Mô hình chiến lược" Đại dương xanh" và thực tế áp dụng đối với các doanh nghiệp Việt Nam

Hình 29 - Đường giá trị mô phỏng trong Đại dương Hồng

Sơ đồ chiến lược trên giải thích nội dung của chiến lược Đại dương Hồng. Trong đó, đường giá trị A là đường giá trị ban đầu của doanh nghiệp đã thực hiện thành công mô hình chiến lược Đại dương Xanh. Khi thực hiện thành công, đường giá trị của doanh nghiệp Đại dương Xanh đã thực sự tách rời đường giá trị của các doanh nghiệp khác trong ngành.

Tuy nhiên, ngay sau khi thực hiện thành công chiến lược Đại dương Xanh, sẽ có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng có thể bắt chước mô hình kinh doanh của doanh nghiệp và đi theo con đường mà doanh nghiệp thành công đã tìm ra. Chính vì vậy, doanh nghiệp Đại dương Xanh cần thực hiện đổi mới dần các giá trị của mình để gia tăng giá trị đối với khách hàng. Điều này được thể hiện qua các đường giá trị A1, A2. Theo đó, đường giá trị ban đầu A đã thay đổi một chút tại các điểm thay đổi bởi giá trị bổ sung đã được doanh nghiệp đưa thêm vào sản phẩm và dịch vụ của mình tới khách hàng. A’

là đường giá trị khi mà Đại dương Xanh đã gần trở thành Đại dương Đỏ, thị trường đã có nhiều đối thủ cạnh tranh kinh doanh theo hướng tương tự. Đây là lúc doanh nghiệp một lần nữa thực hiện sự đổi mới lớn về giá trị, bằng cách tìm thêm và đưa vào những giá trị mới hơn, doanh nghiệp sẽ đưa được đường giá trị của mình tách biệt khỏi đường giá trị của các doanh nghiệp đang theo sau.

3.3. Tạo dựng những trở ngại với khả năng bị bắt chước.

Bản thân một chiến lược Đại dương Xanh đã tự mang trong mình những rào cản đáng kể đối với sự bắt chước. Một số rào cản là những trở ngại về vận hành, một số khác là những trở ngại thuộc về nhận thức. Thường thì trong vòng 10 đến 15 năm đầu sẽ không có khó khăn gì lớn đối với những doanh nghiệp khởi xướng mô hình chiến lược Đại dương Xanh.

Sau đây là một số rào cản có thể gây trở ngại đối với khả năng bắt chước của các doanh nghiệp đi sau:

- Sử dụng khéo léo sự xung đột về nhãn hiệu sẽ góp phần ngăn cản các doanh nghiệp bắt chước chiến lược Đại dương Xanh. Đây là một kinh nghiệm học được từ một số doanh nghiệp nước ngoài khi họ sử dụng. Các doanh nghiệp áp dụng rào cản này, sau khi tạo lập được những giá trị gia tăng mới, thay vì củng cố về mẫu mã, thiết kế bắt mắt về kiểu dáng,… thì lại làm giảm đi các giá trị này mà chỉ tập trung vào các giá trị mới. Điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp muốn bắt chước không thể áp dụng bởi họ sẽ không thể mạo hiểm làm thay đổi xấu đi hình ảnh của mình. Một ví dụ đơn củ như hãng mỹ phẩm Body Shop. Việc hãng này không theo đuổi các mẫu mã bắt mắt, không hứa hẹn về vẻ đẹp và trẻ trung vĩnh cửu, cũng không sử dụng bao bì đắt tiền đã làm cho các doanh nghiệp mỹ phẩm lớn trên Thế giới không có một hoạt động bắt chước nào trong nhiều năm liền. Bởi lẽ bất kỳ một sự bắt chước nào cũng đồng nghĩa với việc hủy hoạt chính mô hình kinh doanh của họ.

- Độc quyền tự nhiên có tác dụng ngăn chặn sự bắt chước khi dung lượng thị trường không đủ sức chứa thêm bất kỳ một doanh nghiệp nào.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 106 trang tài liệu này.

- Bằng phát minh sáng chế và giấy phép sử dụng có thể ngăn cản được sự bắt chước.

- Số lượng hàng hóa lớn sẽ đem đến lợi ích về chi phí cho người khởi xướng và làm nản lòng những kẻ theo sau.

- Sự bắt chước thường đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện những thay đổi mạnh mẽ trong các ứng dụng và mô hình kinh doanh hiện tại của họ, bao gồm cả cải tổ về tổ chức, hoạt động và văn hóa công ty. Chính những điều này cũng là những rào cản khiến các doanh nghiệp ngần ngại khi định bắt chước.

- Nhanh chóng chiếm cảm tình của người mua hàng trong thời gian đầu hoạt động để tạo ra những lớp khách hàng trung thành. Đây chính là yếu tố lo ngại nhất của những kẻ theo sau.

