Đánh Giá Về Thái Độ Của Quản Lý Tại Các Doanh Nghiệp Kinh Doanh Lữ Hành

“Hướng dẫn, đào tạo, đánh giá và phát triển cấp dưới” cũng có kết quả tự đánh giá thấp với mức điểm là 3.52. Nguyên nhân là do các doanh nghiệp lữ hành thường có quy mô nhỏ, với số lượng nhân viên ít, nên công tác đào tạo không thể thực hiện đồng bộ. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp này thường có xu hướng thu hút nhân lực từ các doanh nghiệp khác. Một số nhà quản lý cũng thể hiện tâm lý khá e ngại với công tác hướng dẫn và đào tạo cấp dưới, do một số nhân viên khi được đào tạo giỏi thì lại không ở lại doanh nghiệp làm việc mà tách ra mở công ty riêng hoặc chuyển sang công ty khác. Hậu quả sau khi đã đào tạo thì doanh nghiệp một mặt bị mất đi nhân sự, mặt khác lại thêm đối thủ cạnh tranh.

Kỹ năng ngoại ngữ là kỹ năng được nhóm đối tượng này đánh giá thấp nhất với mức tự đánh giá là 3.13. Mặc dù làm việc trong lĩnh vực du lịch, tuy nhiên không nhiều nhà quản lý có thể giao tiếp thành thạo bằng tiếng Anh, chưa kể đến các ngoại ngữ khác. Trong khi đó lượng khách quốc tế đến Quảng Bình ngày một gia tăng, và được dự đoán là lượng khách đến từ các quốc gia không nói tiếng Anh sẽ tăng mạnh trong thời kỳ tới ví dụ như du khách Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan. Các chủ doanh nghiệp cho rằng họ không có nhiều thời gian để học thêm ngoại ngữ và khi làm việc họ đã có sự hỗ trợ rất lớn từ nhân viên điều hành và hướng dẫn viên du lịch.

Thái độ

Bảng 3.12. Đánh giá về Thái độ của quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

Thái độ	ĐTB
1	Cống hiến trong công việc	4.77
2	Mưu cầu phát triển bản thân	4.30
3	Yêu thích công việc chuyên môn	4.34
4	Hướng tới mục tiêu và kết quả	4.66
5	Thích ứng với sự thay đổi	4.31

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 244 trang tài liệu này.

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Thích ứng với s ự thay

đổi

Thá i độ

Cống hi ến trong công

vi ệc

4.8

4.7

4.6

4.5

4.4

4.3

4.2

4.1

Mưu cầu phát triển

bản thân

Hướng tới mục tiêu và

kết quả

Yêu thích công vi ệc

chuyên môn

Sơ đồ 3.7. Đánh giá về Thái độ của quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Nhà quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành đánh giá cao năng lực “Cống hiến trong công việc, hướng tới mục tiêu và kết quả” của bản thân, với mức điểm lần lượt là 4.77 và 4.66. Đa phần cán bộ quản lý trực tiếp đều là chủ đầu tư/giám đốc nên việc tận tâm và cống hiến cho công việc đều gắn liền với lợi ích của bản thân và doanh nghiệp mà họ đang sở hữu. Do làm việc trong môi trường năng động, thường xuyên giao tiếp và tiếp xúc với du khách nên khả năng “Thích ứng với sự thay đổi” cũng khá cao. Thể hiện ở điểm trung bình là 4.31. “Mưu cầu phát triển bản thân” của nhóm nhân lực này mặc dù đạt kết quả tự đánh giá là thấp nhất ở mức 4.30. Tuy nhiên, so với mặt bằng khảo sát chung thì vẫn ở mức cao. Chủ các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành một mặt nhận thức được thực trạng về kiến thức chuyên môn và các kỹ năng của mình, mặt khác nhận thức được xu hướng phát triển du lịch của Tỉnh, do vậy, ý thức nâng cao trình độ bản thân của họ là rất cao.

