- Chú trọng hơn tới chất lượng nhân viên. Ngân hàng chỉ c thể hoạt động hiệu quả nếu c được đội ng nhân sự c chất lượng. Do đ , các ngân hàng thương mại cổ phần đang c xu hướng điều chỉnh, luân phiên nhân viên tới những vị trí phù hợp hơn, hoặc những người nào chưa đạt yêu cầu th cho đào tạo lại để nâng cao năng lực và tiếp tục c ng tác [5].
H nh 2.2: iểu đồ biến động nhận sự tại các ngân hàng trong 6 tháng đầu năm 2013 (Nguồn http://cafebiz.vn/viec-lam/ngan-hang-nao-lap-ky-luc-cat-giam-nhan-su- trong-nua-dau-nam 2013)
Văn h a các ngân hàng thương mại cổ phần, nhất là những thay đổi nội tại c ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên hay kh ng? Đây là một trong những cơ sở để tác giả lựa chọn nghiên cứu.
2.2 Văn h a tổ chức
2.2.1 Khái niệm
Khái niệm văn h a tổ chức thường được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau. Tuy nhiên, có nhiều lập luận cho rằng văn h a c ng ty c thể được xem như là một hệ thống những nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng chia sẻ và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên (Lund, 2003; Pool, 2000). Tác giả Luthans (1992) định nghĩa
văn h a c ng ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại m i trường làm việc của c ng ty. Theo quan điểm của Schein (1992), văn h a là một hình thức của các giả thuyết cơ bản - được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi như c hiệu lực và do đ được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo. Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi n i đến văn h a c ng ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn h a giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức.
Nh n chung, “văn h a là sâu, rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và c thể hiểu rằng văn h a c ng ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi c ng ty. Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn h a và văn h a kinh doanh, văn h a c ng ty được Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa như sau: “Văn h a c ng ty là một hệ thống các nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong c ng ty cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của c ng ty đ ”.
2.2.2 Các thành phần văn h a tổ chức
Thành phần văn h a tổ chức được nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra những yếu tố khác nhau. Tác giả tổng hợp được một số các m h nh như sau:
ảng 2.1 T m tắt các m h nh văn h a c ng t gồm các thành phần khác nhau
Tác giả | Các thành phần văn h a | |
1 | Wallach (1983) | 1. Văn h a đổi mới 2. Văn h a hỗ trợ 3. Văn h a hành chính |
Có thể bạn quan tâm!
-
Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên tại các Ngân hàng thương mại cổ phần TP.HCM - 1 -
Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên tại các Ngân hàng thương mại cổ phần TP.HCM - 2 -
Mối Liên Hệ Giữa Văn H A Tổ Chức Với Sự Gắn Kết Của Nhân Viên -
Thang Đo Văn H A C Ng T Và Thang Đo Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Trong Nghiên Cứu Của Sadia Mjeed (2012) Trong Ngân Hàng Tại Pakistan -
Kết Quả Về Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Được Khảo Sát
Xem toàn bộ 114 trang tài liệu này.
Charles Handy | 1. Văn h a quyền lực | |
(1985) | 2. Văn h a vai trò | |
3. Văn h a nhiệm vụ | ||
4. Văn h a cá nhân | ||
3 | Denison | 1. Văn h a hòa nhập |
(1990) | 2. Văn h a nhất quán 3. Văn h a thích ứng | |
4. Văn h a sứ mệnh | ||
4 | O’Reilly et al | 1. T n trọng con người |
(1991) | 2. Định hướng đội nh m | |
3. Chi tiết nguyên tắc h a | ||
4. Sự ổn định | ||
5. Cải tiến | ||
6. Định hướng kết quả | ||
7. Năng nổ tháo vát | ||
5 | Recardo và | 1. Giao tiếp |
Jolly (1997) | 2. Đào tạo và phát triển | |
3. Phần thưởng và sự c ng nhận | ||
4. Ra quyết định | ||
5. Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến | ||
6. Định hướng kế hoạch | ||
7. Làm việc nh m | ||
8. Cách chính sách quản trị | ||
6 | Lau and Idris | 1. Sự trao đổi th ng tin |
(2001) | 2. Đào tạo và phát triển | |
3. Phần thưởng và sự c ng nhận | ||
4. Làm việc nh m | ||
7 | Delobbe et al (2002) | 1. Sự c ng nhận - hỗ trợ 2. Đoàn kết - tinh thần đội nh m |
3. Cải tiến - hiệu quả làm việc 4. Nguyên tắc, luật lệ 5. Học hỏi liên tục |
Nguồn: Tóm tắt của tác giả từ tài liệu tham khảo
Theo Wallach (1983), có ba loại văn h a tổ chức là hành chính, sáng tạo và hỗ trợ để đo lường văn h a tổ chức:
Văn hóa hành chính: loại h nh văn h a quy định rò ràng về quyền hạn và trách nhiệm và c ng việc được lên kế hoạch và tổ chức tốt. Văn h a này được dựa trên quyền lực và sự kiểm soát.
