Đối Với Nhóm Các Nhân Tố Nhận Thức Của Người Chủ/điều Hành Doanh Nghiệp :

mức độ cạnh tranh về giá cả càng cao, số lượng các đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc thị trường càng nhiều sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT. Kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu trước đây tại Trung Quốc của nhóm tác giả Neale G.O’Connora, Chee W.Chow, Anne Wuc (2004), Al-Omiri, M. and Drury, C.(2007) ở Anh và mới đây là của Kamilah Ahmad (2012) tại các DNNVV tại Malaysia. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các DN khi hoạt động trong môi trường cạnh tranh với mức độ phức tạp khác nhau (dù cho là cạnh tranh nội địa hay cạnh tranh quốc tế) thì sẽ lựa chọn sử dụng các công cụ kỹ thuật KTQT với mức độ phức tạp khác nhau.

Đối với các DNNVV Việt Nam hiện nay và giai đoạn sắp tới thì mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt đến từ sức nóng lan tỏa của việc hội nhập. Theo như dự báo thì ngay sau khi việc ký kết Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU sẽ có một làn sóng đầu tư từ các DNNVV Châu Âu tràn vào Việt Nam4. Điều này càng gia tăng áp lực lên các DNNVV Việt Nam khi vừa chính thức gia nhập cộng đồng kinh tế khối ASEAN vào tháng 12 năm 2015 vừa qua. Trong một môi trường kinh doanh dự báo là năng động, tiềm năng nhưng đầy thách thức như trên thì các DNNVV Việt Nam cần

phải cân nhắc để lựa chọn vận dụng cho DN mình một hệ thống KTQT với các công cụ kỹ thuật phù hợp, nhằm có thể quản lý tốt các nguồn lực của mình, gia tăng lợi thế cạnh tranh …Tuy nhiên khó khăn này cũng đi kèm với cơ hội mở rộng thị phần kinh doanh tương ứng, và một khía cạnh tích cực khác là khi các DNNVV bị đặt trước tình thế bắt buộc phải đổi mới, cải thiện để tồn tại thì đây lại là một tiền đề tốt để DNNVV lựa chọn vận dụng các công cụ kỹ thuật KTQT.

4.2.3. Đối với nhóm các nhân tố văn hóa DN:

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng trong DN có sự hỗ trợ từ các nhà quản trị đối với nhân viên hay có sự đồng thuận về mục tiêu phát triển chung, có sự hỗ trợ lẫn nhau từ các nhân viên trong các phòng ban sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT; đó chính là các đặc điểm của nền văn hóa DN hỗ trợ hoặc văn hóa DN hướng về mục tiêu. Kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu trước đây của Alper Erserim (2012) cũng như lý thuyết bất định. Điều này cũng phù hợp khi xét về việc vận dụng

4 http://cafef.vn/vi-mo-dau-tu/se-co-lan-song-cac-doanh-nghiep-nho-va-vua-cua-eu-dau-tu-vao-viet-nam- 20160302111256446.chn truy cập ngày mùng 3 tháng 3 năm 2016.

Có thể bạn quan tâm!

• Bước 1: Thực Hiện Kiểm Định Chất Lượng Thang Đo
• Bước 3: Thực Hiện Kiểm Định Lại Chất Lượng Thang Đo Mới
• Thảo Luận Kết Quả Và Kiểm Định Mô Hình Các Nhân Tố Tác Động Đến Vận Dụng Ktqt Vào Các Dnnvv Việt Nam
• Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam - 19
• Các Kiến Nghị Đối Với Cơ Quan Ban Ngành Chính Phủ
• Hạn Chế Và Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo

Xem toàn bộ 185 trang tài liệu này.

các công cụ kỹ thuật KTQT như xây dựng chi phí tiêu chuẩn; các công cụ kỹ thuật ra quyết định; dự toán và kiểm soát; đo lường hiệu quả hoạt động và kiểm soát … đều đòi hỏi sự đồng thuận từ các phòng ban kinh doanh, kế toán, mua hàng và Ban Giám đốc. Từ đó mới có thể dễ dàng xây dựng được các kế hoạch, mục tiêu kinh doanh cụ thể cũng như có thể đưa ra những đánh giá hay cách thức kiểm soát phù hợp.

