Đánh Giá Về Kỹ Năng Của Quản Lý Tại Các Doanh Nghiệp Kinh Doanh Dịch Vụ Lưu

mức 4.00. Năng lực chuyên môn được đánh giá cao là do quản lý các khách sạn đều là những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm và thường xuyên được đào tạo nâng cao trình độ. Năng lực được đánh giá thấp nhất của ban giám đốc khách sạn đó là năng lực về “Kinh doanh và Marketing”. Các chủ khách sạn cho biết, hiện nay thị trường du lịch phát triển kèm theo đó là áp lực cạnh tranh rất lớn. Họ xác định được việc muốn thu hút được nhiều khách hàng thì công tác marketing phải được triển khai hiệu quả, tuy nhiên, hiện nay theo quản lý các khách sạn thì năng lực marketing của họ đang còn hạn chế, chưa theo kịp các xu hướng marketing mới. Bên cạnh đó, các chủ doanh nghiệp nhận thấy họ thiếu các công cụ để dự báo nhu cầu của thị trường và khách hàng. Hiện nay, việc dự báo nhu cầu của khách hàng vẫn chủ yếu vẫn dựa vào kinh nghiệm quản lý và kinh nghiệm làm việc.

Các chủ nhà nghỉ tự đánh giá năng lực chuyên môn thấp hơn đối với ban giám đốc khách sạn. Các kiến thức về “Hiểu biết pháp luật, chính sách và các quy định” chỉ được đánh giá đạt mức 3.89.

Điểm chung của quản lý các chủ cơ sở lưu trú đều tự nhận thấy khó khăn và thách thức trong xu hướng du lịch mới hiện nay, đặc biệt là hoạt động marketing và marketing trực tuyến. Phần lớn các khách sạn đều liên kết với các Đại lý du lịch trực tuyến (OTA) như Booking.com, Agoda, TripAdviser như một kênh quảng bá cho mình. Tuy nhiên, sự thiếu hiểu biết về cách thức hoạt động cũng như các kinh nghiệm thực tế, khiến các chủ cơ sở lưu trú e ngại và chần chừ trong việc áp dụng mô hình các marketing mới, và điều này khiến thị phần của các cơ sở này khó được mở rộng.

Kết quả điều tra của tác giả ở Bảng 3.6 cho thấy có sự chênh lệch điểm trung bình tiêu chí đánh giá các năng lực của các đối tượng nêu trên. Nguyên nhân là do trình độ nhận thức và học vấn của các đối tượng khác nhau. Ngoài ra đối tượng quản lý khách sạn là những người trực tiếp phụ trách chuyên môn, trong khi chủ đầu tư/quản lý nhà nghỉ là những đối tượng thay đổi nghề nghiệp/sinh kế từ những ngành nghề khác. Đồng thời đối tượng khách hàng của các cơ sở kinh doanh là khác nhau dẫn đến yêu cầu, đòi hỏi về năng lực chuyên môn nghiệp vụ của các nhóm đối tượng quản lý này cũng là khác nhau.

Kỹ năng

Bảng 3.7. Đánh giá về Kỹ năng của quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú

Kỹ năng	ĐTB
Kỹ năng	Quản lý khách sạn	Quản lý nhà nghỉ
1	Ra quyết định	4.02	3.32
2	Tầm nhìn và định hướng chiến lược	3.24	2.95
3	Lập và triển khai kế hoạch	4.28	3.41
4	Tương tác hiệu quả với nhân viên	4.50	3.66
5	Hướng dẫn, đào tạo, đánh giá và phát triển cấp dưới	4.61	3.53
6	Theo dõi sự hài lòng của khách hàng	4.33	4.27
7	Quản lý và thông tin hiệu quả	3.85	3.14
8	Quản lý tác động của nhân viên thời vụ đến cơ sở kinh doanh	4.52	3.85
9	Ngoại ngữ	3.82	2.87

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 244 trang tài liệu này.

