Thang Đo Văn H A C Ng T Và Thang Đo Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Trong Nghiên Cứu

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU‌‌

Chương 3 tr nh bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để kiểm định các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu c ng như kiểm định m h nh và các giả thuyết nghiên cứu đã nêu ở chương 2. Chương này gồm các phần: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) phương pháp chọn mẫu, (3) xây dựng thang đo và (4) phương pháp xử l số liệu.

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính dùng để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được thực hiện th ng qua kỹ thuật thảo luận nh m tập trung, tổng cộng c 10 thành viên thuộc 03 ngân hàng thương mại cổ phần là Á Châu, Sacombank và Techcombank (Xem Phụ lục 2 “Câu hỏi thảo luận nh m”).

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng để đánh giá sơ bộ về độ tin cậy và giá trị của các thang đo đã thiết kế, được điều chỉnh cho phù hợp với các quản l , nhân viên tại TP Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp th ng qua bảng câu hỏi chi tiết. Để đạt được kết quả tốt hơn, tác giả tiến hành phỏng vấn thử 20 người với mục đích xem người được hỏi c hiểu đúng và đánh giá đúng các yếu tố đo lường của m h nh nghiên cứu kh ng. ảng câu hỏi được điều chỉnh một lần nữa về thuật ngữ, thực tế để dễ hiểu hơn sau đ chúng t i tiến hành điều tra 250 cán bộ, nhân viên vào tháng 9/2013 (Xem Phụ lục 3 “ ảng câu hỏi khảo sát”).

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 114 trang tài liệu này.

3.2 Qu tr nh nghiên cứu

Việc nghiên cứu được thực hiện theo tr nh tự như sau:

Cơ sở lý thuyết

Thang đo nháp

Thảo luận nhóm

Thang đo chính thức

Phân tích Cronbach Alpha Phân tích EFA

Phân tích tương quan và hồi quy

Nghiên cứu định lượng

H nh 2.1: Quy tr nh nghiên cứu

3.3 Xâ dựng thang đo‌

Các bước xây dựng thang đo

- Bước 1: Sử dụng thang đo các yếu tố văn h a tổ chức và sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng tư nhân - 4 thành phần văn h a c ng ty với 16 biến và yếu tố sự gắn kết với 5 biến (Thang đo trong nghiên cứu Sadia Majeed et al, 2012)

- Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi với việc điều chỉnh câu chữ cho phù hợp với đối tượng khảo sát.

- Bước 3: Tiến hành nghiên cứu định tính th ng qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nh m với các đối tượng chọn lọc là những người c kinh nghiệm trong c ng tác quản l tại các ngân hàng thương mại cổ phần tại TP.HCM để hiệu chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành nghiên cứu. Thảo luận đ ng g p, điều chỉnh, bổ sung thêm một số biến quan sát để làm rò hơn các thành

phần văn h a, thích hợp với m i trường văn h a tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam.

- Bước 4: Trên cơ sở các kiến đ ng g p, bảng câu hỏi khảo sát chính thức được xây dựng bao gồm 20 biến quan sát cho 4 thành phần văn h a của thang đo văn h a c ng ty và 04 biến quan sát cho yếu tố gắn b với tổ chức.

3.3.1 Thang đo văn h a c ng t và thang đo sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu của Sadia Mjeed (2012) trong ngân hàng tại Pakistan

3.3.1.1 Thang đo văn h a c ng t ‌

- Làm việc nhóm

1. C ng việc trong bộ phận này được phân c ng xung quanh các nh m.

2. T i cảm thấy thoải mái trong c ng việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân.

3. Trong c ng ty, quyết định nơi làm việc được thực hiện th ng qua đồng thuận.

4. Đơn vị hoặc phòng ban khác lu n lu n cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ.

- Đào tạo và sự phát triển

1. Nhân viên được khuyến khích tham gia các kh a đào tạo trong tổ chức

2. Nguồn lực phục vụ cho việc đào tạo th sẵn sàng để sử dụng trong c ng ty.

3. Hầu hết nhân viên trong c ng ty được huấn luyện cách thức sử dụng những c ng cụ quản l chất lượng.

4. Những kĩ năng quan trọng trong c ng việc được truyền đạt đến tất cả nhân viên.

- Phần thưởng và sự công nhận

1. C ng ty cải thiện điều kiện làm việc để nh n nhận những nỗ lực cải thiện chất lượng của nhân viên

2. Hệ thống khen thưởng c ng ty khuyến khích sự đ ng g p của nh m và cá nhân.

3. Phần thưởng và hệ thống c ng nhận đánh giá cao việc nhân viên hoàn tất c ng việc dựa trên chất lượng c ng việc.

4. Tất cả những đ ng g p hiệu quả được khen thưởng thích đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật.

5. Phần thưởng và h nh phạt đối với nhân viên th được truyền đạt rò ràng.

- Sự trao đổi thông tin

1. Nhà quản l thường xuyên cung cấp phản hồi từ nhà cung cấp/khách hàng và thiết lập cơ hội để mở những cuộc họp trực tiếp giữa thành viên trong nh m và nhà cung cấp/khách hàng. Những th ng tin kết nối này được sử dụng thường xuyên để xác định quy tr nh và cải thiện sản phẩm.

