Lạm Phát Và Chỉ Số Giá Tiêu Dùng Qua Các Năm Như Sau:

tiêu cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty. Vì thế, thị trường nội địa được đánh

giá rất tiềm năng với số lượng người tiêu dùng nhiều.

Môi trường kinh tế: Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng: giá xăng tăng kéo theo giá cả tiêu dùng, các mặt hàng thực phẩm tăng. Điều này ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng. Hiện nay, người tiêu dùng tiết kiệm chi tiêu.

Bảng 2.18: Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng qua các năm như sau:

Năm

2009

2010

2011

2012 (Quốc hội phê duyệt)

Chỉ số giá tiêu dùng (%)

6.88

11.75

18.12

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 136 trang tài liệu này.

Nguồn: Tổng cục thống kê 24

Thực tế, theo nghiên cứu của TNS thì có đến 30% cho rằng mức sống sẽ xấu đi, 33% sẽ không được cải thiện và chỉ 37% sẽ được cải thiện tốt hơn. Tiêu dùng trong năm 2012 sẽ tiếp tục suy giảm về số lượng nhưng nhu cầu về chất lượng sẽ tăng cao khi có 90% chấp nhận chi tiêu ít đi để mua sản phẩm có chất lượng tốt, có thương hiệu.

Theo nghiên cứu của Nielsen thì lạm phát như hiện nay ở Việt Nam ảnh hưởng nghiêm trọng đến tiêu dùng. Chỉ có 7% NTD cho biết lạm phát không ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của họ. Tuy nhiên, có đến 54% người dân cắt giảm chi tiêu và chỉ mua những đồ dùng thiết yếu, 42% chủ động tìm mua sản phẩm khuyến mãi, giảm giá; 34% lượng mua hàng ít hơn và 24% chuyển sang mua hàng giá rẻ.

Một số chuyên gia kinh tế khuyến cáo doanh nghiệp cần tích cực cải thiện niềm tin của người tiêu dùng vào giá bán sản phẩm thông qua cắt giảm chi phí trung gian, vận chuyển, tăng cường tiết kiệm, giảm lợi nhuận. Trong khi đó, Nielsen lại lưu ý các doanh nghiệp cần chú trọng hơn vào nắm bắt nhu cầu tiêu dùng ở thị trường này, đưa ra các hình thức khuyến mãi liên quan đến giá,…

Về phía công ty BIM, trên lộ trình khép kín hoạt động sản xuất từ đầu vào sản xuất con giống – nuôi tôm – thu hoạch – chế biến – tiêu thị thì nhu cầu vốn hiện rất lớn, đặc biệt vốn đầu tư nuôi tôm thẻ cao gấp 2,5 lần so với tôm sú. Lãi suất không ổn định nên ảnh hưởng đến nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tỉ giá hoái đối cao nên ảnh hưởng đến chi phí nuôi tôm vì nguồn thức ăn thủy sản Việt Nam chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài. Điều này dẫn đến giá thành tôm đông lạnh cao.

Môi trường tự nhiên: Thời tiết không ổn định, những cơn mưa trái mùa xảy ra vào đầu vụ đã làm nhiệt độ thấp kéo dài, dễ phát sinh dịch bệnh đốm trắng, bệnh đầu vàng và hội chứng Taura dẫn đến chất lượng tôm giống kém. Đặc biệt, khi trời mưa, giọt nước mưa rơi xuống mặt nước ao gây ra tiếng động ảnh hưởng đến tôm, khiến cho tôm giảm ăn. Ngoài ra tôm sẽ tập trung ở đáy ao, nơi mà có hàm lượng khí độc cao và hàm lượng oxy rất thấp. Một số tôm bị kích thích lột xác bởi pH thấp. Đó là lý do thường sau những cơn mưa một số tôm chết mềm vỏ. Bên cạnh đó, thời tiết không ổn định, nhiệt độ thay đổi thường xuyên làm cho hệ số thức ăn nuôi tôm cao, điều này đẩy giá thành sản phẩm lên cao.

Môi trường nước bị ô nhiễm dễ sinh bệnh cho tôm, chi phí xử lý nước cao và hiệu quả nuôi trồng thấp, chất lượng tôm kém. Nhiều giai đoạn tôm dịch bệnh chết hàng loạt gây nên tình trạng thua lỗ.