3.4. Xác định thời điểm đổi mới giá trị

Mặc dù đã có một số rào cản như trên, nhưng rồi phần lớn các mô hình Đại dương Xanh cũng đều bị bắt chước bởi lợi nhuận lớn mà nó thu được. Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trường, các doanh nghiệp cần phải phản ứng lại và cố gắng bảo vệ thì phần mà rất khó khăn mới có được.

Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh thường rất dai dẳng. Nếu doanh nghiệp quá bị ám ảnh bởi việc cố gắng duy trì và bảo vệ thị phần, họ có thể sẽ rơi vào cái bẫy cạnh tranh. Dần dần, cuộc cạnh tranh chứ không phải khách hàng sẽ được đặt là trung tâm trong chiến lược và hành động của doanh nghiệp. Nếu tiếp tục như vậy, đường giá trị của doanh nghiệp sẽ dần hội tụ với đường giá trị của các đối thủ.

Để tránh cái bẫy cạnh tranh này, doanh nghiệp cần phải giám sát được đường giá trị của mình trên bản đồ chiến lược. Việc giám sát như vậy có thể

chỉ ra cho công ty biết khi nào thì nên tiến hành tái đổi mới, khi nào thì không. Nó cảnh báo doanh nghiệp cần tiến tới xây dựng một chiến lược Đại dương Xanh mới khi đường giá trị của doanh nghiệp tiến gần tới đường giá trị của đối thủ cạnh tranh.

Việc giám sát này giúp các doanh nghiệp tránh được việc bỏ bê khai thác thị trường hiện tại để đi tìm một thị trường mới trong khi vẫn có những nhánh lợi nhuận lớn đang tồn tại trong Đại dương Xanh hiện tại. Khi đường giá trị của doanh nghiệp còn chưa hội tụ, doanh nghiệp cần tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu những hướng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sử mở rộng về địa lý để đạt được những lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm được thị phần nhiều hơn nữa. Các doanh nghiệp nên bơi càng xa càng tốt, liên tục di chuyển, bứt phá khỏi những kẻ bắt chước đầu tiên và khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi.

Khi đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, thị trường ngày càng trở nên khốc liệt, và Đại dương Xanh lúc này sẽ trở thành Đại dương Hồng. Đây chính là lúc doanh nghiệp thực hiện việc tái đổi mới giá trị của mình. Và bởi vì cả Đại dương Xanh và Đại dương Đỏ luôn luôn tồn tại cùng lúc, thực tiễn kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp phải thành công trong cả hai đại dương và phải làm chủ được chiến lược của họ trên từng thị trường của mình.

KẾT LUẬN

Xét trên phương diện tổng thể thị trường trong nước, Việt Nam có thể chưa được coi là Đại dương Đỏ. Tuy nhiên, với tốc độ hội nhập và phát triển như hiện nay, trong tương lai không xa, khi mà ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn lớn, các công ty đa quốc gia được phép tham gia vào thị trường Việt Nam thì thị trường Việt Nam sẽ nhanh chóng trở thành nơi vẫy vùng của những con cá mập khổng lồ tầm cỡ Thế giới.

Hiện nay, mặc dù các doanh nghiệp Việt Nam đang được Nhà nước cố gắng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát triển đủ mạnh để tạo nền tảng vững chắc hơn khi đất nước mở rộng cửa cho rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài trong nhiều lĩnh vực đầu tư vào. Tuy nhiên, các công ty trong nước vẫn còn bộc lộ rất nhiều yếu kém và bất lợi.

Các doanh nghiệp của chúng ta, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, do hạn chế nhiều về vốn nên dẫn tới hạn chế về mặt kỹ thuật, công nghệ, quản lý. Không những thế, người tiêu dùng Việt Nam vẫn chưa sẵn sàng đón nhận các mặt hàng do các doanh nghiệp “nước nhà” sản xuất. Chính những điều này đã tạo ra một môi trường kinh doanh, môi trường cạnh tranh vô cùng khắc nghiệt cho các doanh nghiệp.

Mô hình chiến lược Đại dương Xanh mà theo suy nghĩ của người viết là một mô hình áp dụng lý tưởng để các doanh nghiệp áp dụng và tìm cho mình một hướng đi mới. Mô hình chiến lược Đại dương Xanh không đòi hỏi các doanh nghiệp phải cập nhật công nghệ mới nhất, tiên tiến nhất mà chỉ yêu cầu các doanh nghiệp tìm ra được những nhu cầu của người tiêu dùng còn đang tiềm ẩn trong thị trường rộng lớn. Đây là một hướng đi giúp các doanh nghiệp mới đặt chân vào thị trường tránh được “sự uy hiếp” của các ông lớn trong ngành, thậm chí còn vượt lên trên để giành lấy ưu thế cho riêng mình.

Chính vì vậy, chiến lược Đại dương Xanh được coi là chiến lược tuyệt vời để thay thế cho cạnh tranh đối đầu trực tiếp.

