3.1.3. Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)
Việc lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM bằng cách:
- Điểm phân loại của ma trận QSPM được lấy từ các ma trận EFE và IFE.
- Ma trận SWOT cho chúng ta các chiến lược có khả năng được lựa chọn,
từ đây chúng ta các khung chiến lược để lựa chọn như SO, ST, WO và WT.
- Xem xét mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một, đặt câu hỏi
“Có phải các yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn của các chiến lược đánh giá?”. Số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố, điểm được đánh giá từ 1 đến 4, với 1: không hấp dẫn, 2: hấp dẫn một ít, 3: khá hấp dẫn, 4: rất hấp dẫn. Nếu trả lời câu hỏi trên là “không phải” nghĩa là không ảnh hưởng thì không chấm điểm.
- Sau đó tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân
số điểm phân loại với số điểm AS.
Bảng 3.2: Ma trận QSPM với nhóm SO
Chiến lược có khả năng thay thế | |||||||
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm | Chiến lược kênh phân phối mật độ cao | Chiến lược chiêu thị kết hợp đẩy và kéo | |||||
Phân loại | AS | TA S | AS | TAS | AS | TAS | |
1. Các yếu tố điểm mạnh bên trong (S) | |||||||
Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Năng lực sản xuất dư thừa | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 2 | 6 |
Quy trình sản xuất khép kín | 4 | 4 | 16 | 2 | 8 | 3 | 12 |
Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 4 | 12 |
Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 4 | 12 |
Chủ động nguồn nguyên liệu | 4 | 4 | 16 | 1 | 4 | 2 | 8 |
Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế | 3 | 3 | 9 | 0 | 0 | 2 | 6 |
Năng lực tài chính tốt | 3 | 3 | 9 | 4 | 12 | 3 | 9 |
Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 | 2 | 4 |
Đội ngũ quản lý trình độ cao | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 2 | 4 |
Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 3 | 9 |
2. Các yếu tố cơ hội bên ngoài (O) | |||||||
Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 4 | 12 |
Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín | 2 | 0 | 0 | 1 | 2 | 2 | 4 |
Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 |
NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến | 2 | 1 | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 |
NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường | 4 | 4 | 16 | 4 | 16 | 4 | 16 |
Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 | 2 | 4 |
Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh | 2 | 0 | 0 | 4 | 8 | 3 | 6 |
Tổng cộng: | 155 | 136 | 160 | ||||
Có thể bạn quan tâm!
-
Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong Của Công Ty Bim (Ife) -
Tần Suất Đi Siêu Thị Mua Thực Phẩm Theo Nghề Nghiệp -
Lạm Phát Và Chỉ Số Giá Tiêu Dùng Qua Các Năm Như Sau: -
Các Giải Pháp Thực Hiện Các Chiến Lược Marketing Sản Phẩm Tôm Đông Lạnh Cho Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Bim Tại Thị Trường Nội Địa Đến Năm 2020 -
Xây Dựng Và Tổ Chức Phòng Marketing Của Công Ty Phù Hợp -
Bộ Y Tế, Quyết Định Số 42/2005/qđ-Byt Ngày 08 Tháng 12 Năm 2005 Của Về Việc Ban Hành "quy Chế Về Công Bố Tiêu Chuẩn Sản Phẩm Thực Phẩm".