2. Sự giao tiếp giữa quản l và nhân viên thường xuyên được cải thiện như là một mục tiêu quan trọng của c ng ty và đang được thực hiện

3. Truyền đạt th ng tin đến nhân viên trong c ng ty th hiệu quả khi cần truyền đạt th ng tin liên quan tới họ.

3.3.1.2 Thang đo gắn kết với tổ chức‌

1. T i sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn mức yêu cầu trong c ng việc được giao để giúp tổ chức t i được thành c ng.

2. T i n i tốt về tổ chức của t i với những người bạn như một tổ chức tốt để nhân viên làm việc.

3. T i rất trung thành với tổ chức.

4. T i chấp nhận hầu hết các loại h nh phân c ng c ng việc để duy tr làm việc trong tổ chức nay.

5. T i thật sự quan tâm đến vận mạng của tổ chức

3.3.2 Thang đo văn h a c ng t và sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam khu vực TP.HCM đã điều chỉnh

3.3.2.1 Thang đo văn h a c ng t

- Làm việc nhóm

Làm việc nh m giúp cải thiện sự giao tiếp th ng qua các hoạt động trao đổi diễn ra thường xuyên, mọi người trở nên thân thiện, từ đ giúp kh ng khí làm việc trở nên s i động hơn. Mọi người dần giảm bớt chủ nghĩa cá nhân để hướng đến tập thể, để cùng giải quyết các vấn đề lớn mà một người hoặc một nh m người làm việc độc lập, riêng r kh ng thể hoàn thành được. Kh ng khí làm việc của tổ chức thay đổi theo hướng tích cực, mọi người c thái độ thiện chí với nhau.Chính v vậy mà vấn đề h c búa thường được giải quyết dễ dàng hơn.‌

Làm việc theo nh m c thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đ tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề kh khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nh m c ích lợi lớn đối với từng cá nhân.

Thang đo “ Làm việc nh m” bao gồm:

1. T i cảm thấy thoải mái trong c ng việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân

2. Nhân viên trong bộ phận/tổ của anh/chị sẵn sàng hợp tác nhau và làm việc như một đội

3. Đơn vị hoặc phòng ban khác lu n lu n cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ

4. Tổ chức khuyến khích anh/chị làm việc theo đội nh m

- Đào tạo và sự phát triển

Đào tạo và sự phát triển là quá tr nh cho ph p con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện c ng việc của các cá nhân. Đào tạo c định hướng vào hiện tại, chú trọng c ng việc hiện thời của các cá nhân, giúp các cá nhân c ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt c ng việc hiện tại. Phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các c ng việc tương lại trong tổ chức, doanh nghiệp (Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung, trang 199).

Đào tạo và sự phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của m i trường. Đào tạo và sự

phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao g p phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một v khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức.

Thang đo “ Đào tạo và sự phát triển” bao gồm:

1. Anh/chị được đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt c ng việc

2. Các kh a học do đơn vị tổ chức phù hợp với nhu cầu c ng việc và định hướng phát triển nghề nghiệp cá nhân của anh/chị

3 . Đơn vị lu n tạo điều kiện cho anh/chị nâng cao kỹ năng nghiệp vụ

4. Anh/chị c thể thay đổi vị trí c ng việc trong nội bộ để tăng thêm các kỹ năng, kinh nghiệm

5. Anh/chị lu n c cơ hội phát triển nghề nghiệp phù hợp với năng lực và tr nh độ của bản thân.

6. Đơn vị lu n khuyến khích anh/chị nâng cao kiến thức để trao dồi kỹ năng nghề nghiệp.

- Phần thưởng và sự công nhận

Việc khen thưởng một cách đúng đắn và c tổ chức c thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành c ng của c ng ty nhờ việc khen thưởng những người đã c đ ng g p c ng sức cụ thể cho c ng ty. Việc khen thưởng kh ng thỏa đáng s gây bực m nh cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ c thể cảm thấy thất vọng với những g mà họ nhận được.