Môi trường công nghệ: công nghệ chế biến thủy sản đông lạnh nói chung và tôm đông lạnh nói riêng ngày càng được phát triển theo hướng công suất lớn hơn và hiện đại hơn. Công ty BIM đã đầu tư hàng chục triệu USD cho các thiết bị đông lạnh, hầm lạnh, kho lạnh, dây chuyền cấp đông, máy làm đá, máy hút chân không, máy đóng gói và xe tải lạnh. Nhờ vậy, BIM đã đạt trình độ công nghệ tương đương với các nước trong khu vực và tiệm cận trình độ công nghệ thế giới. Đầu tư công nghệ chế biến hiện đại có thể nâng cao năng suất, tăng chất lượng sản phẩm và giảm chi phí.

Môi trường chính trị: Hiện nay có khá nhiều đạo luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh, gây cản trở đến hoạt động kinh doanh. Có nhiều quy định để bảo vệ lợi ích người tiêu dùng liên quan đến chất lượng sản phẩm, quảng cáo,… Nhiều cơ quan đã xác định hành vi gian lận trong kinh doanh và ngăn chặn những hành vi gian dối đối với người tiêu dùng. Hiện nay, có một số luật đang được sửa đổi như luật về quảng cáo, luật bảo vệ người tiêu dùng,…

Môi trường văn hóa: Hầu hết các phụ nữ như phụ nữ nội trợ thuần túy, công nhân viên chức, hoặc làm chủ (kinh doanh) mặc dù có đôi chút khác nhau trong công việc nhưng họ đều có điểm chung của người phụ nữ Á Đông: chăm lo cho gia đình và chồng con. Đó không những thể hiện tình yêu thương mà còn là nét đẹp tự hào của người phụ nữ thuần Việt. Chăm lo cho gia đình thể hiện qua việc

chăm sóc từng bữa cơm, giấc ngủ, vệ sinh chung cho gia đình. Vì dành rất nhiều quan tâm cho sức khỏe và dinh dưỡng nên bữa ăn gia đình đóng vai trò quan trọng, đó không chỉ là bữa ăn đơn thuần mà là tất cả sự quan tâm tỉ mỉ, cân nhắc chọn lọc thực phẩm và gia vị để mang đến từng món ngon và bổ dưỡng, và hợp vệ sinh an toàn thực phẩm, mà tiết kiệm.

2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty BIM (EFE)

Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài công ty BIM, tác giả đã xây dựng 2 bảng câu hỏi gồm bảng câu hỏi mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty BIM tại thị trường nội địa và bảng phân loại cho mỗi yếu tố (Chi tiết ở phụ lục 1) gởi cho các chuyên gia và sau đó xử lý số liệu. Từ kết quả này, tác giả đã tổng hợp nên ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty BIM.

Bảng 2.19: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT

Các yếu tố bên ngoài	Mức quan trọng	Phân loại	Điểm quan trọng
1	Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng	0,08	3	0,23
2	Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín	0,06	2	0,13
3	Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP	0,07	4	0,29
4	NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến	0,05	2	0,10
5	NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường	0,07	4	0,30
6	Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn	0,06	2	0,13
7	Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng	0,08	3	0,23
8	Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh	0,05	2	0,11
9	Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá	0,06	2	0,12
10	Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP	0,06	3	0,18
11	NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh	0,08	3	0,23
12	Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng	0,05	2	0,11
13	Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp	0,07	3	0,21
14	Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối	0,05	2	0,09
15	Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn	0,05	2	0,10
16	Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông	0,05	2	0,10
	Tổng cộng:	1,00		2,66

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Từ kết quả của ma trận đánh giá môi trường bên trong cho thấy, công ty BIM có tổng điểm quan trọng là 2,66 cao hơn mức trung bình là 2,5. Điều này chứng tỏ công ty đang phản ứng tốt với môi trường bên ngoài.

Kết luận chương 2

Ở chương này, tập trung phân tích tình hình nuôi và chế biến tôm của Việt Nam nói chung, của BIM và các công ty khác nói riêng để thấy được thế mạnh cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong thị trường nội địa.

