Thực Trạng Chiến Lược Marketing Của Khách Sạn Continental Saigon:

Đe dọa từ những người

nhập ngành

Sơ đồ 2.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Các đối thủ tiềm ẩn

Những người cung

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 189 trang tài liệu này.

cấp

Sức mạnh thương lượng của nhà cung

cấp

Sức mạnh trả giá của

người mua

Những người

mua

Sản phẩm thay thế

Mối đe dọa từ

sản phẩm thay thế

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mật độ của nhà

cung cấp.

(Nguồn: Michael Port, “competitive Strategy”, 1980)

Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong các yếu tố này, ngoài các danh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và vi phạm của ngành, ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.

Cạnh tranh trong nội bộ ngành:

Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh, hoặc là sẽ đi tìm lợi thế khác và như vậy đòi hỏi doanh nghiệp nói riêng và khách sạn Continental Saigon nói chung không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới.

Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp dộ như: rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của khách sạn trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, khách sạn Continental Saigon có thể lựa chọn một hay một số phương thức cạnh tranh sau:

 Thay đổi giá: khách sạn có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.

 Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: khách sạn thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất đối với chính sản phẩm.

 Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối, khách sạn có thể thực hiện chiến lược gia tăng theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng.

 Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào.

Nguy cơ sản phẩm thay thế:

Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế, sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của khách sạn trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác khi áp lực từ các sản phẩm thay thế cao thì hiệu quả kinh doanh của khách sạn bị tác động xấu và ngược lại.

Quyền lực của khách hàng:

Là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gắn với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua – đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số ít người mua.

Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua.

Quyền lực nhà cung cấp:

Ngành sản xuất đòi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp cách tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trọng vào ngành sản xuất như việc ép giả nguyên vật liệu.

Rào cản gia nhập, rút lui:

Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác, có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành, đồng thời tác động đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp đó. Về lý thuyết bất cứ doanh ngiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường.

2.3.1.2 Môi trường bên trong:

Yếu tố vốn:

Không một doanh nghiệp nào có thể tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh mà không có vốn. Vố có ý nghĩa vô cùng quan trọng quyết định trực tiếp tới

hoạt động kinh doanh của daonh nghiệp. Vốn trong doanh nghiệp được hình thành từ ba nguồn chính: vốn tự có, vốn ngân sách Nhà nước cấp và vốn vay, được phân bổ dưới hai hình thức là vố cố định và vốn lưu động. Tùy đặc điểm của từng doanh nghiệp, doanh nghiệp Nhà nước thì vốn ngân sách Nhà nước cấp là chủ yếu, doanh nghiệp tư nhân vốn chủ sở hữu và vốn vay là chủ yếu. Continental Saigon là doanh nghiệp Nhà nước nên nguồn vốn chủ yếu là do Nhà nước cấp.

Con người:

Con người là nhân tố quyết định cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Trong thời đại ngày nay, hàm lượng chất xám sản phẩm ngày càng cao thì trình độ chuyên môn của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhất là các cán bộ quản lý. Họ là những các bộ lao động gián tiếp tạo ra sản phẩm nhưng lại rất quan trọng bởi họ là những người điều hành và định hướng cho doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Trên thực tế mỗi một doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khác nhau, trình độ chuyên môn của công nhân cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công nhân có tay nghề cao sẽ làm ra sản phẩm đạt chất lượng cao, tiết kiệm thời gian và nguyên vật liệu, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, trong nhân tố con người trình độ chuyên môn có ý nghĩa quyết định tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Điều đó đòi hỏi khách sạn phải có kế hoạch tỉ mỉ từ khâu tuyển dụng tới việc đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, nhất là đội ngũ các cán bộ quản lý.

Trình độ kỹ thuật công nghệ:

Kỹ thuật và công nghệ là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào áp dụng kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế cạnh tranh. Ngày nay vai trò của kỹ thuật và công nghệ được các doanh nghiệp đánh giá cao. Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, khách sạn Continental Saigon phải không ngừng đầu tư vào lĩnh vực này, nhất là đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.