Năng lực riêng dành cho nhân sự quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

Bảng 3.13. Đánh giá về năng lực dành riêng cho quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

Năng lực	ĐTB
1	Quản lý các hoạt động lữ hành	4.71
2	Quản lý chương trình du lịch	4.82
3	Thực hiện các quy định về sức khỏe, an toàn nghề nghiệp	4.25
4	Phát triển nhận thức của cộng đồng về du lịch	3.61
5	Duy trì hoạt động du lịch có trách nhiệm	3.59

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Quả n l ý cá c hoạt động

l ữ hà nh 5

Duy trì hoạ t động du

l ị ch có trá ch nhiệm

Quản lý chương trình

du lịch

Phá t tri ển nhận thức

của cộng đồng về du

l ị ch

Thực hi ện các quy đị nh

về s ức khỏe, an toàn

nghề nghiệp

Sơ đồ 3.8. Đánh giá về năng lực dành riêng cho quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Đối với các năng lực liên quan đến phát triển du lịch bền vững như năng lực “Phát triển nhận thức của cộng đồng về du lịch” và “Duy trì hoạt động du lịch có trách nhiệm” đều là các năng lực mà các nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nhận thức được là họ phải có, tuy nhiên, mức điểm tự đánh giá những năng lực này đối với bản thân họ đối với các năng lực này chỉ đạt mức trên trung bình với mức điểm đánh giá tương ứng là 3.61 và 3.59. Nguyên nhân là do ngoài các doanh nghiệp hoạt động ở khu vực Vườn Quốc gia Phong Nha - Kẻ Bàng là đã có những động thái nhằm phát triển du

lịch cho cộng đồng địa phương như công ty Oxalis với các hoạt động: sử dụng nguồn nhân lực tại địa bàn, đào tạo các kỹ năng về du lịch, xây dựng các khu nghỉ dưỡng thân thiện với môi trường du lịch, đảm bảo các hoạt động du lịch diễn ra một các có trách nhiệm cao; thì các doanh nghiệp ở địa bàn thành phố Đồng Hới vẫn chưa thực hiện tốt các năng lực này. Hoạt động chủ yếu của họ là đưa khách tới các địa điểm tham quan du lịch, chứ ít có các hoạt động quan tâm đến sự phát triển bền vững của du lịch cũng như người dân địa phương.

Trong khi đó, các năng lực về “Quản lý các hoạt động lữ hành”, “Quản lý chương trình du lịch” và “Thực hiện các quy định về sức khỏe, an toàn nghề nghiệp” được các nhà quản lý đánh giá cao. Quảng Bình với thế mạnh về du lịch hang động, các sản phẩm du lịch chưa thực sự phong phú và đa dạng, các loại hình du lịch về văn hóa không cạnh tranh được so với các địa phương khác. Nhu cầu của khách du lịch thường chỉ dừng ở việc khám phá hang động, trải nghiệm du lịch biển, do vậy, các chương trình du lịch được thiết kế ở Quảng Bình cũng khá đơn giản, điều này dẫn đến việc quản lý hoạt động lữ hành và chương trình du lịch đối với các nhà quản lý được thực hiện tốt. Bên cạnh đó, quản lý các doanh nghiệp chủ yếu là người dân địa phương, nên họ rất am hiểu về những sản phẩm du lịch mà mình cung cấp.

Du lịch Quảng Bình thiên về khám phá, trải nghiệm, do vậy các nhà quản lý luôn có ý thức thực hiện tốt các quy định về sức khỏe và an toàn nghề nghiệp cho nhân viên của mình. Nhờ vậy, hầu như không có sự cố nghiêm trọng nào liên quan đến an toàn nghề nghiệp xảy ra trên địa bản tỉnh.

3.3.3.3 Thực trạng nhân lực quản lý tại các nhà hàng

Kiến thức

Trước đây, phần lớn các nhà hàng do tư nhân thành lập với mục tiêu kinh doanh phục vụ khách du lịch trong mùa cao điểm, vì các chủ nhà hàng ít quan tâm đến công tác đào tạo, huấn luyện đánh giá nhân viên. Tuy nhiên, hiện nay các nhà hàng đã chú ý đầu tư nhiều đến cơ sở vật chất, kỹ thuật chế biến món ăn làm đa dạng đối tượng khách hàng nhằm hạn chế tính mùa vụ trong quá trình kinh doanh, vì vậy, một số nhà hàng đạt chuẩn đã chú ý hơn đến công tác quản trị nhân lực.