Phân tích sâu về công ty BIM từ giai đoạn hình thành đến phát triển, các định hướng hoạt động và mục tiêu của công ty, đặc biệt tập trung các yếu tố bên trong của công ty như sản xuất, kinh doanh, tình hình tài chính, hoạt động Marketing,… từ đó có cái nhìn tổng thể và sâu sắc về công ty BIM. Chính những phân tích này giúp đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của công ty để tạo nền tảng hoạch định các chiến lược Marketing phù hợp.

Bên cạnh đó, phân tích các yếu tố bên ngoài như môi trường vĩ mô, môi trường vi mô. Trong đó tập trung phân tích yếu tố người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn của công ty để đánh giá các cơ hội cũng như thách thức của thị trường nội địa. Từ đó, kết hợp đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức như sau:

Các điểm mạnh:

- Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa

- Năng lực sản xuất dư thừa

- Quy trình sản xuất khép kín

- Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao

- Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng

- Chủ động nguồn nguyên liệu

- Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế

- Năng lực tài chính tốt

- Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt

- Đội ngũ quản lý trình độ cao

- Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp

Các điểm yếu:

- Sản phẩm hạn chế về chủng loại

- Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất

- Chưa có hệ thống phân phối

- Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa

- Chưa có website riêng

Các cơ hội:

- Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng

- Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín

- Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP

- NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến

- NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường

- Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn

- Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng

- Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh

Các nguy cơ:

- Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá

- Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP

- NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh

- Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng

- Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp

- Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối

- Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn

- Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông

Các yếu tố này làm cơ sở xây dựng ma trận SWOT đề xuất các chiến lược cho công ty và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược trong chương 3.

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2020

3.1. Cơ sở xây dựng các chiến lược Marketing‌

3.1.1. Sứ mạng và mục tiêu của công ty BIM

Sứ mạng của công ty

Sứ mạng của công ty BIM không chỉ đơn thuần là xây dựng một thương hiệu mà thông qua đó công ty mong muốn chia sẻ với cộng đồng những giá trị thành công thực sự của mình cũng như góp phần vào sự phát triển của một đất nước Việt Nam đang ngày càng lớn mạnh. Tầm nhìn của công ty là BIM trở thành tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam, đầu tư đa lĩnh vực ở trong và ngoài nước.

Mục tiêu của công ty

- Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu tôm đông lạnh, đặc biệt là thị trường Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản.

- Phát triển hoàn thiện trung tâm sản xuất và nghiên cứu giống tôm Phú Quốc.

- Nâng cấp cơ sở hạ tầng tại các khu nuôi tôm Đồng Hòa, Minh Thành. Mở rộng diện tích nuôi tôm tạo nguồn nguyên liệu ổn định và chất lượng.

- Đầu tư thêm máy móc chế biến hàng giá trị gia tăng tại nhà máy chế biến tôm.

- Mức độ tăng trưởng hàng năm của BIM khoảng 30% – 50% trong 3 năm đầu, 15 – 20% cho các năm kế tiếp đến năm 2020.

- Xây dựng thương hiệu BIM trong ngành thực phẩm.

- Tập trung quảng bá vào thương hiệu để tạo độ nhận biết thương hiệu cao.

- BIM chiếm 30% thị phần tôm đông lạnh cả nước.

Khách hàng mục tiêu của công ty: Phụ nữ 25 – 49 tuổi, tầng lớp trung và cao cấp, phụ trách chính việc nội trợ và mua sắm thực phẩm cho gia đình, đi siêu thị mua thực phẩm ít nhất 1 lần/ tuần, nấu ăn ít nhất 4 ngày/tuần và có nấu món tôm cho gia đình và bản thân ăn ít nhất 3 lần/ tháng.

3.1.2. Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)

Đối tượng phân tích SWOT là lựa chọn chiến lược Marketing cho sản phẩm

tôm đông lạnh tại thị trường nội địa.