Tại Việt Nam, trong các DNNVV thì xét về đặc điểm văn hóa DN mang đậm nét văn hóa gia đình, và điều này cũng khá tương thích với các đặc điểm của nền văn hóa DN hỗ trợ hoặc văn hóa DN hướng về mục tiêu. Do đặc thù của nền văn hóa DN mang tính gia đình là có sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên trong công ty, do đó sự chia sẻ về thông tin hay hỗ trợ lẫn nhau từ các cấp quản lý đối với nhân viên hay là giữa các nhân viên với nhau sẽ là tiền đề tốt cho việc vận dụng KTQT trong doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là nếu DNNVV xây dựng được một nền văn hóa DN mạnh thì điều đó không chỉ là phao cứu sinh đối với DN trong giai đoạn khó khăn khủng hoảng (vì có thể tận dụng được tinh thần gắn kết của nhân viên) mà còn là tiền đề cơ bản để có thể giúp DNNVV triển khai thuận lợi các công cụ kỹ thuật KTQT nhằm gia tăng hiệu quả quản lý.

4.2.4. Đối với nhóm các nhân tố nhận thức của người chủ/điều hành doanh nghiệp:

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố nhận thức của người chủ/điều hành doanh nghiệp tương thích với mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT theo hướng là khi người chủ/người điều hành DN đánh giá cao về tính hữu ích các công cụ kỹ thuật KTQT, có hiểu biết về các công cụ kỹ thuật KTQT, có nhu cầu càng cao về việc vận dụng KTQT hay chấp nhận mức chi phí càng cao trong việc đầu tư vận dụng KTQT sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT. Kết quả này cũng phù hợp với các nghiên cứu được tiến hành trước đây như Amara Kosaiyakanont (2011), Michael Lucas, Malcolm Prowle và Glynn Lowth (2013) khi chỉ ra rằng có mối tương quan chặt chẽ giữa nhận thức (am hiểu) về KTQT và nhu cầu về KTQTcủa người chủ/người quản lý trong các DNNVV, sự lựa chọn khác nhau về các kỹ thuật KTQT do sự nhận thức (am hiểu) về KTQT của mỗi người chủ DN…

Ở Việt Nam, phần lớn các DNNVV đi lên từ các mô hình sản xuất gia đình, cá thể nhỏ lẻ, khi có cơ hội làm ăn thì thành lập doanh nghiệp và người quản lý cơ sở cũ (người

chủ) trở thành giám đốc. Ngoài ra một bộ phận khác làm giám đốc doanh nghiệp theo con đường “cha truyền con nối” bố mẹ gây dựng cơ đồ và con cái sẽ trở thành giám đốc doanh nghiệp mà không phải trải qua một trường lớp đào tạo nào… Hệ quả dẫn đến mô hình quản lý các DNNVV lựa chọn thường là mô hình tập trung (centralization), và ý chí hay nhận thức của người chủ/người điều hành DN rất quan trọng và ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp cũng như các công cụ kỹ thuật quản lý mà DN sẽ lựa chọn. Một thực trạng đối với các DNNVV tại Việt Nam là càng hội nhập sâu các DNNVV càng bộc lộ ra những hạn chế cần khắc phục và tình trạnh dễ bị tổn thương. Đó là hệ quả xuất phát từ tình trạng thiếu vốn; trình độ khoa học - kỹ thuật lạc hậu, khả năng quản trị kinh doanh kém, khả năng liên doanh, liên kết, mở rộng thị trường hạn chế, khả năng ứng biến với những khó khăn khủng hoảng không linh hoạt và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực thấp. Một khi đối tượng người chủ/người điều hành DNNVV thiếu am hiểu về KTQT cũng như những đóng góp về hiệu quả quản lý mà các công cụ kỹ thuật KTQT có thể mang lại thì việc chấp nhận đầu tư chi phí để vận dụng KTQT vào doanh nghiệp là điều không thể.

