tiêu cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty. Vì thế, thị trường nội địa được đánh
giá rất tiềm năng với số lượng người tiêu dùng nhiều.
Môi trường kinh tế: Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng: giá xăng tăng kéo theo giá cả tiêu dùng, các mặt hàng thực phẩm tăng. Điều này ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng. Hiện nay, người tiêu dùng tiết kiệm chi tiêu.
Bảng 2.18: Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng qua các năm như sau:
2009 | 2010 | 2011 | 2012 (Quốc hội phê duyệt) | |
Chỉ số giá tiêu dùng (%) | 6.88 | 11.75 | 18.12 | 9 |
Có thể bạn quan tâm!
- Giới Thiệu Khái Quát Về Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Bim
- Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong Của Công Ty Bim (Ife)
- Tần Suất Đi Siêu Thị Mua Thực Phẩm Theo Nghề Nghiệp
- Đề Xuất Các Chiến Lược Marketing Sản Phẩm Tôm Đông Lạnh Cho Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Bim Tại Thị Trường Nội Địa Đến Năm 2020
- Các Giải Pháp Thực Hiện Các Chiến Lược Marketing Sản Phẩm Tôm Đông Lạnh Cho Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Bim Tại Thị Trường Nội Địa Đến Năm 2020
- Xây Dựng Và Tổ Chức Phòng Marketing Của Công Ty Phù Hợp
Xem toàn bộ 136 trang tài liệu này.
Nguồn: Tổng cục thống kê 24
Thực tế, theo nghiên cứu của TNS thì có đến 30% cho rằng mức sống sẽ xấu đi, 33% sẽ không được cải thiện và chỉ 37% sẽ được cải thiện tốt hơn. Tiêu dùng trong năm 2012 sẽ tiếp tục suy giảm về số lượng nhưng nhu cầu về chất lượng sẽ tăng cao khi có 90% chấp nhận chi tiêu ít đi để mua sản phẩm có chất lượng tốt, có thương hiệu.
Theo nghiên cứu của Nielsen thì lạm phát như hiện nay ở Việt Nam ảnh hưởng nghiêm trọng đến tiêu dùng. Chỉ có 7% NTD cho biết lạm phát không ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của họ. Tuy nhiên, có đến 54% người dân cắt giảm chi tiêu và chỉ mua những đồ dùng thiết yếu, 42% chủ động tìm mua sản phẩm khuyến mãi, giảm giá; 34% lượng mua hàng ít hơn và 24% chuyển sang mua hàng giá rẻ.
Một số chuyên gia kinh tế khuyến cáo doanh nghiệp cần tích cực cải thiện niềm tin của người tiêu dùng vào giá bán sản phẩm thông qua cắt giảm chi phí trung gian, vận chuyển, tăng cường tiết kiệm, giảm lợi nhuận. Trong khi đó, Nielsen lại lưu ý các doanh nghiệp cần chú trọng hơn vào nắm bắt nhu cầu tiêu dùng ở thị trường này, đưa ra các hình thức khuyến mãi liên quan đến giá,…
Về phía công ty BIM, trên lộ trình khép kín hoạt động sản xuất từ đầu vào sản xuất con giống – nuôi tôm – thu hoạch – chế biến – tiêu thị thì nhu cầu vốn hiện rất lớn, đặc biệt vốn đầu tư nuôi tôm thẻ cao gấp 2,5 lần so với tôm sú. Lãi suất không ổn định nên ảnh hưởng đến nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tỉ giá hoái đối cao nên ảnh hưởng đến chi phí nuôi tôm vì nguồn thức ăn thủy sản Việt Nam chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài. Điều này dẫn đến giá thành tôm đông lạnh cao.
Môi trường tự nhiên: Thời tiết không ổn định, những cơn mưa trái mùa xảy ra vào đầu vụ đã làm nhiệt độ thấp kéo dài, dễ phát sinh dịch bệnh đốm trắng, bệnh đầu vàng và hội chứng Taura dẫn đến chất lượng tôm giống kém. Đặc biệt, khi trời mưa, giọt nước mưa rơi xuống mặt nước ao gây ra tiếng động ảnh hưởng đến tôm, khiến cho tôm giảm ăn. Ngoài ra tôm sẽ tập trung ở đáy ao, nơi mà có hàm lượng khí độc cao và hàm lượng oxy rất thấp. Một số tôm bị kích thích lột xác bởi pH thấp. Đó là lý do thường sau những cơn mưa một số tôm chết mềm vỏ. Bên cạnh đó, thời tiết không ổn định, nhiệt độ thay đổi thường xuyên làm cho hệ số thức ăn nuôi tôm cao, điều này đẩy giá thành sản phẩm lên cao.