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của công ty BIM

Cơ hội (O)	Thách thức (T)
O1: Thị trường tôm đông	T1: Chỉ số giá tiêu dùng
lạnh lớn và tiềm năng	cao, NTD nhạy cảm về
O2: Ít công ty đủ điều kiện	giá
nuôi tôm trong quy trình khép	T2: Thị trường ngày càng
kín	yêu cầu khắt khe về
O3: Tôm tươi trên thị trường	ATVSTP
không đảm bảo ATVSTP	T3: NTD có thói quen sử
O4: NTD sử dụng mạng điện	dụng tôm tươi, không
tử ngày càng phổ biến	thích tôm đông lạnh
O5: NTD chưa trung thành	T4: Thị trường phong
với nhãn hiệu trên thị trường	phú sản phẩm tôm giá trị
O6: Số lượng lớn nhà hàng	gia tăng
và khách sạn	T5: Giá tôm đông lạnh
O7: Nhu cầu của NTD chưa	trên thị trường thấp
được đáp ứng	T6: Nhiều đối thủ cạnh
O8: Các siêu thị lớn nhỏ đều	tranh có hệ thống phân
có tủ đông, kho lạnh	phối
	T7: Sản phẩm mới khó
	vào hệ thống siêu thị lớn
	T8: Các cửa hàng tiện
	ích/tạp hóa không có tủ
	đông
Điểm mạnh (S)	Kết hợp SO	Kết hợp ST
S1: Mục tiêu công ty thâm	S1S4S5S6S8O1 => Chiến	S1S2S3S6S7S11T1T4T
nhập thị trường nội địa	lược đa dạng hóa sản phẩm	6 => Chiến lược giá thấp
S2: Năng lực sản xuất dư thừa	bằng nhiều chủng loại sản	S1S8S9S10S11T8T9 =>
S3: Quy trình sản xuất khép	phẩm, nhiều bao bì đóng gói,	Chiến lược phân phối
kín	nhiều chất lượng, size cỡ,…	rộng khắp vào các siêu
S4: Công nghệ hiện đại, trình	S1S2S6S8S11O1O6O8 =>	thị lớn nhỏ, cửa hàng tiện

độ ứng dụng cao

Chiến lược kênh phân phối	ích/tạp hóa và các nhà
S5: Sản phẩm đạt nhiều chứng	mật độ cao trên phạm vi toàn	hàng khách sạn trên toàn
nhận tiêu chuẩn chất lượng	quốc. Bên cạnh các kênh	quốc
S6: Chủ động nguồn nguyên	phân phối như siêu thị, cửa	S1S8S10T2T3T4 =>
liệu	hàng tiện ích/tạp hóa, nhà	Chiến lược chiêu thị kéo
S7: Công nhân lành nghề mặt	hàng, khách sạn, BIM còn	tập trung các hoạt động
hàng sơ chế	mở rộng các cửa hàng thương	xúc tiến hỗn hợp vào
S8: Năng lực tài chính tốt	hiệu BIM giống hình thức	người tiêu dùng
S9: Tổ chức giữa các phòng	của Vissan và Cholimex
ban khá tốt	S4S5S8O1O3O4O5O7O8
S10: Đội ngũ quản lý trình độ	=> Chiến lược chiêu thị kết
cao	hợp đẩy và kéo tập trung vào
S11: Mối quan hệ tốt với	cả người tiêu dùng và kênh
nhiều nhà cung cấp	phân phối.
Điểm yếu (W)	Kết hợp WO	Kết hợp WT
W1: Sản phẩm hạn chế về	W1W2O1O3O5O7 =>	W1W2T2T3T4 =>
chủng loại	Chiến lược sản phẩm cơ bản	Chiến lược sản phẩm cơ
W2: Chưa có phòng R&D, lab	chất lượng trung bình, chỉ	bản chất lượng cao bằng
tại cơ sở sản xuất	đưa ra thị trường sản phẩm	sản phẩm tôm sơ chế.
W3: Chưa có hệ thống phân	tôm sơ chế với chất lượng	W3W4W5T1T3T4T6
phối	trung bình nhưng vẫn đạt tiêu	=> Chiến lược giá thấp
W4: Chưa có thương hiệu trên	chuẩn chất lượng cần thiết.	hơn đối thủ cạnh tranh:
thị trường nội địa	W4W5O6O8 => Chiến lược	nhằm hạn chế đối thủ
W5: Chưa có website riêng	chiêu thị đẩy tập trung các	tiềm ẩn thâm nhập ngành
	hoạt động xúc tiến hỗn hợp	và tăng thị phần.
	vào kênh phân phối.	W3T3T4T6 => Chiến
		lược kênh phân phối
		chọn lọc là các siêu thị
		lớn ở các thành phố lớn.