4.2.5. Đối với nhóm các nhân tố quy mô doanh nghiệp:

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng quy mô của DNNVV tương thích với mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT theo hướng là quy mô DN càng lớn thể hiện qua doanh thu, số lượng nhân viên hoạt động bình quân, số lượng các phòng ban với chức năng rõ ràng, độc lập thì khả năng thành công cao hơn. Kết quả này cũng phù hợp với một số nghiên cứu trước đây trên thế giới như: Khaled Abed Hutaibat (2005), Abdel-Kader và Luther, R. (2008) cũng như đã được chứng minh qua lý thuyết bất định. Rõ ràng một doanh nghiệp có quy mô lớn thì thông thường đồng nghĩa với tiềm lực kinh tế mạnh, và nhu cầu quản trị cũng cao và phức tạp hơn, điều đó sẽ làm tiền đề tốt cho việc vận dụng KTQT tại doanh nghiệp. Tại Việt Nam khi xét về nhân tố này thì các DNNVV có sự phân hóa rất rõ giữa doanh nghiệp nhỏ (đặc biệt là siêu nhỏ) và doanh nghiệp vừa khi xét về tiềm lực quy mô số lượng lao động cũng như doanh thu, do đó khả năng vận dụng KTQT của các đối tượng này cũng rất khác nhau. Và đặc biệt do số lượng lao động dưới 10 người nên việc triển khai bài bản một mô hình KTQT nào cũng có vẻ không cần thiết đối với doanh nghiệp siêu nhỏ, vì thông thường mô hình DN này chủ yếu đến từ các hộ gia đình kinh doanh nhỏ lẻ, và người chủ DN thường tự

mình quyết định tất cả. Tuy nhiên điều này không có nghĩa là không thể vận dụng KTQT cho loại hình DN này, mà thay vào đó người chủ/người điều hành DN hay ít nhất là kế toán trưởng phải tự mình trang bị kiến thức về KTQT và vận dụng các công cụ kỹ thuật truyền thống dù là ở mức độ đơn giản nhất. Việc tự mình vận dụng KTQT trong DN siêu nhỏ có thể giúp cho DN giảm bớt rủi ro thông qua các công cụ dự toán, giúp đề ra các kế hoạch kinh doanh hoặc lựa chọn cơ hội kinh doanh, hợp đồng đối tác tốt hơn … Nhưng mặc khác điều này cũng tạo ra một chi phí cơ hội cho chính DN đó, do người chủ/người điều hành phải san sẻ bớt thời gian quản lý của mình trong việc vận dụng KTQT thay vì tập trung tìm kiếm cơ hội kinh doanh bên ngoài.

Trong quá trình khảo sát cũng chỉ ra rất rõ ở trên về sự khác nhau giữa tỷ lệ vận dụng KTQT trong các DN vừa và các DN nhỏ hoặc siêu nhỏ. Rõ ràng là một DN với quy mô vừa, với số lượng phòng ban rõ ràng và hoạt động bài bản thì không chỉ có nhu cầu cao về vận dụng KTQT nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động mà còn có điều kiện tốt hơn cũng như tiềm lực kinh tế tốt hơn nhằm đáp ứng yêu cầu chi phí khi vận dụng KTQT. Hơn nữa khi một DN có các phòng ban rõ ràng hoạt động với những chức năng riêng biệt thì nhu cầu về đánh giá hiệu quả từng bộ phận sẽ cao, và đây cũng là động lực nhằm thúc đẩy cho các nhân viên làm việc tốt hơn.

4.2.6. Đối với nhóm các nhân tố chi phí cho việc tổ chức KTQT:

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng chi phí cho việc tổ chức KTQT của các DNNVV tương thích với mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT theo hướng là nếu yêu cầu chi phí về đầu tư công nghệ phục vụ việc tổ chức KTQT trong DN thấp hay yêu cầu chi phí tư vấn từ các tổ chức/chuyên gia về tổ chức KTQT trong DN thấp sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT. Thông thường một hệ thống KTQT có thể được tin học hóa (computerized system) hoặc xử lý thủ công (manual system) tùy theo điều kiện kinh tế của DN, mức độ chi tiết của thông tin yêu cầu cũng như lợi ích do thông tin mang lại … Qua khảo sát thực tế thì một rào cản lớn đối với việc vận dụng KTQT tại các DNNVV Việt Nam chính là sự lo ngại tốn kém về chi phí tổ chức KTQT, trong khi đó lợi ích mang lại có thể khó để đo lường cụ thể. Hơn thế nữa DNNVV Việt Nam hiện nay vẫn còn khó tiếp cận các nguồn vốn vay do thiếu uy tín hoặc các điều kiện đảm bảo, do vậy lại càng khó khăn trong việc đầu tư cơ sở hạ tầng cho KTQT nếu chi phí tổ chức ban đầu quá lớn.

4.2.7. Đối với nhóm các nhân tố chiến lược DN:

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng chiến lược của DNNVV tương thích với mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT theo hướng là nếu DN nếu đang vận dụng một trong các chiến lược như: sản xuất hàng hóa, dịch vụ chuyên biệt theo yêu cầu của khách hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng hay luôn tạo sự nhanh chóng thay đổi sản lượng sản xuất thì khả năng thành công cao hơn. Kết quả này phù hợp với lý thuyết bất định cũng như các nghiên cứu trên thế giới trước đây như: Langfield-Smith (1998b), Baines and Langfield-Smith (2003), Perera et al.(2007), Tuan Zainun Tuan Mat and Malcolm Smith (2014). Điều này xuất phát từ một lợi thế cạnh tranh của DNNVV Việt Nam nói chung là rất linh hoạt và uyển chuyển trong hoạt động kinh doanh của mình, từ chính sách giá cả đến chủng loại sản phẩm và cách thức đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Và chiến lược kinh doanh càng linh hoạt thì DNNVV lại càng cần phải vận dụng các công cụ kỹ thuật KTQT vào công tác quản lý để có được thông tin thích hợp để ra quyết định trong các tình huống kinh doanh đa dạng.

4.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT TỪ HÀM Ý KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU:

Từ hàm ý kết quả nghiên cứu ở trên, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp dựa trên tác động của các nhân tố như: mức độ cạnh tranh của thị trường, nhận thức của người chủ/điều hành doanh nghiệp, chiến lược doanh nghiệp, chi phí cho việc tổ chức KTQT, nhân tố văn hoá DN, quy mô doanh nghiệp và mức độ sở hữu của nhà nước. Các nhóm giải pháp này lần lượt áp dụng cho các DNNVV tại Việt Nam theo cách phân loại: DN siêu nhỏ, DN nhỏ và DN vừa.

4.3.1. Giải pháp đối với các DN siêu nhỏ:

Theo kết quả khảo sát việc vận dụng KTQT tại các DN siêu nhỏ thường hay thất bại hoặc khó triển khai bởi sự tác động theo hướng bất lợi của một số nhân tố như:

+ Quy mô DN quá nhỏ (số lượng lao động dưới 10 người) nên khó thành công khi vận dụng KTQT;

+ Nhận thức của người chủ/điều hành doanh nghiệp: thường không đánh giá cao tính hữu ích của các công cụ kỹ thuật KTQT (thông thường mô hình DN này chủ yếu đến từ các hộ gia đình kinh doanh nhỏ lẻ, và người chủ DN thường tự mình quyết định tất cả);

+ Chiến lược kinh doanh: hầu như thông thường không có chiến lược kinh doanh rõ ràng hoặc thậm chí không quan tâm đến xây dựng chiến lược kinh doanh (chỉ chú trọng đến hoạt động kinh doanh diễn ra hàng ngày).