Quản trị doanh nghiệp:

Nhân tố này đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp chú trọng đến việc xác định cho doanh nghiệp một hướng đi đúng đắn trong một môi trường kinh doanh ngày càng biến

động. Chất lượng của chiến lược kinh doanh là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Đội ngũ các nhà quản trị mà đặc biệt là các nhà quản trị cao cấp lãnh đạo doanh nghiệp bằng phẩm chất và tài năng của mình có vai trò quan trọng bậc nhất, ảnh hưởng có tính chất quyết định đến sự thành đạt của một doanh nghiệp. Kết quả và hiệu quả hoạt động của quản trị doanh nghiệp đều phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn của đội ngũ các nhà quản trị cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, việc xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, cá nhân và thiết lập các mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức đó.

Hệ thống trao đổi và xử lý thông tin: Thông tin được coi là một hàng hóa, là đối tượng kinh doanh và nền kinh tế thị trường hiện nay được coi là nền kinh tế thông tin hóa. Để đạt được thành công khi kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt, khách sạn Continental Saigin cần có nhiều thông tin chính xác về cung cầu thị trường hàng hóa, về công nghệ kỹ thuật, về người mua, về các đối thủ cạnh tranh… Ngoài ra, khách sạn còn cần đến các thông tin về kinh nghiệm thành công hay thất bại của các doanh nghiệp khác ở trong nước và quốc tế, cần biết các thông tin về các thay đổi trong các chính sách kinh tế của Nhà nước và các nước khác có liên quan.

Trong kinh doanh biết mình, biết người và nhất là hiểu rõ được các đối thủ cạnh tranh thì mới có đối sách giành thắng lợi trong cạnh tranh, có chính sách phát triển mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau. Kinh nghiệm thành công của nhiều doanh nghiệp nắm được các thông tin cần thiết và biết xử lý sử dụng các thông tin đó kịp thời là một điều kiện quan trọng để ra các quyết định kinh doanh có hiệu quả cao. Những thông tin chính xác được cung cấp kịp thời sẽ là cơ sở vững chắc để doanh nghiệp xác định phương hướng kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn.

2.3.2 Thực trạng chiến lược Marketing của khách sạn Continental Saigon:

2.3.2.1 Công tác nghiên cứu thị trường:

Công tác nghiên cứu là một hoạt động quan trọng mà bất cứ bộ phận Sale & Marketing mà tổ chức nào cũng phải thực hiện. Bộ phận Marketing của khách sạn luôn có kế hoạch nghiên cứu thị trường một cách đều đặn hằng quý và hàng năm

với mục đích kịp thời phát hiện ra xu hướng nhu cầu mới của khách hàng, đồng thời dự báo các sự biến đổi của thị trường từ đó đề ra những chiến lược hiệu quả hơn.

Các hoạt động nghiên cứu thị trường bao gồm:

 Khảo sát tình hình khách du lịch đến thành phố Hồ Chí Minh hằng năm. Nghiên cứu những thói quen tiêu dùng của thị trường khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng.

 Thu thập thông tin về thị trường, khách hàng trong và ngoài nước, về sản phẩm và đối thủ cạnh tranh, xác định phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu cho sản phẩm.

 Theo dõi tình hình hoạt động kinh doanh, lượt khách đến và đi, sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng, những mong muốn mà khách hàng mong nhận được khi sử dụng sản phẩm dịch vụ tại khách sạn.

 Dự báo những thị trường tiềm năng trong tương lai mà khách sạn có thể hướng đến. Mở rộng hình ảnh và thương hiệu của khách sạn trong và ngoài nước.

 Nghiên cứu nguyên nhân các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn, sự hài lòng của khách hàng và đề xuất giải pháp phù hợp.

 Phát triển thêm công cụ Marketing hiệu quả hơn.

 Bộ phận Sale-Marketing tại khách sạn Continental Saigon với tổng nhân viên 5 người có trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc lâu năm, cơ chế tổ chức hoạt động phù hợp. Chia ra làm 2 nhóm chính chuyên về nghiên cứu khách hàng, sản phẩm, thị trường và đối thủ cạnh tranh. Thường xuyên đề ra các chiến lược phù hợp, gói sản phẩm mới và đóng góp nhiều giải pháp hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của khách sạn.

2.3.2.2 Xác định thị trường mục tiêu:

Một trong những công tác nghiên cứu thị trường đầu tiên mà phòng Marketing phải làm trước khi đề ra chiến lược cụ thể là xác định thị trường khách hàng mục tiêu mà khách sạn muốn nhắm đến.