Bảng 3.14. Đánh giá về Kiến thức của quản lý tại các nhà hàng

Kiến thức	ĐTB
1	Hiểu biết pháp luật, chính sách và các quy định	4.63
2	Kiến thức về thị trường, sản phẩm và dịch vụ	4.42
3	Kiến thức về môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh	4.04
4	Kinh doanh và Marketing	3.13
5	Dự báo và nhận diện nhu cầu của thị trường và khách hàng	3.71
6	Quản trị nhân lực	3.96
7	Quản trị tài chính	3.92
8	Quản lý sự cố và các tình huống khẩn cấp	3.58
9	Quản trị rủi ro	3.13

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Quả n trị rủi ro

Quả n l ý s ự cố và các tình huống khẩn cấ p

Hi ểu biết pháp luật, chính s ách và cá c quy đị nh

Kiến thức về thị trường, sản phẩm và dịch vụ

Kiến thức về môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh

Quả n trị tài chính

Quả n trị nhân l ực

Kinh doanh và

Marketing

Dự báo và nhận diện nhu cầu của thị trường và khách hàng

Sơ đồ 3.9. Đánh giá về Kiến thức của quản lý tại các nhà hàng

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát (2019)

Theo kết quả khảo sát (Bảng 3.14) về Kiến thức của chủ/quản lý tại các nhà hàng có thể thấy, với kinh nghiệm của mình, các chủ/quản lý nhà hàng cũng có hiểu biết chung về pháp luật, chính sách và các quy định, có kiến thức về thị trường, sản phẩm và dịch vụ và họ cũng am hiểu về môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh của mình, với các mức điểm đánh giá tương ứng là 4.63, 4.42 và 4.04.

Cũng như các nhóm nhân lực quản lý khác, quản lý tại các nhà hàng nhận

thấy bản thân mình yếu ở năng lực “Kinh doanh và marketing” (3.13). Ngoài việc liên kết với các doanh nghiệp du lịch để có nguồn khách hàng ổn định, các nhà hàng hầu như không sử dụng thêm bất cứ hình thức marketing nào khác. Một số nhà hàng như Chang Chang, Everland thường xuyên chạy quảng cáo trên các trang mạng xã hội như Facebook hoặc cho nhân viên đăng các thông tin lên trang của nhà hàng, tuy nhiên, hiệu quả của các hoạt động này vẫn chưa đo lường được.

Năng lực “Quản lý tài chính” của họ vẫn chưa được đánh giá tốt, các chủ nhà hàng cho rằng năng lực quản lý chi phí hiệu quả, tránh lãng phí của họ vẫn chưa cao, nên mức đánh giá cho năng lực này chỉ đạt 3.92. Công tác “Quản trị nhân lực” của chủ các nhà hàng cũng gặp nhiều khó khăn, do đội ngũ nhân viên của nhà hàng thường biến động do các yếu tố về bản chất công việc và về tư tưởng của người lao động.

Năng lực “Quản lý sự cố và các tình huống khẩn cấp” được quản lý các nhà hàng tự đánh giá ở mức 3.58. Theo họ, họ vẫn còn lúng túng trong việc xử lý các tình huống khẩn cấp có thể xảy ra. Bên cạnh đó, các nhà hàng còn thiếu các công cụ để dự báo và nhận diện nhu cầu của thị trường và khách hàng. Thường thì các nhà hàng luôn có các kho dữ trữ thực phẩm, tuy nhiên, vì năng lực dự báo nhu cầu của khách hàng chưa tốt, nên trong nhiều trường hợp nhà hàng không chuẩn bị khối lượng thực phẩm đủ cho nhu cầu của khách hàng.

Kinh doanh nhà hàng phục vụ khách du lịch trong những năm gần đây trên địa bàn tỉnh Quảng Bình đã trở thành một xu hướng đầu tư mới khi mà thị trường ngành du lịch ngày một phát triển. Nhưng hiện nay kinh doanh nhà hàng vẫn đang gặp một số khó khăn, trở ngại. Một trong các nguyên nhân đó là vấn đề về nhân lực, trong đó năng lực “quản trị rủi ro” của đối tượng quản lý nhà hàng đóng vai trò rất quan trọng.

Theo kết quả khảo sát, năng lực “quản trị rủi ro” bị đánh giá thấp (điểm triung bình...) bởi các nguyên nhân;

Thứ nhất do hạn chế về năng lực quản lý của những người quản lý doanh nghiệp (tiềm lực, khả năng cạnh tranh, phân tích thị trường, tiếp thị). Mặc dù đa số

các đối tượng quản lý nhà hàng đều nhận thức được các rủi ro tiềm ẩn đối với môi trường kinh doanh dịch vụ ăn uống và ngay trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ thiếu các công cụ nhận biết, phân tích, đánh giá và xử lý những rủi ro trong quá trình quản lý. Vì vậy, chủ các cơ sở kinh doanh dịch vụ nhà hàng chỉ có thể nhận biết, lập quy trình xử lý những rủi ro liên quan đến hoạt động của mình như đảm bảo an ninh, an toàn cho khách. Các rủi ro liên quan đến môi trường kinh doanh và rủi ro về tài chính thì quản lý của các doanh nghiệp này thực hiện được.