Tuy nhiên thay vào việc triển khai mô hình KTQT một cách chính thức và bài bản, tác giả khuyến nghị người chủ/ điều hành DN nên tự trang bị thêm các kiến thức ban đầu về KTQT để có thể thực hiện tốt hơn vai trò quản trị trong quá trình điều hành DN. Bên cạnh kinh nghiệm kinh doanh truyền thống của bản thân, người chủ DN cũng có thể tự trang bị thêm những công cụ kỹ thuật đơn giản để có thể có những kế hoạch dự phòng cũng như phương án phản ứng nhanh nhằm giảm bớt những bất trắc trong kinh doanh cũng như giảm bớt các chi phí cơ hội có thể phát sinh do các quyết định không kịp thời hoặc không phù hợp (Michael and Malcolm, 2013). Ngoài ra DN siêu nhỏ nên tận dụng ưu điểm là số lượng lao động ít để từ đó người chủ/ điều hành DN bắt đầu lưu ý xây dựng bước đầu VHDN hỗ trợ, hướng theo mục tiêu chung để làm tiền đề thuận lợi khi vận dụng KTQT vào DN mình vào thời điểm thích hợp – là lúc DN lớn mạnh và chuyển sang quy mô nhỏ hoặc vừa.

Với đặc điểm số lượng lao động ít và xuất phát điểm từ loại hình kinh doanh chủ yếu đến từ các hộ gia đình kinh doanh nhỏ lẻ, thông thường các quyết định trong DN siêu nhỏ thiên về trực giác hơn là xuất phát dựa trên nền tảng trình độ kiến thức quản lý. Mặc dù khuyến nghị không cần thiết phải xây dựng một mô hình KTQT bài bản trong loại hình DN này, tuy nhiên để hỗ trợ tốt hơn cho người chủ DN - thường tự mình quyết định hầu hết các thương vụ – bộ phận kế toán nên xác lập một số tiêu chí quản lý về chi phí cũng như khuyến nghị sử dụng một số kỹ thuật quản trị đơn giản, hữu ích. Xuất phát từ quan điểm trên, tác giả mạnh dạn đề xuất một số công cụ kỹ thuật KTQT mà người chủ DN hoặc người điều hành DN siêu nhỏ có thể xem xét vận dụng như sau:

+ Phân tích CVP (CVP analysis): công cụ phân tích CVP (cost – volume – profit) đặc biệt phù hợp với DN siêu nhỏ vì tính chất tương thích về mặt thời gian: hầu hết các quyết định của DN siêu nhỏ đều mang tính chất ngắn hạn, và các nhà quản trị có thể sử dụng để phân tích mối liên quan giữa các nhân tố nội tại như chi phí bán hàng và quản lý DN, khối lượng tiêu thụ, đơn giá bán và lợi nhuận dự kiến. Ngoài ra với

đặc thù của mình, khi vận dụng kỹ thuật phân tích CVP các DN siêu nhỏ có thể phù hợp với một số điều kiện giả định đòi hỏi khi ứng dụng kỹ thuật này, cụ thể:

+ Đơn giá bán của sản phẩm/dịch vụ hầu như không thay đổi khi mức độ hoạt động thay đổi do sự biến động về doanh thu không lớn (trừ trường hợp đột biến);

+ Biến phí đơn vị ít thay đổi (hoặc gần như không đổi) và tổng định phí biến động không đáng kể.

+ Một số DN siêu nhỏ kinh doanh số ít sản phẩm/dịch vụ (ví dụ như Phòng vé máy bay, khách sạn …) nên kết cấu sản phẩm bán ra biến động không đáng kể.

Để giản tiện, hầu hết tất cả các loại chi phí bán hàng và quản lý DN đều được phân loại vào định phí, và biến phí chỉ bao gồm giá vốn hàng bán và một số chi phí đặc thù gắn liền với hoạt động bán hàng như chi phí hoa hồng, chi phí bao bì đóng gói, chi phí vận chuyển hàng hóa thuê ngoài …. Báo cáo KQHDKD trong trường hợp này có thể được lập theo dạng số dư đảm phí để người chủ DN có thể đánh giá được rõ hơn hiệu quả kinh doanh hàng tháng của DN.

Ngoài ra các chỉ tiêu như sản lượng và doanh thu của DN tại điểm hòa vốn (break- even point) có thể giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định phù hợp cho mỗi bối cảnh kinh doanh khác nhau tại mỗi thời điểm khác nhau dựa trên nội lực của DN. Do phần định phí của DN siêu nhỏ tương đối đơn giản và ít biến động, kết cấu mặt hàng đơn giản hoặc ít biến động nên chủ DN hoàn toàn có thể vận dụng phân tích CVP để tính toán các chỉ tiêu về doanh thu hòa vốn hoặc doanh thu mục tiêu, qua đó có thể kết hợp với kỹ thuật dự toán để có thể có cái nhìn rõ ràng hơn về toàn cảnh hoạt động kinh doanh của DN mình.