Xem toàn bộ 136 trang tài liệu này.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả
Bảng 3.3: Ma trận QSPM với nhóm ST
Chiến lược có khả năng thay thế | |||||||
Chiến lược giá thấp | Chiến lược phân phối rộng khắp | Chiến lược chiêu thị kéo | |||||
Phân loại | AS | TAS | AS | TAS | AS | TAS | |
1. Các yếu tố điểm mạnh bên trong (S) | |||||||
Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Năng lực sản xuất dư thừa | 3 | 4 | 12 | 2 | 6 | 1 | 3 |
Quy trình sản xuất khép kín | 4 | 3 | 12 | 2 | 8 | 2 | 8 |
Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao | 3 | 4 | 12 | 2 | 6 | 3 | 9 |
Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng | 3 | 2 | 6 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Chủ động nguồn nguyên liệu | 4 | 2 | 8 | 2 | 8 | 2 | 8 |
Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế | 3 | 3 | 9 | 1 | 3 | 2 | 6 |
Năng lực tài chính tốt | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 4 | 12 |
Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 | 3 | 6 |
Đội ngũ quản lý trình độ cao | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 | 3 | 6 |
Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 3 | 9 |
2. Các yếu tố đe dọa bên ngoài (T) | |||||||
Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 | 2 | 4 |
Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP | 3 | 2 | 6 | 1 | 3 | 3 | 9 |
NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 4 | 12 |
Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 3 | 6 |
Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp | 3 | 4 | 12 | 0 | 0 | 3 | 9 |
Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối | 2 | 2 | 4 | 4 | 8 | 3 | 6 |
Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn | 2 | 1 | 2 | 4 | 8 | 2 | 4 |
Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông | 2 | 1 | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 |
Tổng cộng: | 141 | 118 | 139 | ||||
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả
Bảng 3.4: Ma trận QSPM với nhóm WO
Chiến lược có khả năng thay thế | |||||
Chiến lược sản phẩm cơ bản chất lượng trung bình | Chiến lược chiêu thị đẩy | ||||
Phân loại | AS | TAS | AS | TAS | |
Các yếu tố bên trong | |||||
Sản phẩm hạn chế về chủng loại | 2 | 4 | 8 | 2 | 4 |
Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 |
Chưa có hệ thống phân phối | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 |
Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Chưa có website riêng | 3 | 0 | 0 | 3 | 9 |
Các yếu tố bên ngoài | 0 | 0 | |||
Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín | 2 | 3 | 6 | 1 | 2 |
Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP | 4 | 4 | 16 | 3 | 12 |
NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến | 2 | 2 | 4 | 1 | 2 |
NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 |
Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 |
Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 |
Tổng cộng: | 94 | 88 | |||
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả
Bảng 3.5: Ma trận QSPM với nhóm WT
Chiến lược có khả năng thay thế | |||||||
Chiến lược sản phẩm cơ bản chất lượng cao | Chiến lược giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh | Chiến lược kênh phân phối chọn lọc | |||||
Phân loại | AS | TAS | AS | TAS | AS | TAS | |
Các yếu tố bên trong | |||||||
Sản phẩm hạn chế về chủng loại | 2 | 4 | 8 | 2 | 4 | 2 | 4 |
Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 2 | 6 |
Chưa có hệ thống phân phối | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 | 4 | 12 |
Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Chưa có website riêng | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 | 3 | 9 |
Các yếu tố bên ngoài | 0 | 0 | 0 | ||||
Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá | 2 | 2 | 4 | 4 | 8 | 2 | 4 |
Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 | 3 | 9 |
NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 | 3 | 9 |
Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 | 2 | 4 |
Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp | 3 | 2 | 6 | 4 | 12 | 2 | 6 |
Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 | 4 | 8 |
Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 | 3 | 6 |
Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông | 2 | 2 | 4 | 1 | 2 | 3 | 6 |
Tổng cộng: | 92 | 87 | 92 | ||||
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả
Từ các ma trận QSPM, lựa chọn chiến lược như bảng sau:
Chiến lược thay thế | Điểm | Chiến lược lựa chọn | |
Chiến lược sản phẩm | Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm | 155 | Chọn |
Chiến lược đa dạng hóa thương hiệu | 155 | ||
Chiến lược sản phẩm cơ bản chất lượng trung bình | 94 | ||
Chiến lược sản phẩm cơ bản chất lượng cao | 92 | ||
Chiến lược giá | Chiến lược giá thấp | 141 | Chọn |
Chiến lược giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh | 87 | ||
Chiến lược phân phối | Chiến lược kênh phân phối chọn lọc | 92 | |
Chiến lược kênh phân phối rộng khắp | 118 | ||
Chiến lược kênh phân phối mật độ cao | 136 | Chọn | |
Chiến lược chiêu thị | Chiến lược kéo | 139 | |
Chiến lược đẩy | 88 | ||
Chiến lược kết hợp kéo và đẩy | 160 | Chọn |
3.2. Đề xuất các chiến lược Marketing sản phẩm tôm đông lạnh cho công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020
3.2.1. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Đối với chủng loại sản phẩm tôm đông lạnh tính chuyên biệt hóa không đòi hỏi cao độ về chuyên môn, kỹ thuật. Tuy nhiên, về lâu dài, nếu BIM không có sự cam kết đầu tư nghiêm túc trong việc liên tục “đổi mới” sản phẩm để thỏa mãn khách hàng và làm giàu lợi thế cạnh tranh thì sẽ bị những thương hiệu có tính tập trung cao độ hơn (không dàn trải) đánh vào điểm yếu và lấn chiếm thị phần. Vì vậy, BIM cần nghiên cứu và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu phong phú của người tiêu dùng. Ngoài những yêu cầu về sản phẩm như ở giai đoạn thâm nhập thị trường thì BIM cần:
- Cải tiến nâng cao tính chất, chất lượng sản phẩm như thêm các loại sản phẩm ngâm tẩm, thêm chất phụ gia,…
- Phát triển thêm nhiều hình thức bao bì sản phẩm như các túi nilon in, các loại khay, hình dáng túi (hình vuông, hình chữ nhật), các dạng hộp màu,… Bên cạnh đó, đa dạng các loại trọng lượng của đơn vị sản phẩm như trọng lượng 1kg, 1.5 kg,…
- Phát triển những sản phẩm có nhiều giá trị cộng thêm như thuận tiện, ít sơ chế, dễ dàng chế biến, thời gian chế biến nhanh,… Như có món nướng thì chỉ cần bỏ lên bếp nướng, món luộc/hấp thì sản phẩm được nấu chín chỉ cần cho vào lò vi sóng rã đông và hâm nóng (mất khoảng 15’),… Hơn nữa, phát triển và giới thiệu thêm các sản phẩm mà được thị trường nước ngoài ưa chuộng.
3.2.2. Chiến lược giá thấp
Thị trường nội địa là thị trường tiêu thụ lớn nhưng NTD chưa biết đến sản phẩm của công ty BIM. Hơn nữa, NTD chưa có thói quen sử dụng tôm đông lạnh và nhạy cảm đối với giá cả, thị trường tiềm ẩn khả năng cạnh tranh gay gắt. Chính vì vậy, để lôi kéo NTD trong giai đoạn đầu, BIM cần định giá thấp để thu hút khách hàng mới và đạt được một thị phần lớn. Dần dần do cải tiến, tích lũy kinh nghiệm, chi phí sản xuất sẽ hạ thấp hơn nữa và lợi nhuận sẽ tăng lên. Kết hợp với chiến lược này là chiến lược giới thiệu sản phẩm cơ bản nhằm thâm nhập thị trường.
Với chiến lược này, giá sản phẩm BIM cao hơn giá tôm tươi khoảng 20 – 30%. Tuy nhiên, vẫn phải so sánh giá của đối thủ trên thị trường để cân nhắc đưa mức giá phù hợp nhất. Giá của BIM có thể thấp hơn hoặc cao so với sản phẩm của đối thủ hiện tại trên thị trường. Tuy nhiên, mức cao hơn không nhiều, không tạo nên sự khác biệt về giá vì NTD đang chấp nhận mức giá của đối thủ cạnh tranh và với mức giá thấp thì giảm bớt được cạnh tranh thực tế và tiềm tàng vì đối thủ không thấy hấp dẫn khi lợi nhuận ít. Tuy nhiên, BIM cũng chấp nhận là lợi nhuận sẽ không cao, có khi còn thua lỗ trong giai đoạn đầu. Tùy vào tình hình thực tế mà công ty sẽ linh hoạt chính sách định giá này cho phù hợp với tình trạng công ty và thị trường. Công ty nên duy trì chính sách này khi đón nhận được sự chấp nhận của NTD. Thị phần đạt khoảng 10% tương đương sản lượng khoảng 500 tấn/năm.