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Ngoạ i ngữ

Quản lý tác động của

nhân viên thời vụ đến…

Ra quyết định 5

Tầm nhìn và định hướng chiến lược

Lậ p và tri ển khai kế hoạch

Quả n l ý và thông tin hiệu

quả

Theo dõi sự hài lòng của

khá ch hàng

Tương tác hiệu quả với nhân viên

Hướng dẫn, đào tạo,

đánh giá và phát triển…

Quả n l ý khách sạn

Quả n l ý nhà nghỉ

Sơ đồ 3.2. Đánh giá về Kỹ năng của quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Qua kết quả khảo sát ở bảng 3.7 cho thấy, các kỹ năng liên quan đến quản lý, điều hành của quản lý các khách sạn đạt kết quả tự đánh giá khá cao. Cao nhất là năng lực “Hướng dẫn, đào tạo, đánh giá và phát triển nhân viên cấp dưới” với mức đánh giá là

4.61. Năng lực này được đánh giá cao vì công tác đào tạo và phát triển nhân viên của các khách sạn được chú trọng thực hiện rất tốt. Các quản lý khách sạn với vai trò là người quản lý, thường xuyên được cử đi đào tạo, do vậy họ là những người có năng lực chuyên môn tốt. Vì vậy, các khách sạn thường áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ, đối với hình thức này các nhà quản lý chính là người trực tiếp đào tạo nhân viên. Đối với mỗi khách sạn khác nhau thì đội ngũ quản lý có những phương án đào tạo và phát triển nhân viên khác nhau. Ví dụ, khách sạn Vĩnh Hoàng là một khách sạn được đánh giá tốt về việc đào tạo và phát triển nhân viên, các nhà quản lý khách sạn có mục tiêu rõ ràng đó là nâng cao năng lực làm việc của nhân viên để đảm bảo việc hoàn thành tốt công việc. Nhờ đó, doanh nghiệp không cần tuyển thêm nhân viên nên các chế độ đãi ngộ cho nhân viên được duy trì ở mức cao. Đây cũng là một trong số ít những doanh nghiệp cảm thấy số lượng nhân lực hiện tại của doanh nghiệp đã đủ cho hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, mức độ hài lòng của khách hàng đóng vai trò quyết định trong hoạt động kinh doanh lưu trú. Nhận thức được vấn đề này, chủ đầu tư/quản lý khách sạn rất chú trọng đào tạo/tái đào tạo nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trên vẫn chưa có quy trình đào tạo bài bản, phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng doanh nghiệp. Ngoài ra, qua điều tra khảo sát của tác giả nhận thấy một số khách sạn có chính sách thu hút nhân lực có chuyên môn và kỹ năng cao từ các khách sạn khác. Sự cạnh tranh thu hút đối tượng lao động này diễn ra ngày càng gay gắt.

Tuy nhiên, năng lực này của chủ các nhà nghỉ không được đánh giá cao, nguyên nhân là do các nhà nghỉ thường hoạt động với quy mô nhỏ, đối tượng khách hàng có yêu cầu thấp. Chủ nhà nghỉ thường chỉ thuê người làm các công việc lao động phổ thông/thời vụ, do vậy công tác đào tạo và phát triển nhân viên không được chú trọng. Nhân viên mới không được đào tạo và hướng dẫn công việc một cách kỹ lưỡng và làm việc theo thói quen.

Bên cạnh đó năng lực “Theo dõi sự hài lòng của khách hàng” cũng là một năng

lực được đánh giá cao, với mức đánh giá là 4.33 đối với ban giám đốc khách sạn, và đạt mức 4.27 đối với chủ nhà nghỉ. Nguyên nhân là do các nhà nghỉ thường có lượng khách ít hơn nên các chủ nhà nghỉ có nhiều thời gian để quan tâm đến nhu cầu của khách và trợ giúp thông tin khi khách yêu cầu. Đặc biệt, khách du lịch nước ngoài rất thích sự thân thiện của những chủ nhà nghỉ/homestay tại khu vực Phong Nha.

Năng lực “Quản lý tác động của nhân viên thời vụ đến cơ sở kinh doanh” được các nhà quản lý tự đánh giá khá cao, ở mức 4.52. Năng lực này khá đồng đều ở cả 2 đối tượng quản lý của khách sạn và của nhà nghỉ. Nếu như trước đây, tính thời vụ trong du lịch ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạt động của các doanh nghiệp, thì hiện nay các doanh nghiệp đã chủ động hơn trong việc ứng phó với tác động của tính thời vụ trong du lịch. Cụ thể, ở một số khách sạn lớn như Mường Thanh, Vĩnh Hoàng... các nhà quản lý thường chủ động liên hệ với các trường đào tạo về du lịch như Cao đẳng du lịch Huế, trường TC du lịch – công nghệ số 9 Quảng Bình nhằm tuyển các sinh viên/học viên đang theo học về làm nhân viên thời vụ. Vì có được đào tạo đúng chuyên ngành ở trường nên các nhân viên này thường làm quen với công việc rất nhanh, các doanh nghiệp chỉ cần đào tạo thêm từ 3 – 5 buổi là các nhân viên này có thể chủ động làm việc. Đối với các nhà nghỉ cũng vậy, họ chủ động thuê các sinh viên nghỉ hè trên địa bàn nhằm bổ sung vào số lượng nhân lực còn thiếu tại doanh nghiệp. Mặc khác, các khách sạn lớn thường sử dụng thời gian vào mùa thấp điểm để đào tạo nhân viên, do đó, vào mùa cao điểm nhân viên của họ sẽ có đủ năng lực để làm việc hiệu quả hơn, tránh được việc phải thuê thêm nhiều lao động thời vụ.