Văn hóa sáng tạo: định hướng kết quả và m i trường làm việc đầy thử thách. Nền văn h a sáng tạo chủ yếu tập trung vào hệ thống nội bộ của tổ chức và t m kiếm lợi thế cạnh tranh, n khuyến khích sự cởi mở tiếp nhận suy nghĩ mới và năng lực nội bộ sẵn sàng trong việc áp dụng thành c ng những tưởng mới, quá tr nh mới hoặc sản phẩm mới .
Văn hóa hỗ trợ: làm việc theo nh m, tin tưởng, khuyến khích và m i trường định hướng con người.
Charles Handy (1985) đã đưa ra bốn loại văn h a trong doanh nghiệp như sau:
Văn hóa quyền lực: tập trung quyền lực vào một số ít người, quyền kiểm soát nằm ở trung tâm. Văn h a quyền lực c vài luật lệ và một ít quan liêu, quyết định c ng việc nhanh ch ng. Những cá nhân làm việc trong tổ chức c văn h a quyền lực c động cơ làm việc chính là phần thưởng và h nh phạt và hy vọng rằng s làm việc dưới một nhà lãnh đạo tốt. Người lãnh đạo trong tổ chức này phải là người c đủ quyền lực, tính c ng bằng và rộng lượng. Trong văn h a quyền lực, vai trò của nhà quản l rất quan trọng.
Văn hóa vai trò: con người được giao nhiệm vụ rò ràng trong tổ chức. Dạng văn h a tổ chức này là bộ máy c trật tự. Phân chia quyền lực từ vị trí c ng việc và một ít là từ năng lực chuyên m n. Văn h a vai trò cho kết quả c ng việc ổn định, c ng bằng và hữu ích. Quyền lợi và trách nhiệm trong vai trò của từng thành viên được xác định rò ràng. Một hệ thống văn h a vai trò
được thiết kế tốt là hệ thống mà kết quả c ng việc c được từ cấu trúc hơn là từ sự điều khiển của người quản l .
Văn hóa nhiệm vụ: các nh m được cấu tạo là để giải quyết các vấn đề đặc biệt. Quyền lực được phân chia từ chuyên m n c ng như từ yêu cầu chuyên m n của nh m. Văn h a này thường c n t đặc trưng là đa dạng và cấu trúc ma trận.
Văn hóa cá nhân: tồn tại ở tổ chức mà mọi cá nhân tin vào năng lực bản thân, cùng hướng tới tổ chức. Chúng gồm nh m các chuyên gia như: bác sĩ, luật sư, kh ng c ng chủ. Sự hợp tác c thể xảy ra giữa những người năng lực ngang nhau, c cùng chí hướng vào mục tiêu của tổ chức. Cấu trúc này trở nên th ng dụng hơn khi các tổ chức gia tăng hợp đồng c ng việc bên ngoài mà cần chuyên m n và đặc biệt của những ai chỉ sử dụng khi c nhu cầu. Mỗi cá nhân trong tổ chức c chuyên m n riêng và khách hàng riêng cho công ty.
Denison (1990) đã chia văn h a thành bốn thành phần :
Văn hóa hòa nhập: đặt trọng tâm chủ yếu vào việc l i cuốn sự tham gia của các thành viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của m i trường bên ngoài. Văn h a hòa nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động và coi đ là cách thức để đạt kết quả lao động cao. Việc người lao động tham gia nhiệt t nh và cuốn hút c tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm chủ, nhờ đ họ hành động một cách có ý thức và tự giác hơn trong các c ng việc của tổ chức.
Văn h a hòa nhập bao gồm các yếu tố: việc phân quyền, làm việc nh m, khả năng phát triển.
Văn hóa nhất quán: hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức và vào việc kiên tr xây dựng, g n giữ một m i trường ổn định. Những tổ chức áp dụng triết l này thường cổ v cho việc vận dụng một phương pháp c hệ thống, bài bản, nhất quán trong các hoạt động. H nh tượng, tấm gương điển h nh, giai thoại thường được sử dụng để cổ v cho sự hợp tác và củng cố
truyền thống. Các chính sách và biện pháp được soạn thảo nhằm củng cố thêm triết l “truyền thống”. Sự nhiệt t nh của mỗi thành viên chỉ được xếp ở vị trí thứ yếu, tuy nhiên điểm yếu này của tổ chức được cân bằng bởi mức độ nhất quán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành viên. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng và hiệu quả.