Môi trường nước bị ô nhiễm dễ sinh bệnh cho tôm, chi phí xử lý nước cao và hiệu quả nuôi trồng thấp, chất lượng tôm kém. Nhiều giai đoạn tôm dịch bệnh chết hàng loạt gây nên tình trạng thua lỗ.
Môi trường công nghệ: công nghệ chế biến thủy sản đông lạnh nói chung và tôm đông lạnh nói riêng ngày càng được phát triển theo hướng công suất lớn hơn và hiện đại hơn. Công ty BIM đã đầu tư hàng chục triệu USD cho các thiết bị đông lạnh, hầm lạnh, kho lạnh, dây chuyền cấp đông, máy làm đá, máy hút chân không, máy đóng gói và xe tải lạnh. Nhờ vậy, BIM đã đạt trình độ công nghệ tương đương với các nước trong khu vực và tiệm cận trình độ công nghệ thế giới. Đầu tư công nghệ chế biến hiện đại có thể nâng cao năng suất, tăng chất lượng sản phẩm và giảm chi phí.
Môi trường chính trị: Hiện nay có khá nhiều đạo luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh, gây cản trở đến hoạt động kinh doanh. Có nhiều quy định để bảo vệ lợi ích người tiêu dùng liên quan đến chất lượng sản phẩm, quảng cáo,… Nhiều cơ quan đã xác định hành vi gian lận trong kinh doanh và ngăn chặn những hành vi gian dối đối với người tiêu dùng. Hiện nay, có một số luật đang được sửa đổi như luật về quảng cáo, luật bảo vệ người tiêu dùng,…
Môi trường văn hóa: Hầu hết các phụ nữ như phụ nữ nội trợ thuần túy, công nhân viên chức, hoặc làm chủ (kinh doanh) mặc dù có đôi chút khác nhau trong công việc nhưng họ đều có điểm chung của người phụ nữ Á Đông: chăm lo cho gia đình và chồng con. Đó không những thể hiện tình yêu thương mà còn là nét đẹp tự hào của người phụ nữ thuần Việt. Chăm lo cho gia đình thể hiện qua việc
chăm sóc từng bữa cơm, giấc ngủ, vệ sinh chung cho gia đình. Vì dành rất nhiều quan tâm cho sức khỏe và dinh dưỡng nên bữa ăn gia đình đóng vai trò quan trọng, đó không chỉ là bữa ăn đơn thuần mà là tất cả sự quan tâm tỉ mỉ, cân nhắc chọn lọc thực phẩm và gia vị để mang đến từng món ngon và bổ dưỡng, và hợp vệ sinh an toàn thực phẩm, mà tiết kiệm.
2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty BIM (EFE)
Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài công ty BIM, tác giả đã xây dựng 2 bảng câu hỏi gồm bảng câu hỏi mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty BIM tại thị trường nội địa và bảng phân loại cho mỗi yếu tố (Chi tiết ở phụ lục 1) gởi cho các chuyên gia và sau đó xử lý số liệu. Từ kết quả này, tác giả đã tổng hợp nên ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty BIM.
Bảng 2.19: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài | Mức quan trọng | Phân loại | Điểm quan trọng | |
1 | Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng | 0,08 | 3 | 0,23 |
2 | Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín | 0,06 | 2 | 0,13 |
3 | Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP | 0,07 | 4 | 0,29 |
4 | NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến | 0,05 | 2 | 0,10 |
5 | NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường | 0,07 | 4 | 0,30 |
6 | Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn | 0,06 | 2 | 0,13 |
7 | Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng | 0,08 | 3 | 0,23 |
8 | Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh | 0,05 | 2 | 0,11 |
9 | Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá | 0,06 | 2 | 0,12 |
10 | Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP | 0,06 | 3 | 0,18 |
11 | NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh | 0,08 | 3 | 0,23 |
12 | Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng | 0,05 | 2 | 0,11 |
13 | Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp | 0,07 | 3 | 0,21 |
14 | Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối | 0,05 | 2 | 0,09 |
15 | Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn | 0,05 | 2 | 0,10 |
16 | Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông | 0,05 | 2 | 0,10 |
Tổng cộng: | 1,00 | 2,66 |
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả
Từ kết quả của ma trận đánh giá môi trường bên trong cho thấy, công ty BIM có tổng điểm quan trọng là 2,66 cao hơn mức trung bình là 2,5. Điều này chứng tỏ công ty đang phản ứng tốt với môi trường bên ngoài.