Giai đoạn sung mãn của chu kỳ sản phẩm là lúc nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trong ngành và làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất thường dùng cách bán giảm giá. Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá ảnh hưởng không nhỏ đến việc định giá của công ty. NTD đánh giá về giá trị và giá cả của một sản phẩm dựa trên những giá cả và giá trị của sản phẩm tương đương. Khi NTD đã biết đến sản phẩm của BIM, sản lượng hàng bán của BIM tăng, có thị phần cao thì công ty sẽ
thay đổi chiến lược định giá. BIM cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút khách hàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Lúc này sự thâm nhập càng nhiều của đối thủ cạnh tranh bởi lợi nhuận nhiều. Vì thế, cần thiết để duy trì thị phần thì BIM có thể áp dụng mức giá theo đối thủ hoặc tốt hơn. Để áp dụng chiến lược này, BIM cần nâng cao chất lượng sản phẩm, quản lý chi phí sản xuất hiệu quả hơn để có mức giá thành tốt hơn.
3.2.3. Chiến lược kênh phân phối mật độ cao
BIM cần lựa chọn các nhà bán lẻ tại các khu vực khác nhau để tiết kiệm chi phí phân phối do quy mô trung gian phù hợp. Hiện nay, người tiêu dùng có thói quen mua thực phẩm tại các chợ và siêu thị, trong đó họ mua tôm đông lạnh ở siêu thị. Sản phẩm tôm đông lạnh của BIM chưa có trên thị trường, tuy nhiên, sản phẩm này đã tồn tại kênh phân phối. Tại các siêu thị, đã có không ít sản phẩm tôm đông lạnh của các đối thủ cạnh tranh, còn ở các cửa hàng tiện ích hay cửa hàng tạp hóa thì hầu như chưa có sản phẩm nào. Chính vì vậy, BIM sẽ tận dụng kênh phân phối hiện có, đồng thời mở rộng để độ bao phủ thị trường lớn hơn. Kênh quan trọng nhất và đầu tiên nhất phải bao phủ hoàn toàn là kênh siêu thị với các dạng siêu thị lớn như Big C, Metro, Coopmart, Lotte mart,… tại thành phố TP. HCM.
BIM lựa chọn trung tâm phân phối là các kho lạnh có hệ thống xe tải lạnh. Trong giai đoạn đầu, để giảm chi phí và tìm hiểu thị trường thì BIM sẽ làm việc với các kho lạnh tại các trung tâm lớn. Việc đầu tư kho lạnh và hệ thống xem lạnh sẽ xem xét đầu tư sau. Tuy nhiên, giai đoạn đầu BIM có thể hỗ trợ xe tải lạnh.
Nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trong ngành và làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất thường dùng cách tăng cường quan hệ với các trung gian phân phối và khách hàng. Tuy nhiên, những công việc này sẽ làm cho lợi nhuận sụt giảm. Một số đối thủ cạnh tranh yếu bắt đầu rút khỏi thị trường. Trong ngành chỉ còn lại những doanh nghiệp vững chắc mà xu thế chủ yếu của họ là cố gắng giành ưu thế cạnh tranh.
BIM cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và khả năng trưng bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối quy mô lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh phân phối đó đang phát triển. Để thực hiện chiến lược này, BIM cần sử dụng rộng rãi các trung