Khách sạn có lịch sử hoạt động khá lâu nên trải qua hơn 100 năm phát triển thị trường mục tiêu khách sạn từ lúc thành lập đến nay đã nhiều thay đổi và ngày càng mở rộng hơn nữa. Khi mới đi vào hoạt động khách sạn chỉ có mục đích phục vụ thị trường khách hàng Pháp và khách ngoại quốc từ nước ngoài đến Việt Nam vì lúc đó thị trường cạnh tranh chưa nhiều, số lượng khách sạn tại thành phố Hồ Chí Minh

lúc bấy giờ chỉ trong khu vực châu Á cũng phát triển không ngừng, thu nhập và đời sống ngày càng tăng, cộng với việc các tập đoàn khách sạn nước ngoài du nhập vào Việt Nam khiến cho khách sạn ngày càng cạnh tranh gay gắt vào những năm cuối thế kỷ 20 đầu thế kỷ 21. Vì vậy để giữ vững thương hiệu, bình ổn hoạt động kinh doanh và tiếp tục tồn tại trên thị trường khách sạn phải đề ra những chiến lược và bước tiến mới. Từ đó, khách sạn không chỉ còn tập trung phục vụ cho thị trường khách châu Âu, châu Mỹ mà còn mở rộng đến cả thị trường khách trong nước và châu Á. Và chính nhờ sự thay đổi này đã đem lại những thay đổi đáng kể trong hoạt động kinh doanh của khách sạn, giúp khách sạn giữ vững thương hiệu và tồn tại cho đến ngày hôm nay.

Hiện tại đối tượng khách hàng mà khách sạn đang phục vụ khá đa dạng với độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập, đặc điểm tiêu dùng khách nhau.

 Về quốc tịch: đa dạng nhưng chủ yếu là khách châu Âu và châu Á.

Biều đồ 2.1: Biểu đồ thể hiện cơ cấu khách theo quốc tịch

Singapor Khác,, 2%

Nga, 2%

Mỹ, 7%

Úc, 14%

Nhật,

29%

Pháp,

Trung

Quốc, Đức, 3%

5% Anh, 3%

Việt

Nam, 10%

(Phòng Tổ chức khách sạn Continental Saigon).

 Về độ tuổi: khách sạn có các gói sản phẩm dịch vụ dành cho các khách hàng từ trẻ em đến người lớn tuổi. Tuy nhiên, thị trường chính mà khách sạn nhắm đến vẫn là người trưởng thành có thu nhập và nghề ngiệp ổn định.

 Về mục đích lưu trú: khách hàng đến để đi công tác hoặc du lịch. Trong đó, khách doanh nhân chiếm 52%, khách du lịch chiếm 48%.

Biều đồ 2.2: Biểu đồ cơ cấu loại khách năm 2014

Cơ cấu

48%

52%

Khách doanh nhân

Khách du lịch

(Phòng Tổ chức khách sạn Continental Saigon).

 Về nghề nghiệp: Nghề nghiệp có thu nhập từ trung bình khá và cao.

 Về thời gian lưu trú: ngắn hạn, dài hạn.

 Về hình thức đi: phục vụ cả khách tour, theo gia đình hoặc khách lẻ. Trong đó thị trường khách theo tour luôn chiếm tỷ lệ cao hơn hẳn.

Trong một thị trường khách hàng đa dạng như vậy nhưng để đề ra quá nhiều chiến lược phục vụ tốt và hài lòng tất cả mọi loại khách hàng là không thể. Vì vậy, khách sạn cũng tiến hàng phân khúc thị trường khách ra thành nhiều nhóm khách hàng mục tiêu như sau:

 Thị trường khách thương gia ngắn hạn.

 Thị trường khách dài hạn.

 Thị trường khách thương gia Việt Nam cao cấp.

 Khách đặt phòng thông qua các hiệp hội với mức giá ưu đãi mà khách sạn là thành viên.

 Thị trường khách hội nghị, hội thảo và tham gia các sự kiện quốc tế.

 Thị trường khách du lịch châu Âu.

 Thị trường khách du lịch châu Á cao cấp.

 Khách đặt qua mạng và hệ thống đặt phòng quốc tế.

 Thị trường khách vãng lai.

Qua việc đánh giá thị trường và thống kê, khách sạn thấy rằng thị trường khách ngoài nước luôn chiếm tỉ lệ cao hơn 80%, và đây là thị trường phục vụ chính đối với các sản phẩm lưu trú mà khách sạn đưa ra. Mang lại doanh thu chính trong tổng doanh thu của khách sạn. Riêng về sản phẩm dịch vụ ăn uống, tiệc hội nghị