Kết luận chương 2
Ở chương này, tập trung phân tích tình hình nuôi và chế biến tôm của Việt Nam nói chung, của BIM và các công ty khác nói riêng để thấy được thế mạnh cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong thị trường nội địa.
Phân tích sâu về công ty BIM từ giai đoạn hình thành đến phát triển, các định hướng hoạt động và mục tiêu của công ty, đặc biệt tập trung các yếu tố bên trong của công ty như sản xuất, kinh doanh, tình hình tài chính, hoạt động Marketing,… từ đó có cái nhìn tổng thể và sâu sắc về công ty BIM. Chính những phân tích này giúp đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của công ty để tạo nền tảng hoạch định các chiến lược Marketing phù hợp.
Bên cạnh đó, phân tích các yếu tố bên ngoài như môi trường vĩ mô, môi trường vi mô. Trong đó tập trung phân tích yếu tố người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn của công ty để đánh giá các cơ hội cũng như thách thức của thị trường nội địa. Từ đó, kết hợp đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức như sau:
Các điểm mạnh:
- Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa
- Năng lực sản xuất dư thừa
- Quy trình sản xuất khép kín
- Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao
- Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng
- Chủ động nguồn nguyên liệu
- Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế
- Năng lực tài chính tốt
- Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt
- Đội ngũ quản lý trình độ cao
- Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp
Các điểm yếu:
- Sản phẩm hạn chế về chủng loại
- Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất
- Chưa có hệ thống phân phối
- Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa
- Chưa có website riêng
Các cơ hội:
- Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng
- Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín
- Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP
- NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến
- NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường
- Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn
- Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng
- Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh
Các nguy cơ:
- Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá
- Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP
- NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh
- Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng
- Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp
- Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối
- Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn
- Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông
Các yếu tố này làm cơ sở xây dựng ma trận SWOT đề xuất các chiến lược cho công ty và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược trong chương 3.
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2020
3.1. Cơ sở xây dựng các chiến lược Marketing
3.1.1. Sứ mạng và mục tiêu của công ty BIM
Sứ mạng của công ty
Sứ mạng của công ty BIM không chỉ đơn thuần là xây dựng một thương hiệu mà thông qua đó công ty mong muốn chia sẻ với cộng đồng những giá trị thành công thực sự của mình cũng như góp phần vào sự phát triển của một đất nước Việt Nam đang ngày càng lớn mạnh. Tầm nhìn của công ty là BIM trở thành tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam, đầu tư đa lĩnh vực ở trong và ngoài nước.
Mục tiêu của công ty
- Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu tôm đông lạnh, đặc biệt là thị trường Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản.
- Phát triển hoàn thiện trung tâm sản xuất và nghiên cứu giống tôm Phú Quốc.
- Nâng cấp cơ sở hạ tầng tại các khu nuôi tôm Đồng Hòa, Minh Thành. Mở rộng diện tích nuôi tôm tạo nguồn nguyên liệu ổn định và chất lượng.
- Đầu tư thêm máy móc chế biến hàng giá trị gia tăng tại nhà máy chế biến tôm.
- Mức độ tăng trưởng hàng năm của BIM khoảng 30% – 50% trong 3 năm đầu, 15 – 20% cho các năm kế tiếp đến năm 2020.
- Xây dựng thương hiệu BIM trong ngành thực phẩm.
- Tập trung quảng bá vào thương hiệu để tạo độ nhận biết thương hiệu cao.
- BIM chiếm 30% thị phần tôm đông lạnh cả nước.
Khách hàng mục tiêu của công ty: Phụ nữ 25 – 49 tuổi, tầng lớp trung và cao cấp, phụ trách chính việc nội trợ và mua sắm thực phẩm cho gia đình, đi siêu thị mua thực phẩm ít nhất 1 lần/ tuần, nấu ăn ít nhất 4 ngày/tuần và có nấu món tôm cho gia đình và bản thân ăn ít nhất 3 lần/ tháng.