Các năng lực về “Ra quyết định”, “Tầm nhìn và định hướng chiến lược”, “Lập và triển khai kế hoạch” là những năng lực rất cần thiết cho nhà quản trị, vì vậy, những năng lực này được các nhà quản lý các khách sạn tự đánh giá khá cao. Tuy nhiên, đối với chủ/quản lý các nhà nghỉ thì năng lực về “Tầm nhìn và định hướng chiến lược” và “Lập và triển khai kế hoạch không được đánh giá cao”, đặc biệt là đối với chủ các nhà nghỉ ở địa bàn Vườn Quốc gia Phong Nha – Kẻ Bàng. Hầu hết các chủ nhà nghỉ này chỉ làm việc theo kinh nghiệm từ bản thân họ, ít có định hướng phát triển trong tương lai. Mục tiêu của họ thường chỉ trong ngắn hạn, đó là tối đa hóa lợi nhuận và rút ngắn

thời gian thu hồi vốn. Ngoài ra, chủ khách sạn/homestay thường đề ra quyết định và tầm nhìn kinh doanh theo mô hình và phương pháp sao chép lẫn nhau. Các hành vi ra quyết định không mang tính đổi mới, sáng tạo và thiếu sự hiểu biết về xu thế và môi trường kinh doanh dịch vụ lưu trú. Mục tiêu kinh doanh và chương trình thực hiện không rõ ràng, thường chỉ mang tính chất học tập và sao chép mô hình kinh doanh của các cơ sở khác.

“Ngoại ngữ” vẫn là một năng lực được đánh giá là thấp nhất. Mặt dù làm việc ở vị trí quản lý các khách sạn lớn, tuy nhiên họ lại ít phải tiếp xúc với khách nước ngoài, nên trình độ tiếng Anh cũng chưa có cơ hội được trao dồi thêm. Thị trường khách nước ngoài lưu trú tại các khách sạn chiếm tỷ lệ rất thấp so với du khách trong nước (khách nước ngoài chủ yếu tập trung lưu trú tại các cơ sở kinh doanh lưu trú tại Vườn Quốc gia phong Nha – Kẻ Bàng. Ngoài ra, chuyên ngành đào tạo của các chủ đầu tư/quản lý khách sạn đa phần không phải là chuyên ngành ngoại ngữ. Đồng thời các đối tượng trên không có nhiều thời gian để tự học tập nâng cao trình độ ngoại ngữ và phương pháp đào tạo/học tập chưa phù hợp. Vì vậy, với kỹ năng ngoại ngữ, nhóm nhân sự này tự đánh giá ở mức điểm 3.82. Tương tự như vậy, năng lực ngoại ngữ của chủ nhà nghỉ cũng là năng lực được đánh giá thấp nhất, chỉ đạt mức 2.87. Các chủ nhà nghỉ cho biết, mặc dù nhận thấy tầm quan trọng của ngoại ngữ trong ngành dịch vụ du lịch, tuy nhiên rất khó để họ có thể học lại từ đầu. Do vậy, trong quá trình hoạt động họ chủ yếu giao tiếp bằng những câu đơn giản và sử dụng thêm ngôn ngữ cơ thể và các hình ảnh để hỗ trợ việc giao tiếp.

Các chủ nhà nghỉ nhận thấy sự tương tác đối với nhân viên chưa đạt hiệu quả cao với mức điểm tự đánh giá là 3.66. Đối với họ, các công việc liên quan đến tài chính và khách hàng đều do chủ nhà nghỉ đảm nhận, nhân viên được thuê hầu hết đảm nhiệm nhiệm vụ dọn dẹp vệ sinh. Do vậy, sự tương tác giữa chủ và nhân viên vẫn chưa hiệu quả.