Văn h a nhất quán bao gồm các yếu tố: giá trị c ng ty, trao đổi hợp tác, chính sách khen thưởng.
Văn hóa thích ứng: đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến m i trường bên ngoài để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của m i trường. Văn h a thích ứng nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin c tác dụng tăng cường năng lực phát hiện, xử l và chuyển h a những tín hiệu từ m i trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức. Loại h nh doanh nghiệp này c thể cần c khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu về hoàn cảnh và cách thức hành động của các c ng việc mới.
Văn h a thích ứng bao gồm các yếu tố: Sáng tạo trong c ng việc, quan tâm khách hàng, đào tạo và sự phát triển.
Văn hóa sứ mệnh: những tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của m i trường bên ngoài nhưng kh ng cần thiết phải c những thay đổi nhanh được coi là phù hợp với văn h a sứ mệnh. Văn h a sứ mệnh rất coi trọng việc hòa đồng về sứ mệnh chung của tổ chức. Sứ mệnh chung làm cho c ng việc của mỗi thành viên trong tổ chức c nghĩa hơn so với những g thể hiện trong các bản m tả c ng việc và trách nhiệm của họ. Người lao động hiểu kĩ hơn và c định hướng rò hơn về vai trò và sứ mệnh của họ trong tổ chức. Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành vi của họ bằng cách chỉ rò mục tiêu tương lai mong muốn và làm cho n c nghĩa đối với tất cả mọi người.
Văn h a sứ mệnh bao gồm các yếu tố: chiến lược, tầm nh n, mục tiêu.
Năm 1991, O’Reilly et al đã c ng bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” m h nh văn h a c ng ty OCP gồm 7 thành phần văn h a:
Tôn trọng con người: thành phần đo lường sự c ng bằng, t n trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, c ng ty, cấp trên và nhân viên, sự c ng nhận, đào tạo, phát triển nhân viên.
Định hướng đội nhóm: thành phần đo lường về quan hệ con người trong nh m, trong c ng ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc.
Chi tiết nguyên tắc hóa: thành phần đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong c ng việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong c ng việc, công ty.
Sự ổn định: thành phần đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong c ng việc.
Cải tiến: thành phần đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự t m tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến.
Văn hóa nhất quán: nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất.
Năng nổ/ tháo vát: thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong c ng việc c ng như các hoạt động khác trong và ngoài c ng ty.
L thuyết về văn h a c ng ty của Recardo và Jolly (1997) bao gồm 8 thành phần văn h a:
Sự trao đổi thông tin: được xem là phương tiện mà nhờ đ cá nhân và tổ chức tiến hành c ng việc của m nh theo những cách khác nhau trong phạm vi và quyền hạn khác nhau nhưng đều hướng đến mục tiêu chung là mang lại kết quả tốt đ p, sự thành c ng cho tổ chức.
Đào tạo và sự phát triển: là quá tr nh cung cấp cho nhân viên những kỹ năng cần thiết trong c ng việc hoặc giúp cho nhân viên điều chỉnh những kỹ năng còn sai s t trong quá tr nh thực hiện c ng việc.
Phần thưởng và sự công nhận: các hành vi nào th được thưởng và các h nh thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo
nh m, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành c ng việc.
Ra quyết định: liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức c mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền.
Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, c sự rộng mở với các tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các tưởng mới.
Định hướng kế hoạch: hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế hoạch tương lai; các tầm nh n, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên.
Làm việc nhóm: thành phần này liên quan đến các vấn đề đ là tầm quan trọng, h nh thức, và sự hiệu quả của làm việc nh m trong tổ chức. N bao gồm, tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá tr nh thực hiện c ng việc.
Các chính sách quản trị: đo lường sự c ng bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một m i trường làm việc an toàn.
Dựa trên 08 thành phần văn h a của Recardo & Jolly (1997), Lau and Iris (2001) đã đưa ra 04 thành phần bao gồm: sự trao đổi th ng tin, đào tạo và sự phát triển, phần thưởng và sự c ng nhận, làm việc nh m.
Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn h a: tổng hợp các nghiên cứu và phát triển một c ng cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các m h nh văn h a c ng ty đã được nghiên cứu và đề xuất m h nh văn h a c ng ty mới ECO gồm 5 thành phần văn h a: