Trang chủ / Du Lịch

Về Hoạt Động Marketing Chiến Lược Sản Phẩm


Bảng 2.4: So sánh lượng khách quốc tế đến TP.HCM và Benthanh Tourist



Năm

Khách quốc tế

Tỷ lệ % thị phần

Đến TP.HCM (lượt người)

Đến Benthanh Tourist (lượt người)

2000

1.100.000

38.337

3,48

2001

1.226.400

52.960

4,32

2002

1.433.000

56.466

3,94

2003

1.302.000

44.962

3,45

2004

1.580.000

47.127

2,98

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 73 trang tài liệu này.

Nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm mở rộng thị trường du lịch cho Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành đến năm 2010 - 4

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Sở DL TP.HCM và Benthanh Tourist từ năm 2000 đến 2004)

Thị phần của công ty trong những năm gần đây chiếm bình quân 3,6% so với số lượng khách quốc tế đến TP.HCM. Tuy nhiên trong số liệu thống kê về số lượt khách đến TP.HCM, khách Việt kiều về thăm thân nhân chiếm khoảng 25% tổng số khách quốc tế đến TP.HCM, còn số khách nước ngoài – đối tượng phục vụ của các hãng lữ hành chiếm khoảng 75%. Do vậy nếu loại trừ lượng khách Việt kiều trên thì thị phần công ty chiếm khoảng 4,8% khách quốc tế đến TP.HCM.

Số lượng khách quốc tế đến công ty tăng qua các năm (ngoại trừ năm 2003 lượng khách giảm do ảnh hưởng của dịch SARS làm giảm lượng khách đến TP.HCM và công ty) nhưng tỷ lệ thị phần công ty chiếm lĩnh lại giảm, tức mức gia tăng lượng khách của công ty thấp hơn so với mức gia tăng của thị trường. Đây là vấn đề cần phải quan tâm và nỗ lực hơn nữa để tăng sức cạnh tranh trên thị trường.

Thị trường khách du lịch nội địa

Bảng 2.5: So sánh lượng khách nội địa do các doanh nghiệp lữ hành của TP.HCM phục vụ và do Benthanh Tourist phục vụ



Năm

Khách nội địa

Tỷ lệ % thị phần

Do các DN lữ hành phục vụ (lượt người)

Do Benthanh Tourist phục vụ (lượt người)

2000

288.275

29.865

10,36

2001

366.580

37.098

10,12

2002

472.667

43.761

9,26

2003

553.000

37.433

6,77

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Sở DL TP.HCM và Benthanh Tourist từ năm 2000 đến 2003)

Thị phần của công ty trong những năm gần đây chiếm bình quân khoảng 9%. Lượng khách công ty thu hút tăng qua các năm, tuy nhiên tỷ lệ thị phần chiếm lĩnh lại có xu hướng giảm. Nguyên nhân là do trong thị trường du lịch nội địa, bên cạnh mặt thuận lợi là nhu cầu du lịch của người dân ngày càng gia tăng do kinh tế phát triển, đời sống dân cư được nâng cao thì cạnh tranh lại là một thách thức rất lớn đối


với các hãng lữ hành. Do kinh doanh du lịch nội địa được xem là tương đối dễ làm hơn so với du lịch quốc tế đi và đến, thị trường dễ tiếp cận, vì vậy số lượng các đơn vị lữ hành tham gia hoạt động ngày càng nhiều hơn, thị phần du lịch nội địa ngày càng bị chia nhỏ bởi nhiều công ty, bên cạnh đó là việc thiếu sự quản lý sâu sát của ngành du lịch đối với thị trường này đã dẫn đến hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh như phá giá, tranh giành khách, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ cho khách du lịch đã làm giảm uy tín của ngành.