Tuy nhiên, mô hình Đại dương Xanh có thực sự hiệu quả với tất cả các doanh nghiệp hay không thì còn tùy thuộc vào cách thức vận dụng của từng doanh nghiệp vào từng điều kiện cụ thể của mình. Bởi lẽ, cơ hội đạt được khi hình thành Đại dương Xanh là rất lớn, nhưng những khó khăn đi kèm cũng không phải là nhỏ. Hình thành nên được Đại dương Xanh cũng không có nghĩa là doanh nghiệp đạt được thế độc quyền và tránh được khỏi cạnh tranh như trong Đại dương Đỏ, mà thực chất các doanh nghiệp cạnh tranh theo một cách thức khác. Đó là cạnh tranh về chất lượng, giá trị của sản phẩm. Trong đó, điều quan trọng nhất là các doanh nghiệp phải tạo dựng được những “sự đổi mới về giá trị” trên cơ sở quan điểm của người tiêu dùng. Để làm được điều này, người lãnh đạo và cách thức lãnh đạo cũng rất quan trọng.

Với mong muốn giúp đỡ các doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể và chi tiết về cách thức tạo dựng mô hình chiến lược Đại dương Xanh, từ đó rút ra được kinh nghiệm riêng cho mình, khóa luận đã đưa ra mô hình tổng thể, khái quát về việc hoạch định chiến lược, đồng thời phân tích các mô hình doanh nghiệp điển hình áp dụng thành công chiến lược này nhằm rút ra những bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Hy vọng rằng, với những nỗ lực không ngừng, những nền tảng vững chắc, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ nhanh chóng làm quen, thích nghi và xây dựng được cho mình một mô hình kinh doanh thành công. Từ đó, tạo dựng thương hiệu Việt Nam không chỉ trong nước, trong khu vực mà còn mang tầm Thế giới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I - Sách báo, tạp chí a.Tiếng Việt

1. Jame R. Gregory, Xây dựng thương hiệu mạnh và thành công, NXB Thống Kê, 2004.

2. Nguyễn Phú Quốc, Lập kế hoạch khởi sự kinh doanh, NXB Tri thức, 2007.

3. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, Nguyên lý Marketing, NXB Đại học Quốc gia TP HCM, 2007.

4. Lưu Thanh Đức Hải, , Marketing ứng dụng trong sản xuất, kinh doanh thương mại và dịch vụ, NXB Thống kê, 2007.

5. Lê Thế Giới, Quản trị Marketing, NXB Giáo dục, 2005.

6. Lý Quý Trung, Xây dựng thương hiệu dành cho doanh nghiệp Việt Nam đương đại, NXB Trẻ, 2007.

7. Phillip Kotler, Kotler Bàn Về Tiếp Thị - Làm thế nào để tạo lập, giành

được và thốnglĩnh thị trường, NXB Trẻ, 2007.

8. Steven A. Michaelson - Gerald A. Michaelson, Tìm hiểu thị hiếu khách hàng - 12 nguyên tắc thiết yếu để chinh phục khách hàng, NXB Lao động - Xã hội, 2006.

9. Trần Minh Đạo, Marketing, NXB Thống kê, 2006.

10. W.Chan Kim và Renée Mauborgne, Chiến lược Đại dương Xanh : Làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranh, NXB Tri thức, 2007.

11. Thời báo kinh tế Việt Nam.

12. Tạp chí thương mại.

13. Tạp chí đầu tư - Vietnam Investment Review.

14. Tạp chí quản lý kinh tế.

b.Tiếng Anh

15. Donald Sull, Why Good Companies Go Bad, Harvard Business Review, 2008

16. Michael E. Porter, On Competition, 1998.

17. Michael E.Porter, What is strategy?, 2006.

18. Philip Kotler, Marketing Management, 2003.

19. Robert S. Kaplan &David P. Norton, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, 2007.

20. Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Rolf Bergman and Ian Stagg,

Management, 2006.

II - Các trang Webs

21.http://www.human-pro.com/chien-luoc-va-canh-tranh/mot-so-mo-hinh- quan-ly-chien-luoc-nguon-nha-2.html

22.http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=396&idmid=3&ItemID=6360

23.http://unitedstateseconomywaych.blogspot.com/2007/08/us-gdp-2007- q2.html

24.http://www.thongtincongnghe.com/article/291825.http://www.mot.gov.vn/forum/forum/printpost?post=2210&thread=26026.http://kituni.blogspot.com/2007/05/steve-jobs-apple-think-different.html27.http://www40.statcan.ca/l01/cst01/indi01b.htm/28.http://vi.wikipedia.org/wiki/Nh%E1%BA%ADt_B%E1%BA%A3n29.http://sohoa.net/News/Tin-khac/2006/12/3B9AE6FC/30.http://www.mofa.gov.vn/vi/tt_baochi/nr041126171753/ns080404101730

31.http://prclub.com.vn/index.php?option=com_content&task=view&id=57& Itemid=2932.http://vneconomy.vn/?home=detail&page=category&cat_name=05&id=e0 97ed8c4495a6