3.1.2. Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)
Đối tượng phân tích SWOT là lựa chọn chiến lược Marketing cho sản phẩm
tôm đông lạnh tại thị trường nội địa.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của công ty BIM
Cơ hội (O) | Thách thức (T) | |
O1: Thị trường tôm đông | T1: Chỉ số giá tiêu dùng | |
lạnh lớn và tiềm năng | cao, NTD nhạy cảm về | |
O2: Ít công ty đủ điều kiện | giá | |
nuôi tôm trong quy trình khép | T2: Thị trường ngày càng | |
kín | yêu cầu khắt khe về | |
O3: Tôm tươi trên thị trường | ATVSTP | |
không đảm bảo ATVSTP | T3: NTD có thói quen sử | |
O4: NTD sử dụng mạng điện | dụng tôm tươi, không | |
tử ngày càng phổ biến | thích tôm đông lạnh | |
O5: NTD chưa trung thành | T4: Thị trường phong | |
với nhãn hiệu trên thị trường | phú sản phẩm tôm giá trị | |
O6: Số lượng lớn nhà hàng | gia tăng | |
và khách sạn | T5: Giá tôm đông lạnh | |
O7: Nhu cầu của NTD chưa | trên thị trường thấp | |
được đáp ứng | T6: Nhiều đối thủ cạnh | |
O8: Các siêu thị lớn nhỏ đều | tranh có hệ thống phân | |
có tủ đông, kho lạnh | phối | |
T7: Sản phẩm mới khó | ||
vào hệ thống siêu thị lớn | ||
T8: Các cửa hàng tiện | ||
ích/tạp hóa không có tủ | ||
đông | ||
Điểm mạnh (S) | Kết hợp SO | Kết hợp ST |
S1: Mục tiêu công ty thâm | S1S4S5S6S8O1 => Chiến | S1S2S3S6S7S11T1T4T |
nhập thị trường nội địa | lược đa dạng hóa sản phẩm | 6 => Chiến lược giá thấp |
S2: Năng lực sản xuất dư thừa | bằng nhiều chủng loại sản | S1S8S9S10S11T8T9 => |
S3: Quy trình sản xuất khép | phẩm, nhiều bao bì đóng gói, | Chiến lược phân phối |
kín | nhiều chất lượng, size cỡ,… | rộng khắp vào các siêu |
S4: Công nghệ hiện đại, trình | S1S2S6S8S11O1O6O8 => | thị lớn nhỏ, cửa hàng tiện |
Chiến lược kênh phân phối | ích/tạp hóa và các nhà | |
S5: Sản phẩm đạt nhiều chứng | mật độ cao trên phạm vi toàn | hàng khách sạn trên toàn |
nhận tiêu chuẩn chất lượng | quốc. Bên cạnh các kênh | quốc |
S6: Chủ động nguồn nguyên | phân phối như siêu thị, cửa | S1S8S10T2T3T4 => |
liệu | hàng tiện ích/tạp hóa, nhà | Chiến lược chiêu thị kéo |
S7: Công nhân lành nghề mặt | hàng, khách sạn, BIM còn | tập trung các hoạt động |
hàng sơ chế | mở rộng các cửa hàng thương | xúc tiến hỗn hợp vào |
S8: Năng lực tài chính tốt | hiệu BIM giống hình thức | người tiêu dùng |
S9: Tổ chức giữa các phòng | của Vissan và Cholimex | |
ban khá tốt | S4S5S8O1O3O4O5O7O8 | |
S10: Đội ngũ quản lý trình độ | => Chiến lược chiêu thị kết | |
cao | hợp đẩy và kéo tập trung vào | |
S11: Mối quan hệ tốt với | cả người tiêu dùng và kênh | |
nhiều nhà cung cấp | phân phối. | |
Điểm yếu (W) | Kết hợp WO | Kết hợp WT |
W1: Sản phẩm hạn chế về | W1W2O1O3O5O7 => | W1W2T2T3T4 => |
chủng loại | Chiến lược sản phẩm cơ bản | Chiến lược sản phẩm cơ |
W2: Chưa có phòng R&D, lab | chất lượng trung bình, chỉ | bản chất lượng cao bằng |
tại cơ sở sản xuất | đưa ra thị trường sản phẩm | sản phẩm tôm sơ chế. |
W3: Chưa có hệ thống phân | tôm sơ chế với chất lượng | W3W4W5T1T3T4T6 |
phối | trung bình nhưng vẫn đạt tiêu | => Chiến lược giá thấp |
W4: Chưa có thương hiệu trên | chuẩn chất lượng cần thiết. | hơn đối thủ cạnh tranh: |
thị trường nội địa | W4W5O6O8 => Chiến lược | nhằm hạn chế đối thủ |
W5: Chưa có website riêng | chiêu thị đẩy tập trung các | tiềm ẩn thâm nhập ngành |
hoạt động xúc tiến hỗn hợp | và tăng thị phần. | |
vào kênh phân phối. | W3T3T4T6 => Chiến | |
lược kênh phân phối | ||
chọn lọc là các siêu thị | ||
lớn ở các thành phố lớn. |