Với nguyên tắc xây dựng tour đặt chất lượng lên hàng đầu, không vì cạnh tranh giảm giá mà giảm bớt chất lượng phục vụ, hoạt động du lịch nội địa của công ty đã tạo được uy tín với khách hàng, được người tiêu dùng bình chọn là “đơn vị lữ hành nội địa được hài lòng”.

Thị trường khách đi du lịch nước ngoài

Bảng 2.6: So sánh lượng khách đi du lịch nước ngoài do các doanh nghiệp lữ hành TP. HCM phục vụ và do Benthanh Tourist phục vụ



Năm

Khách đi du lịch nước ngoài

Tỷ lệ % thị phần

Do các DN lữ hành phục vụ (lượt người)

Do Benthanh Tourist phục vụ (lượt người)

2000

23.270

936

4,02

2001

38.448

1.103

2,87

2002

50.560

1.877

3,71

2003

65.560

3.063

4,67

2004

85.000

3.522

4,14

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Sở DL TP.HCM và Benthanh Tourist từ năm 2000 đến 2004)

Hoạt động du lịch nước ngoài của công ty trong những năm trước còn khá yếu do công ty tập trung khai thác lĩnh vực du lịch quốc tế và nội địa. Tuy nhiên kể từ năm 2000, khi lượng khách đi du lịch nước nước ngoài tăng đáng kể, công ty đã tập trung đầu tư khai thác thị trường này. Với kinh nghiệm làm du lịch trong nhiều năm và uy tín của thương hiệu, công ty đã có những bước phát triển nhanh chóng, lượng khách không ngừng tăng lên, tuy bước đầu còn khiêm tốn nhưng kết quả đạt được cho thấy triển vọng phát triển trong tương lai là rất tốt.

2.2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Tình hình khách

Bảng 2.7: Lượng khách do khối lữ hành của công ty phục vụ từ năm 2000 đến 2004

ĐVT: lượt người

Năm

2000

2001

2002

2003

2004

Tổng số khách

69.138

91.161

102.104

85.458

89.954

Tốc độ tăng %


31,85

12

-16,3

5,26


(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Benthanh Tourist từ năm 2000 đến 2004)

Tổng số lượt khách lữ hành do công ty phục vụ từ năm 2000 đến 2004 tăng bình quân 6,8%/năm. Trong đó, khách du lịch quốc tế tăng bình quân 5,3%/năm; khách du lịch nội địa tăng bình quân 7,1%/năm; khách đi du lịch nước ngoài tăng bình quân 39,28%/năm.

Tình hình doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2.8: Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2000 đến 2004

ĐVT: triệu đồng

Năm

2000

2001

2002

2003

2004

Vốn chủ sở hữu

185.115

184.715

189.080

189.880

189.880

Tổng doanh thu

310.437

324.692

329.222

337.253

300.000

- DT dịch vụ du lịch

97.279

121.511

132.281

131.142

137.000

Lợi nhuận

2.783

3.263

4.103

3.855

4.050

Nộp ngân sách

30.117

32.920

28.452

18.585

19.490

Tỷ suất LN/Vốn CSH

12,61%

15,05%

15,76%

14,36%

15,09%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Benthanh Tourist từ năm 2000 đến 2004)

Nhìn chung doanh thu của toàn công ty trong những năm gần đây gia tăng không nhiều, tuy nhiên doanh thu của khối dịch vụ du lịch tăng khá, bình quân 8,9%/năm, tỷ trọng doanh thu của khối dịch vụ du lịch ngày càng tăng, đến năm 2004 đạt 45% so với doanh thu của toàn công ty.

Lợi nhuận tăng bình quân 9,8%/năm. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu năm 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 tương ứng là 12,61%; 15,05%; 15,76%; 14,36%;

15,09%.

2.2.3 Tổ chức và quản lý

2.2.3.1 Về mô hình tổ chức

Sơ đồ tổ chức của công ty được trình bày ở Phụ lục 1.

Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng, Ban Giám đốc công ty điều hành, quản lý trực tiếp các đơn vị kinh doanh cơ sở có sự tham mưu của các phòng ban chức năng. Giám đốc ủy quyền cho các nhà quản trị cấp cơ sở trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của bộ phận mình theo chỉ tiêu kế hoạch đề ra hàng năm, các nhà quản trị cấp cơ sở chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc về kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận mình.

Cơ cấu này có các ưu điểm :


- Các nhà quản trị trong cơ cấu này tập trung vào các sản phẩm và thị trường cụ thể nên họ tiếp cận có hiệu quả hơn tới các nguồn lực và tài năng chuyên môn.

- Việc ủy quyền ra các quyết định vận hành cho cấp quản lý thấp hơn tạo điều kiện cho các quyết định là gần với thị trường hơn, quyết định được đề ra nhanh hơn bởi những người thực sự hiểu biết diễn biến của thị trường và khách hàng. Điều này cho phép công ty thích ứng và thay đổi nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường.

- Việc ủy quyền ra các quyết định vận hành cho các nhà quản trị của các đơn vị kinh doanh chiến lược cho phép các nhà quản trị cấp công ty tập trung thời gian và sức lực của mình vào các vấn đề quan trọng, chiến lược dài hạn của tổ chức.

Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có những nhược điểm :

- Làm tăng các chi phí quản lý cố định và chi phí về nhân viên do việc trùng lắp các chức năng quản lý của các bộ phận.

- Do có nhiều cấp bậc quản lý nên dòng thông tin có thể bị chậm lại và có thể bị bóp méo khi các nhà quản trị cấp cao ở quá xa các bộ phận.

- Vì phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận do mình phụ trách nên các nhà quản trị có xu hướng quá chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn mà không quan tâm tới những hoạt động đầu tư có ý nghĩa dài hạn cho công ty.

- Mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong tổ chức thiếu sự phối hợp chặt

chẽ.

Để phù hợp với tình hình mới, cần sắp xếp, tổ chức bộ máy sao cho chính

quy, chuyên nghiệp nhưng tinh gọn để tăng sức cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

2.2.3.2 Về quản trị nguồn nhân lực

Công tác cán bộ luôn được công ty đặc biệt quan tâm và được xác định là một công tác quan trọng, góp phần quyết định đến sự phát triển của công ty, vì vậy việc tuyển dụng đào tạo, chính sách đãi ngộ thu hút nhân tài luôn được đặt lên hàng đầu trong công tác cán bộ. Công ty đã mạnh dạn đặt chỉ tiêu và trao học bổng cho những sinh viên giỏi ở những trường đại học chuyên ngành để sau khi sinh viên tốt nghiệp về làm việc tại công ty. Mặt khác công ty mạnh dạn trả lương thỏa đáng cho những cán bộ có tay nghề giỏi, đã trải qua kinh nghiệm công tác về làm việc với công ty. Song song với việc tuyển chọn lao động được đào tạo chính quy ở trường và thu hút cán bộ có năng lực ở nơi khác về, công ty còn quan tâm bồi dưỡng đào tạo đội ngũ tại chỗ, chọn lọc những cán bộ có phẩm chất chính trị vững vàng, có năng lực chuyên môn để đưa vào diện quy hoạch đào tạo phục vụ nhu cầu sử dụng trước mắt và lâu dài.


Tuy nhiên công tác cán bộ trong thời gian qua còn nhiều mặt hạn chế:

- Đội ngũ cán bộ không đồng bộ, tình trạng cán bộ vừa thiếu, vừa yếu, giữa kiến thức, năng lực và bằng cấp không tương xứng nhau.

- Đánh giá, bố trí, sử dụng cán bộ ít nhiều có chủ quan. Công tác cán bộ còn mang tính ứng phó trong một giai đoạn nhất định, chưa xây dựng được chiến lược cán bộ lâu dài cho giai đoạn mới, chưa chuẩn bị được một đội ngũ cán bộ một cách chủ động, đồng bộ để hạn chế sự bị động, chấp vá.

- Công tác đào tạo còn nhiều khó khăn, nhất là thời gian tập trung đào tạo, nguồn kinh phí đào tạo.

- Những chính sách đối với cán bộ còn nhiều bất hợp lý, thiếu công bằng, thực hiện không thống nhất và đồng bộ, từ đó chưa tạo được động lực và phát huy tài năng, chưa khuyến khích những cán bộ giỏi, nhất là chính sách tiền lương, tiền thưởng.

- Do cạnh tranh trong việc tuyển dụng lao động có tay nghề nên trong công tác tuyển dụng khó tuyển dụng được những người vừa có kiến thức, vừa có kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn, vừa có đạo đức nghề nghiệp và cũng khó khăn trong việc giữ những người có năng lực nếu không có những chế độ thu nhập thỏa đáng.

2.2.3.3 Về quản lý tài chính

Tình hình tài chính của công ty lành mạnh, bảo toàn và phát triển được vốn, hoàn thành tốt khoản nộp ngân sách.

Hiệu quả động vốn đạt khá, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu năm 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 tương ứng là 12,61%; 15,05%; 15,76%; 14,36%; 15,09%.

Cơ cấu tài sản và nguồn vốn phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp là 1 đơn vị có chức năng kinh doanh chính là dịch vụ, du lịch.

Tuy nhiên, lĩnh vực đầu tư liên doanh chiếm tỷ trọng cao về tài sản và nguồn vốn nhưng do ảnh hưởng khách quan, các dự án không triển khai được nên chưa phát huy tác dụng. Trong lĩnh vực thương mại, hàng hóa chậm luân chuyển và công nợ tồn đọng vẫn chưa được giải quyết dứt điểm, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty.

2.2.3.4 Về quản trị chất lượng

Giữa quản trị chất lượng và hiệu quả kinh tế có mối quan hệ nhân quả, việc giữ được khách hàng cũ và phát triển được khách hàng mới xuất phát từ chất lượng dịch vụ và chất lượng sản phẩm, sản phẩm chất lượng sẽ góp phần tạo dựng uy tín thương hiệu và mở rộng thị trường. Vì vậy, phương châm hoạt động kinh doanh hàng đầu của công ty là chất lượng và uy tín, mà công ty không ngừng giáo dục CBCNV tuyệt đối phải tuân thủ.


Mặc dù công ty chưa áp dụng một tiêu chuẩn quốc tế nào về chất lượng dịch vụ, nhưng công ty vẫn đề ra một chính sách chất lượng đơn giản “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”, “khách hàng là thượng đế”… Các tiêu chuẩn này được thể hiện qua phong cách phục vụ tận tâm nhiệt tình của CBCNV trực tiếp với khách hàng, các phương tiện phục vụ khách hàng như xe vận chuyển, khách sạn, nhà hàng… phải tiện nghi, sạch sẽ, lịch sự đáp ứng được những nhu cầu tối thiểu khi khách đến với công ty.

Hiện nay theo xu thế hội nhập với thế giới, để có thể đưa được sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế, nhiều công ty trong nước đã tham gia hệ thống tiêu chuẩn quốc tế về ngành hàng của mình. Không nằm ngoài trào lưu này, công ty cũng đang từng bước tìm hiểu và xây dựng phong cách phục vụ theo tiêu chuẩn quốc tế về ngành dịch vụ du lịch nhằm giữ được quan hệ với các đối tác nước ngoài hiện có, đồng thời có thêm điều kiện mở rộng thị trường và tìm kiếm đối tác mới.

Trong ngành dịch vụ –du lịch, ngoài tiện nghi của cơ sở vật chất, chất lượng sản phẩm còn tùy thuộc phần lớn vào con người phục vụ. Vì vậy, để đảm bảo chất lượng phục vụ, công ty quản lý theo hướng chuyên môn sau:

- Về cơ sở vật chất phải đảm bảo tiện nghi, sạch sẽ, riêng phương tiện vận chuyển phải an toàn, thường xuyên sửa chữa, nâng cấp khi có hiện tượng hư hỏng, xuống cấp…

- Về con người, phải quản lý tay nghề phục vụ, đặt yêu cầu CBCNV phải tự rèn luyện, nâng cao tay nghề, riêng CBCNV quản lý điều hành phải tăng cường hàm lượng chất xám để xây dựng những sản phẩm hoàn hảo.

Việc kiểm tra chất lượng đối với cơ sở vật chất thuộc công ty quản lý, công ty sắp đặt những thời gian nhất định và thuê chuyên viên kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ. Đối với những cơ sở không thuộc công ty nhưng nằm trong chu trình cấu thành sản phẩm, công ty cử CBCNV đi khảo sát, đánh giá chất lượng xem còn tiếp tục đưa vào sản phẩm của công ty nữa hay không. Một trong những yếu tố đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty chính xác và trung thực nhất là sự phản hồi của khách hàng, chính vì vậy ngay sau khi thực hiện những tour du lịch trong và ngoài nước, việc lấy ý kiến phản hồi của khách hàng là điều bắt buộc đối với hướng dẫn viên. Ngoài ra, việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của lãnh đạo đơn vị bán sản phẩm để tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu, phản ảnh của khách là thường xuyên, giúp cho đơn vị điều chỉnh cung cách phục vụ kịp thời.

Tuy nhiên do tính chất thời vụ, sự không ổn định và những yếu tố khó kiểm soát của ngành du lịch đã làm cho chất lượng của công ty chưa hoàn thiện theo tiêu chí đề ra như trong các trường hợp sau: mùa cao điểm du lịch vào dịp hè, lễ hội, Tết… dẫn đến sự quá tải về phương tiện vận chuyển, khách sạn, nhà hàng làm cho chất lượng các dịch vụ kém đi; việc kiểm soát đội ngũ cộng tác viên hướng dẫn khó có thể chặt chẽ nên có những trường hợp xử lý tình huống chưa tốt, kiến thức


thuyết minh còn hạn chế, một số thiếu kỹ năng hoạt náo; chưa quản lý tốt về chất lượng của phương tiện chuyên chở.

2.2.3.5 Về hệ thống thông tin quản lý

Công ty đã thiết lập hệ thống mạng cục bộ (lan) để kết nối thông tin trong nội bộ. Bên cạnh đó đã xây dựng trang web để giới thiệu công ty trên thương trường và chào bán các sản phẩm. Nguồn thông tin thu thập bên ngoài chủ yếu là từ các tài liệu, sách, báo, tạp chí, qua mạng Internet, những dữ liệu thứ cấp của các tổ chức trong và ngoài nước như tổ chức du lịch quốc tế, các Hiệp hội du lịch trong và ngoài nước, Tổng cục du lịch, Sở du lịch,… vì vậy thông tin ít được cập nhật, thông tin không đủ và độ tin cậy chưa cao.

Nhìn chung, cơ sở dữ liệu thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty còn rất hạn chế, thiếu thông tin cập nhật, chưa có những phương pháp phân tích, xử lý thông tin đúng đắn cũng như chưa bố trí sắp xếp các thông tin một cách khoa học tạo điều kiện cho việc truy xuất thông tin nhanh chóng phục vụ kịp thời cho các quyết định quản trị. Chưa chú trọng, quan tâm đến việc đầu tư hệ thống thông tin, chưa xem việc đầu tư cho hệ thống thông tin là một phần chiến lược đầu tư, đổi mới công nghệ, chưa có đội ngũ chuyên viên chuyên trách quản trị hệ thống thông tin.

2.2.3.6 Về hoạt động marketing Chiến lược sản phẩm

Công ty thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm du lịch theo định hướng thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu ngày đa dạng và phong phú của khách du lịch như du lịch nghỉ dưỡng, du lịch văn hóa, du lịch sinh thái, du lịch xanh, du lịch khám phá, du lịch công giáo, du lịch hội họp... Ngoài ra công ty còn thiết kế các tour đặc biệt theo các sự kiện nổi bật trong từng thời điểm khác nhau đáp ứng nhu cầu của du khách.

Bên cạnh đó, công ty không ngừng tìm tòi, nghiên cứu sản phẩm mới nhằm xây dựng được những sản phẩm mới lạ, hấp dẫn mang nét riêng để làm lợi thế cạnh tranh cho mình như:

- Các tour du lịch Trekking, khám phá cao nguyên, bãi biển, các tập quán của các dân tộc Việt Nam dọc theo đất nước hay tour Sport và Adventour với hình thức mới lạ như khám phá các đại dương, leo núi, lội sông, vượt thác, lặn xem san hô...

- Tổ chức các tour du lịch theo các loại hình vận chuyển khác nhau như tour xe lửa, tour xe đạp, tour xe zeep, xe gắn máy với các cuộc hành trình xuyên Việt.

- Công ty còn cung cấp một số tour tự chọn ngay từ đầu chuyến đi, sự lựa chọn các điểm tham quan trong chương trình tour đã định sẵn theo ngẫu hứng của khách hàng tạo được ưu thế cạnh tranh.



như :

Chính sách giá

Công ty đã thực hiện chính sách giá linh hoạt theo từng phân khúc thị trường


Giảm giá: chính sách giảm giá thực hiện khi :

- Khách quen, khách đoàn có số lượng lớn.

- Vào mùa thấp điểm.

- Các dịch vụ liên quan giảm giá.

- Khi có sự cạnh tranh trên thị trường.

- Trong những giai đoạn khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng đến du lịch.

Giá ưu đãi

Nhằm thực hiện chiến lược khuyến mãi khi cần thiết để chiếm nguồn khách

cạnh tranh như chi cho đại lý, các nhà môi giới, khách quen, khách sử dụng nhiều dịch vụ do công ty cung cấp...

Giá theo mùa

Đặc tính của sản phẩm du lịch tùy thuộc vào từng mùa nên mỗi sản phẩm đều có những mức giá khác nhau tùy từng thời điểm.

Giá theo yêu cầu

Đây là chính sách thể hiện sự linh hoạt trong chính sách giá, tùy theo yêu cầu của khách hàng khi mua sản phẩm mà định mức giá khác nhau nhằm đáp ứng yêu cầu riêng của khách.

Giá cạnh tranh

Khi có sự xuất hiện sản phẩm tour cùng loại trên thị trường hay muốn chiếm lĩnh thị phần đó, công ty tiến hành xây dựng mức giá cạnh tranh cho thị trường riêng biệt trong một thời gian nhất định.

Chiến lược phân phối

Đối với tour inbound: Hệ thống phân phối chủ yếu là phân phối qua các hãng đại lý, văn phòng đại diện của công ty ở nước ngoài hay thông qua các hãng du lịch ở nước ngoài.

Đối với tour nội địa và tour outbound: có 2 kênh phân phối chính

+ Kênh phân phối trực tiếp: hiện nay có 2 hình thức chính:

- Công ty bán tour trực tiếp cho khách hàng đến công ty hay chi nhánh của công ty ở các tỉnh liên hệ mua, đây là một trong những hình thức phân phối đơn giản và cụ thể nhất, hình thức này cũng được các công ty du lịch khác áp dụng.

- Công ty cử người đến tận khách hàng để giới thiệu sản phẩm và bán tour. Hình thức này mới được áp dụng ở công ty trong thời gian gần

Xem toàn bộ nội dung bài viết ᛨ

..... Xem trang tiếp theo?
⇦ Trang trước - Trang tiếp theo ⇨

Ngày đăng: 03/01/2023