Thái độ

Bảng 3.8. Đánh giá về Thái độ của quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú

Thái độ	ĐTB
Thái độ	Quản lý khách sạn	Quản lý nhà nghỉ
1	Cống hiến trong công việc	4.82	4.00
2	Mưu cầu phát triển bản thân	4.50	3.74
3	Yêu thích công việc chuyên môn	4.28	4.24
4	Hướng tới mục tiêu và kết quả	4.39	4.18
5	Thích ứng với sự thay đổi	3.91	3.76

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Cống hi ến trong công việc

Thích ứng với s ự thay đổi

Mưu cầu phát triển bản

thân

Hướng tới mục tiêu và kết quả

Yêu thích công vi ệc

chuyên môn

Quả n l ý khách sạn

Quả n l ý nhà nghỉ

Sơ đồ 3.3. Đánh giá về Thái độ của quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019) Bảng 3.8 cho thấy kết quả đánh giá về thái độ của quản lý/chủ tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú, cũng như hai nhóm năng lực đã phân tích ở trên, kết quả tự đánh giá về Thái độ của quản lý các khách sạn cao hơn các năng lực này của chủ các nhà nghỉ. Nguyên nhân là chênh lệch mức đãi ngộ/thu nhập so với các vị trí công việc/chức danh khác. Trong đó, các quản lý khách sạn đánh giá cao “Sự

cống hiến trong công việc” của bản thân và “Sự yêu thích” của họ đối với công việc họ đang làm với mức đánh giá lần lượt là 4.82 và 4.28. Họ luôn làm việc nhằm hướng tới mục tiêu công việc, tương tác hiệu quả với nhân viên. Khả năng “Thích ứng với sự thay đổi” của nhóm nhân lực này cũng không thật sự cao, theo họ, mỗi khi có sự thay đổi về công việc hay môi trường kinh doanh, họ đều phải mất khá nhiều thời gian để thích ứng.

Đối với nhóm nhân lực là chủ các nhà nghỉ, luôn đặt mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận nên ý thức về phát triển bản thân không được họ chú ý, do vậy kết quả tự đánh giá cũng không đạt kết quả cao. Họ cũng là những người yêu thích công việc chuyên môn, luôn cống hiến trong công việc và làm việc hướng tới mục tiêu.

Nhóm năng lực riêng dành cho nhân sự quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú

Bảng 3.9. Đánh giá về năng lực dành riêng cho nhân sự quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú

Năng lực	ĐTB
Năng lực	Quản lý khách sạn	Quản lý nhà nghỉ
1	Quản lý hoạt động bộ phận lễ tân	4.43	4.36
2	Quản lý hoạt động bộ phần buồng	4.15	4.02
3	Quản lý các nguồn vật chất	4.78	4.50
4	Tổ chức sự kiện	4.39	3.14

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Khá ch s ạn

Nhà nghỉ

Quả n l ý hoạt động lễ

4tâ.4n3

Tổ chức s ự ki4ệ.3n9

4 Quả n l ý hoạt động bộ

.15

phầ n buồng

Quả n l ý cá c nguồn vật

4.78

chấ t

Sơ đồ 3.4. Đánh giá về Năng lực dành riêng cho quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Nhìn chung đội ngũ nhân sự quản lý tại các khách sạn và nhà nghỉ không có sự chênh lệch nhau về đánh giá về năng lực dành riêng cho các đối tượng này. Sự khác biệt lớn nhất là ở các năng lực về “Quản lý hoạt động bộ phần buồng” và “Tổ chức sự kiện”. “Quản lý hoạt động bộ phận lễ tân” được đánh giá cao đối với cả hai đối tượng quản lý tại khách sạn và nhà nghỉ vì việc nắm bắt tình hình hoạt động kinh doanh chủ yếu thông qua vào hai bộ phận này.

Thứ nhất, năng lực “Quản lý hoạt động bộ phận lễ tân”, trong cơ cấu tổ chức, trưởng bộ phận lễ tân thường được ủy quyền bởi giám đốc điều hành/chủ đầu tư trong việc ra các quyết định liên quan. Việc tự đánh giá năng lực quản lý nói chung và năng lực quản lý các bộ phận liên quan thường phụ thuộc vào năng lực quản trị của giám đốc điều hành và kiến thức chuyên môn. Các quản lý tại các khách sạn thường có xu hướng đánh giá khá cao năng lực này. Nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên là do cơ chế tuyển dụng (vị trí công việc, kinh nghiệm tương đương từ