tổng giám đốc) đồng thời nó không tạo môi trường cho các thành viên khác của Ban lãnh đạo phát huy hết khả năng của mình để có một cơ chế điều hành “lãnh đạo tập thể ” đúng của nó. Hơn nữa, cơ chế này dễ đẩy Ban điều hành vào cung cách làm việc sự vụ không có thời gian hoạch định chiến lược.

 Chưa có mô hình chuẩn cho các chi nhánh, các chi nhánh hoạt động độc lập với nhau và độc lập với Hội sở chính, trong nhiều trường hợp các chi nhánh lại có sự cạnh tranh và xung đột lẫn nhau. Chế độ hoạt động và chính sách khách hàng, mỗi chi nhánh lại khác nhau và chịu sự chi phối của các cơ quan quản lý khác trên địa bàn (NHNN tỉnh, Thuế, UBND...).

 Do hoạt động của các NHTMNN nói chung là kinh doanh theo sản phẩm/nghiệp vụ, tức là có nhiều phòng ban chức năng cùng phục vụ một khách hàng, dễ dẫn đến tình trạng chồng chéo, đùn đẩy trách nhiệm kéo dài thời gian tác nghiệp gây khó khăn cho khách hàng - tiềm ẩn nguy cơ mất khách khi cạnh tranh gay gắt đặc biệt với NHNNg.

 Do NHNTVN là doanh nghiệp nhà nước nên chỉ tiêu kế hoạch được Bộ tài chính giao hàng năm nên thường bị động, khó khăn trong việc xây quy trình hoạch định chiến lược và lên kế hoạch kinh doanh hàng năm.

 Thiếu tính rõ ràng và trách nhiệm trong hoạt động, thiếu quy chuẩn về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và các cán bộ, hơn nữa chưa có các thông lệ, chính sách cũng như mô thức quản lý dựa trên cơ sơ khả năng sinh lời (mục tiêu lợi nhuận chưa được chú trọng đúng mực).

 Quản lý tác nghiệp và tổ chức nội bộ còn yếu và chưa tập trung, những lĩnh vực sau đây còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:

Công tác quản lý tài chính và hệ thống thông tin quản lý (MIS – Management of Information System) đã được thiết lập từ trong dự án hiện đại hóa ngân hàng do Ngân hàng thế giới tài trợ nhưng đến nay chưa chính thức được đưa vào sử dụng.

Chưa có hệ thống quản lý tài sản nợ/có hiệu quả

Chưa có hệ thống quản lý các loại rủi ro hoạt động như rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản, rủi ro tỷ giá một cách đồng bộ và hiệu quả.

Hệ thống kiểm toán nội bộ mới được thiết lập và chưa có tính hệ thống, chủ yếu chỉ thực hiện chức năng thẩm định báo cáo tài chính.

 Cơ cấu và văn hoá quản lý phân tán (quản lý kinh doanh theo Chi nhánh- cung cách quản lý phân tán) hiện tại chưa cho thấy một cái nhìn tập trung (chưa quản lý tập trung nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh) và chưa cho phép đưa ra các quyết định phù hợp trong kinh doanh.

 Cơ cấu quản lý hiện tại chưa cho phép đưa ra các quyết định phù hợp về nguồn nhân lực vì trên thực tế chế độ lương, thưởng của NHNTVN do 3 Bộ quản lý và giao hàng năm không tạo điều kiện khuyến khích cũng như phân loại cán bộ theo hiệu quả công việc.

 Thiếu các khoản đầu tư về công nghệ và hệ thống thông tin ngân hàng.

 Hoạt động thiếu hiệu quả và sự tham chiếu thái quá tới NHNN cho những hoạt động kinh doanh mới. Đây là hậu quả của sự bảo thủ trong quá trình ra quyết định do ngân hàng còn e ngại những phản ứng thất thường của các cơ quan chức năng trước mỗi hình thức kinh doanh mới.

 Thiếu phương pháp kiểm toán dựa trên cơ sở rủi ro với kênh báo cáo kiểm toán nội bộ độc lập với Uỷ ban Kiểm toán theo thông lệ quản trị doanh nhiệp được chấp nhận chung trên thế giới.

Mảng hoạt động thẻ là thế mạnh của NHNTVN, tuy nhiên hiện nay bộ phận thẻ là một phòng trực thuộc Hội sở chính, với cơ cấu phòng như hiện nay các mảng tác nghiệp sẽ không được chủ động, không có các bộ phận chuyên trách về an ninh, phát triển sản phẩm...đồng thời sẽ khó quản lý một cách thống nhất với số lao động lên đến gần 90 người.

 Hoạt động của các công ty con bị bó hẹp do hạn chế về qui mô và tiềm lực tài chính.