Một số biểu mẫu và tình huống tham khảo dựa trên khảo sát thực tế tại một số DN có thể tham khảo phụ lục số 4 –1 (tình huống No.1).

+ Dự toán (Budget): công cụ dự toán đặc biệt phù hợp với hầu hết các loại hình và quy mô DN, tuy nhiên tùy theo quy mô và yêu cầu quản trị mà mức độ chi tiết và phức tạp của dự toán thay đổi cho phù hợp. Bên cạnh đó, công tác chuẩn bị dự toán cũng thay đổi tùy theo năng lực của DN, và rõ ràng điều này ít nhiều tác động đến tính chính xác của dự toán.

Đối với DN siêu nhỏ các nhà quản trị có thể sử dụng dự toán để ước tính mức độ bán hàng kỳ tới, từ đó có thể chủ động trong việc chuẩn bị nguồn lực để tránh bị động

trong kinh doanh. Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh chủ yếu là TM – DV nên các DN siêu nhỏ chỉ cần tập trung chuẩn bị một vài loại báo cáo dự toán sau: dự toán bán hàng, dự toán mua hàng và dự toán dòng tiền. Riêng dự toán báo cáo kết quả kinh doanh hoặc dự toán chi phí xét thấy không cần thiết vì các chỉ tiêu người chủ DN quan tâm có thể được tính toán thông qua việc phân tích CVP ở trên.

Mặc dù dự toán càng lập chi tiết cho thời gian càng ngắn thì độ chính xác càng cao, tuy nhiên đối với DN siêu nhỏ thì không cần thiết phải lập dự toán chi tiết đến tháng, tuần … Dự toán có thể được lập chi tiết theo mức độ quý, năm tùy theo ngành hàng và tính chất hoạt động của DN.

Một số biểu mẫu và tình huống tham khảo dựa trên khảo sát thực tế tại một số DN có thể tham khảo phụ lục số 4 – 2 (tình huống No.1).

4.3.2. Giải pháp đối với các DN nhỏ hoặc vừa:

Với số lượng lao động dao động từ 10 đến 300 người, DN có thể linh hoạt bắt đầu vận dụng bước đầu các công cụ kỹ thuật KTQT truyền thống cho đến các công cụ kỹ thuật phức tạp như các công cụ kỹ thuật KTQT chiến lược tuỳ theo nội lực của DN. Để gia tăng tính khả thi của việc vận dụng KTQT các DN cần phải lưu ý một số giải pháp liên quan đến tác động từ các nhóm nhân tố đã được chứng minh qua khảo sát như sau:

+ Mức độ cạnh tranh trên thị trường

Qua khảo sát cho thấy mặc dù Mức độ cạnh tranh trên thị trường là một nhân tố khách quan bên ngoài tuy nhiên nhân tố này tác động rất lớn đến khả năng thành công của DN khi vận dụng KTQT. Thực tế hiện nay từ cuối 2015 DNNVV Việt Nam đã phải đối diện với một áp lực cạnh tranh vô cùng lớn khi tham gia chung vào cộng đồng ASEAN với dân số khoảng 625 triệu người, đây vừa là cơ hội vừa là thách thức khi các DNNVV Việt Nam buộc phải tham gia sân chơi lớn dù muốn hay không. Và sắp tới khi Hiệp định Hợp tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) đi vào gia đoạn triển khai sau khi đạt thỏa thuận chính thức lần cuối trong 2016 thì mức độ cạnh tranh càng gia tăng khốc liệt hơn. Do đó tác giả đề xuất các DN có thể khéo léo tuyên truyền vận động trong nội bộ để biến áp lực cạnh tranh trên thị trường trước những đối thủ lớn mạnh hơn về quy mô, tiềm lực kinh tế cũng như trình độ quản lý trở thành