Thứ hai, đối với rủi ro về tài chính (rủi ro đầu tư và quản lý đầu tư) là loại rủi ro thường gặp nhất trong hoạt động kinh doanh nhà hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Bình. Đa số các nhà hàng lớn (ở thành phố Đồng Hới và thị trấn Phong Nha) là các dự án đầu tư của các cá nhân/tổ chức/doanh nghiệp nhưng việc đánh giá và lựa chọn dự án đầu tư trên cơ sở phân tích khả năng sinh lời và mức độ rủi ro của các dự án đầu tư chưa được phân tích một cách khoa học và kỹ lưỡng (có thời điểm đầu tư theo phong trào). Bên cạnh đó hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc huy động và tổ chức sử dụng vốn. Doanh nghiệp sử dụng nhiều tiền mặt đòi hỏi phải có đủ thanh khoản để trả lương cho nhân viên, đầu tư cơ sở vật chất và các chi phí để duy trì hoạt động của nhà hàng. Để bắt đầu kinh doanh, chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra là khá lớn như chi phí thuê mặt bằng, chi phí mua nguyên vật liệu, xử lý chất thải, bảo hiểm và các chi phí phát sinh khác.

Rủi do doanh thu bán thấp có thể đến từ nhiều nguồn nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản xuất phát từ vấn đề kiểm soát tài chính. Việc không kiểm soát tốt tài chính dẫn tới kiểm soát doanh thu không chặt chẽ, tính toán chi phí không sát thực tế dẫn đến những khoản thất thoát không nhỏ. Nguyên nhân khiến doanh thu bán thấp liên quan đến chất lượng dịch vụ và môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh cao (20 nhà hàng Quảng Bình được Sở Du lịch Quảng Bình cấp giấy phép đạt chuẩn phục vụ khách du lịch)

Rủi ro bởi tác động của tính thời vụ du lịch (mùa cao điểm phục vụ khách du lịch từ tháng Tư đến tháng Tám hàng năm, còn lại là mùa thấp điểm). Tuy nhiên chỉ

sau mùa cao điểm lượng khách giảm nhanh chóng nhưng chi phí duy trì hoạt động vẫn giữ nguyên.

Ngoài ra, các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng trên địa bàn tỉnh còn đối mặt các rủi ro về tài chính khác như: rủi ro tín dụng (doanh nghiệp chậm trả nợ đến hạn nên bị các tổ chức tín dụng không cho vay mới hoặc cho vay với điều kiện ngặt nghèo hơn) và rủi ro thanh khoản (do năng lực quản lý dòng tiền yếu kém nên xảy ra thiếu hụt tiền mặt để thanh toán nợ đến hạn hoặc tài trợ cho các hoạt động quan trọng và khẩn cấp…)

Đối với rủi ro về nhân lực tác động đến hoạt động kinh doanh nói chung và nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh bao gồm: chủ doanh nghiệp, người quản lý, người lao động. Rủi ro về nhân lực đã và đang gây ra những hậu quả trong quản lý điều hành nhất là những rủi ro ở các vị trí quản lý cao cấp. Người lao động nói chung và đối tượng quản lý nói riêng sau khi đã được ký kết hợp đồng lao động và làm việc tại các bộ phận được một thời gian thì có xu hướng nhảy việc qua các doanh nghiệp khác có mức đãi ngộ cao hơn. Thậm chí có những đối tượng quản lý cấp trung gian (trưởng/phó giám đốc bộ phận) vận động toàn bộ nhân viên trong bộ phận mình chuyển việc cùng sang làm cho nhà hàng khác. Bên cạnh đó, theo kết quả khảo sát cho thấy rủi ro nguồn nhân lực phát sinh từ sự bất đồng trong mối quan hệ giữa các loại nhân lực với nhau (chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến) và nội bộ mỗi nhân lực (đam mê nghề nghiệp, thu nhập, môi trường làm việc).

Ngoài ra, qua kết quả khảo sát cho thấy các nhà hàng có qui mô nhỏ và vừa, chủ đầu tư kiêm nhiệm luôn chức danh giám đốc điều hành, bán hàng. Chủ đầu tư/quản lý phải cùng lúc kiểm soát hàng chục đầu việc. Do đó họ gặp rất nhiều trở ngại/sai lầm trong hoạt động “quản trị rủi ro” nói riêng và điều hành doanh nghiệp nói chung.

Xem tất cả 244 trang.

Ngày đăng: 12/04/2023