Trong bài viết trên Workforce c n i đến “10 điều trớ trêu trong việc động viên”, chuyên gia trong lĩnh vực c ng nhận và khen thưởng nhân sự, ob Nelson, n i rằng “hơn bất kỳ thứ g , người lao động mong muốn nhận được nhận giá trị tương xứng khi hoàn thành tốt c ng viêc, bởi điều đ mang tới cho họ sự t n trọng”. Và trong “The Human Capital Edge”, tác giả ruce Pfau và Ira Kay n i về việc mọi nhân viên đều mong muốn những thành tích cá nhân của họ được thừa nhận và được hưởng một giá trị tương xứng với thành tích đ [6]

Thang đo “ Phần thưởng và sự c ng nhận” bao gồm:

1. Tiền thưởng mà anh/chị nhận tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị

2. Đơn vị lu n c chính sách khen thưởng và động viên nhân viên kịp thời

3. Khi thực hiện tốt c ng việc, anh/chị c nhận được lời khen ngợi và sự c ng nhận của cấp trên

4. Phần thưởng và h nh phạt đối với nhân viên th được truyền đạt rò ràng.

5. Tất cả những đ ng g p hiệu quả được khen thưởng thích đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật.

6. Hệ thống khen thưởng c ng ty khuyến khích sự đ ng g p của nh m và cá nhân.

- Sự trao đổi thông tin

Trong mọi ngành nghề, để thành c ng, nhân viên cần c sự hợp tác,bổ trợ, giúp đỡ, hay tối thiểu là g p từ nhiều phía. Tuy nhiên, để các bên phối hợp hiệu quả, đúng lúc, dúng “liều lượng”, cần phải c sự trao đổi th ng tin chính xác. Ngày nay, nhiều c ng cụ, c ng nghệ hiện đại vẫn đang được ưu tiên phát triển để phục vụ cho quá tr nh giao tiếp của con người. Tất cả đều n i lên tầm quan trọng của việc trao đổi, luân chuyển th ng tin.

Trao đổi thường xuyên s giúp cho nhân viên hiểu rò các mục đích, mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp va giúp nhân viên hiểu thành c ng của c ng ty bắt nguồn từ sự đ ng g p của họ. ên cạnh đ các c ng việc diễn ra thường xuyên ở c ng ty lu n cần c th ng tin và sự trao đổi trong c ng việc, với mục đích tăng cường giao lưu, học hỏi trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau, các nhân viên cùng nhau g p , thẳng thắn trong mọi vấn đề trong từng lĩnh vực hoạt động cụ thể; c trao đổi với nhau th các th ng tin được chia sẻ, c ng việc diễn ra tr i chảy hơn.

Thang đo “Sự trao đổi th ng tin” bao gồm:

1. Nhà quản l thường xuyên cung cấp phản hồi từ khách hàng để xác định quy tr nh và cải thiện sản phẩm.

2. Sự giao tiếp giữa quản l - nhân viên thường xuyên được cải thiện

3. Sự giao tiếp giữa các bộ phận, phòng ban thường xuyên được cải thiện

4. Anh/chị c được cung cấp đầy đủ thông tin về việc thực hiện công việc

3.3.2.2 Thang đo gắn kết với tổ chức‌

Thang đo “Gắn kết với tổ chức” bao gồm:

1. T i sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn mức yêu cầu trong c ng việc được giao để giúp tổ chức t i được thành c ng.

2. T i n i tốt về tổ chức của t i với những người bạn như một tổ chức tốt để nhân viên làm việc.

3. T i s ở lại làm việc lâu dài với tổ chức mặc dù c nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn.

4. T i chấp nhận hầu hết các loại h nh phân c ng c ng việc để duy tr làm việc trong tổ chức

Như vậy, từ thang đo văn h a c ng ty (16 biến) và thang đo gắn b với tổ chức (5 biến) đã được điều chỉnh thành 20 biến đo lường văn h a c ng ty và 04 biến đo lường sự gắn kết với tổ chức. Thang đo điều chỉnh s được sử dụng để điều tra các mẫu khảo sát.

3.4 Mẫu nghiên cứu‌

3.4.1 Thiết kế và chọn mẫu

Mẫu trong nghiên cứu chính thức được chọn theo phương pháp thuận tiện. Các đối tượng tham gia là các nhân viên hiện đang làm việc toàn thời gian tại các ngân hàng thương mại cổ phần tại TP.HCM. ằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp th ng qua bảng câu hỏi chi tiết được xây dựng sau quá tr nh nghiên cứu định tính nhằm đo lường các yếu tố văn h a đồng thời kiểm tra m h nh l thuyết đặt ra.

Ngoài ra, mục tiêu nghiên cứu chỉ xem xét mức độ tác động của các thành phần văn hóa đến sự gắn kết nhân viên ở mức độ chung, không nghiên cứu sự khác biệt của đối tượng khảo sát. Vì vậy quá trình lấy mẫu không chú trọng quá vào việc phân