Hạn Chế Của Nghiên Cứu Và Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo 15271

- Nâng cao tinh thần hợp tác giữa các đội nhóm thông qua các phong trào thi đua tập thể, khi đánh giá kết quả công việc cần có phần đánh giá tinh thần hỗ trợ, hợp tác trong đội nhóm. Các thành viên trong một đội cần phải cùng nỗ lực xây dựng và hòa nhập với giá trị, niềm tin và văn h a riêng của tổ chức đ bởi một tổ chức bền vững là một tập thể của những cá nhân cùng cam kết thực hiện nhiệm vụ và hướng đến mục tiêu chung.

- Tổ chức các chương tr nh Teambuilding tập thể, các chương tr nh thi đua với phần thưởng dành cho tập thể để khích lệ tinh thần đồng đội, … nâng cao tinh thần làm việc nhóm của các thành viên. Th ng qua chương tr nh Teambuilding các thành viên s được tham gia các hoạt động trong nhà hoặc ngoài trời được thiết kế nhằm đảm bảo các thành viên c cơ hội trải nghiệm, phát triển năng lực bản han đồng thời tăng tính chia sẻ, hợp tác với các thành viên khác để đạt mục tiêu chung trên cơ sở các giá trị được thiết lập. Teambuilding tạo lập m i trường đào tạo, huấn luyện theo chủ đề, giúp đo lường kết quả trước và sau khi huấn luyện, ngoài ra còn ứng dụng các kỹ thuật phát triển đội, nhóm làm việc hiện đại vào trong quá tr nh đào tạo.

5.2.4 Đào tạo và phát triển nhân viên

Phát triển dịch vụ bán lẻ là xu hướng tất yếu của các ngân hàng thương mại trên thế giới và Việt Nam trong thời gian gần đây. Xu hướng này kh ng chỉ nảy sinh từ áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng (trong nước và nước ngoài) mà còn được hậu thuẫn bởi sự phát triển vượt bậc của hạ tầng kỹ thuật c ng nghệ cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21. Theo đ , với sự hỗ trợ của c ng nghệ mới, các ngân hàng c điều kiện đa dạng h a các dịch vụ, tiện ích đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. C ng nghệ mới cho ph p kết nối toàn hệ thống, xử l các giao dịch gần như tức th , tối thiểu hoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận kể cả với các m n huy động và cho vay khiêm tốn nhất. Thêm vào đ , xu hướng cá thể hoá, tư nhân hoá, cổ phần hoá mạnh m nền kinh tế kết hợp với sự giàu lên của một bộ phận lớn dân cư ở các khu đ thị đã mở ra nhiều cơ hội cho các ngân hàng hướng thị trường mục

tiêu vào các đối tượng này hơn là chỉ tập trung vào các tập đoàn, doanh nghiệp và các định chế tài chính lớn. Suy cho cùng, nền tảng khách hàng vững chắc nhất vẫn là phân khúc thị trường khách hàng dân cư và doanh nghiệp (đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ). Phát triển thị trường bán lẻ đòi hỏi những điều kiện nhất định: mạng lưới rộng khắp, chi phí cố định (thuê địa điểm, đầu tư hạ tầng c ng nghệ) lớn, đội ng nhân lực chuyên nghiệp phù hợp với tính chất bán lẻ. Trong ba điều kiện chủ yếu nêu trên, hai điều kiện đầu c thể nhanh ch ng thiết lập nếu c đủ nguồn lực vật chất. Tuy nhiên, điều kiện thứ ba lại kh ng dễ dàng tạo ra bởi chúng liên quan đến yếu tố con người – nhân tố quan trọng nhất cho quá tr nh cải cách và phát triển. Nhân lực tốt kh ng những làm chủ mạng lưới, c ng nghệ mà còn là nhân tố quyết định việc cải tiến mạng lưới, c ng nghệ, quy tr nh… và điều quan trọng hơn là tạo ra và duy tr các mối quan hệ bền vững với khách hàng. Một ngân hàng thương mại chỉ c thể phát triển bền vững nếu c một nền tảng khách hàng bền vững. Máy m c, c ng nghệ, thiết bị kh ng thể làm thay con người trong lĩnh vực này. Chính v thế, nhận thức đúng tầm quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực đối với chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ là điều tối cần thiết [7]

- Đối với từng vị trí công việc khác nhau, đòi hỏi người nhân viên có những kĩ năng khác nhau. Đào tạo muốn có hiệu quả và tránh lãnh phí chi phí trước hết phải xác định được lợi ích đào tạo xuất phát từ nhu cầu đào tạo của đối tượng được đào tạo, bởi đối tượng đào tạo của ngân hàng là những người đã trưởng thành và chỉ tiếp thu những kiến thức mới mẻ, phù hợp với công việc và gắn liền với tương lai phát triển của họ. Họ gắn liền mục đích đào tạo của mình với lợi ích cá nhân sau đ mới đến lợi ích doanh nghiệp. Do đ , khi xây dựng kế hoạch đào tạo ngân hàng cần phải đưa ra các t nh huống để đối tượng dự kiến được đào tạo bày tỏ mong muốn đào tạo.

- Đa dạng hóa các hình thức đào tạo như đào tạo linh hoạt bằng các hình thức luân chuyển công việc, tổ chức buổi chia sẻ kinh nghiệm, yêu cầu cán bộ tự học, tự cập nhật, đào tạo trực tuyến, đào tạo từ xa nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người học về kiến thức, về không gian và thời gian, hình thức đào

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 114 trang tài liệu này.

tạo tại chỗ,…. Trong đ , h nh thức đào tạo tại thường được áp dụng tại các ngân hàng nước ngoài để tận dụng nguồn nhân lực tr nh độ chuyên môn cao “nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới th ng qua quan sát đồng nghiệp hoặc cấp trên, hình thức đào tạo này thích hợp với đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho nhân viên mới chuyển vị trí công tác hoặc dự kiến bổ nhiệm vị trí cao hơn”, họ tận dụng các hình thức “kèm cặp”, “đỡ đầu”, “cố vấn” để người có nhiều kinh nghiệm chia sẻ kinh nghiệm giúp người khác phát triển mục tiêu nghề nghiệp lâu dài.

- Xây dựng những khóa học phù hợp với nhu cầu công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp cá nhân ngoài nghiệp vụ chuyên môn chẳng hạn như: kỹ năng làm việc đội nhóm, kỹ năng quản lý nhân viên, kỹ năng đàm phán, kỹ năng thuyết trình, nghiệp vụ chăm s c khách hàng, kỹ năng quản lý thời gian hiệu quả, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp ứng xử … tạo tiền đề cho việc triển khai các kế hoạch cải tổ, cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều hành và cấp thực hiện.

- Xây dựng và cập nhật nội dung các bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp ứng với mỗi chức danh, vị trí c ng tác làm cơ sở cho việc hướng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ theo các cấp độ đào tạo khác nhau.

- Tạo điều kiện, cơ hội thuận lợi cho nhân viên luân chuyển vị trí nội bộ thay vì tuyển nhân sự mới. Điều này giúp nhân viên am hiểu lĩnh vực rộng hơn, có kiến thức tổng quát, tạo tiền đề cho các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cá nhân. Ngân hàng c ng c một đội ng kế thừa dự bị với hành trang kiến thức am hiểu sâu rộng, năng động.

- Các tiêu chuẩn, điều kiện để xem x t đánh giá thăng tiến cần được cụ thể hóa và công khai cho toàn thể nhân viên, không những tạo được sân chơi c ng bằng mà đây còn là mục tiêu để mọi thành viên cùng hưởng ứng và phấn đấu.

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu‌

ên cạnh những đ ng g p đã đề cập ở trên, nghiên cứu này còn tồn tại một số mặt hạn chế nhất định sau:

Thứ nhất, mức độ cam kết của nhân viên chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, nhưng trong bài nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu bốn yếu tố của văn h a tổ chức đ là: sự trao đổi th ng tin, đào tạo và sự phát triển, phần thưởng và sự c ng nhận, làm việc nh m.

Thứ hai, đối tượng khảo sát chỉ giới hạn tại các ngân hàng thương mại cổ phần tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Rất c thể s c những kết quả khác nhau cho loại h nh ngân hàng khác nhau và các tỉnh thành, khu vực khác trong cả nước.

Thứ ba, nghiên cứu này chỉ đề cập đến một kết quả do tác động từ văn h a tổ chức, đ chính là sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức trong khi đ vẫn còn một vài kết quả khác chưa được xem x t đến.

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo

Từ những hạn chế đã nêu trên, tác giả c một số đề xuất cho nghiên cứu tiếp theo như sau:

Nhằm tăng độ tin cậy và tính đại diện cho các kết quả cần nghiên cứu với kích cỡ mẫu lớn hơn khoảng 500-600 mẫu và khảo sát với các đối tượng trên các khu vực khác nhau trên cả nước. Nghiên cứu lặp lại cho các khu vực đ và c sự so sánh kết quả giữa các khu vực do bởi mỗi địa phương c nền văn h a khác nhau. V vậy việc khảo sát các đối tượng trên phạm vi rộng s cho thấy rò hơn về sự ảnh hưởng của văn h a tổ chức lên sự gắn kết của nhân viên khác nhau ở từng khu vực.

Nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu bốn yếu tố của văn h a tổ chức là: sự trao đổi th ng tin, đào tạo và sự phát triển, phần thưởng và sự c ng nhận, làm việc nh m. Song, ngoài ra còn c các khía cạnh văn h a khác nên được xem x t và đưa vào m h nh nghiên cứu trong tương lai.

Hơn nữa, nghiên cứu này chỉ chọn một kết quả là sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, còn rất nhiều các kết quả liên quan đến c ng việc c ng c thể chịu tác động

từ nhân tố văn h a tổ chức cần được nghiên cứu xa hơn trong tương lai như : sự thỏa mãn nghề nghiệp, sự thỏa mãn c ng việc, năng suất lao động, mức độ hoàn thành c ng việc.

5.4 Kết luận‌

Một ngân hàng nước ngoài khi tham gia vào thị trường Việt Nam đã lấy phương châm "Am hiểu văn h a địa phương" để thâm nhập và xây dựng h nh ảnh của m nh, cạnh tranh với các ngân hàng trong nước. Ðiều đ c thể thấy văn h a là một yếu tố rất quan trọng trong việc hoạch định chính sách kinh doanh và tầm nh n chiến lược mà các doanh nghiệp n i chung và ngân hàng n i riêng phải quan tâm xây dựng. Cùng với việc chạy đua về khoa học, c ng nghệ, dịch vụ ngân hàng... th văn h a là tài sản v h nh để mỗi ngân hàng hoàn chỉnh, nâng cao thương hiệu của m nh.

Văn h a chỉ c thể tồn tại và phát triển bền vững ở mỗi chi nhánh ngân hàng khi từng cán bộ nhân viên ngân hàng thấu hiểu được bản chất của n , còn nhà quản trị ngân hàng cụ thể h a thành các chuẩn mực, đồng thời c các biện pháp giáo dục, đào tạo và khuyến khích mọi người thực hiện một cách nghiêm túc, tự giác. Văn h a là yếu tố cơ bản bảo đảm cho sự phát triển bền vững của mỗi ngân hàng, liên kết các thành viên trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Tuy văn hóa kh ng thể thay thế các nguồn lực khác của ngân hàng như vốn, c ng nghệ, kỹ thuật, nhân lực... nhưng n lại c thể tạo ra m i trường và cách thức để phát huy cao nhất hiệu quả các nguồn lực trên.

Đề tài nghiên cứu : “ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG

MẠI CỔ PHẦN TP.HCM” được thực hiện nhằm làm rò mối liên hệ giữa văn h a tổ chức và sự gắn kết của nhân viên. Qua đ đề xuất những giải pháp thích hợp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với hi vọng rằng kết quả nghiên cứu s giúp cho các lãnh đạo ngân hàng thương mại cổ phần c được c ng cụ đo lường và c thể định hướng xây dựng, điều chỉnh phù hợp với t nh h nh thực tế.

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Chương 5 t m tắt kết quả đề tài và từ đ tr nh bày một số đề xuất dựa trên kết quả của chương 4 nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Đồng thời, chương 5 c ng đưa ra một số hạn chế của nghiên cứu c ng như hướng nghiên cứu tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng việt

Đỗ Thị Phi Hoài (2009), “Văn hóa doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Tài Chính. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”, Nhà xuất bản thống kê.

Lê Thúy Kiều (2009), “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức”, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế TPHCM.

Nguyễn Đ nh Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), “Nghiên cứu thị trường”, Nhà xuất bản Đại học quốc gia TP.HCM.

Nguyễn Đ nh Thọ (2008), “Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh thực trạng và giải pháp”, Nhà xuất bản văn h a th ng tin.

Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP HCM”, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế TPHCM.

Trần Kim Dung (2006), “Thang đo ý thức gắn bó đối với tổ chức”, Tạp chí phát triển kinh tế, số tháng 2/2006.

Trương Thị Thanh Thủy (2012), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP HCM”, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế TPHCM.

Tiếng Anh

Abbas Ali Rastegar & Somaye Aghayan (2009), “Impacts of organizational culture on organizational commitment”, Journal of Human Resource Management and Development(JHRMD)

Aida Azadi et al (2013), “Relationship between organizational culture and organizational commitment among woman physical education teachers”, European Journal of Experimental Biology.

Aina, Sola ( PhD); Adeyeye, Femi(PhD); Ige,Kolapo ( PhD), “Organisational Culture and Employees Commitment in Public Tertiary Institutions in Lagos

State, Nigeri”, European Journal of Globalization and Development Research, vol. 3, no. 1,2012

Allen, N. and J Meyer (1990), “The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization”, Journal of Occupational Psychology 63.

Lau, H.C. & Iris, M.A. (2001), “Research and concepts: The soft foundation of the critical success factors on TQM implementation in Malaysia”, The TQM Magazine

Lund, D. . (2003), “Organizational culture and job satisfaction”, Journal of Business and Industrial Marketing.

Luthans, F. (1992), “Organizational behavior”, New York: McGraw-Hill. Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W. (1979), “The measurement of organizational commitment”, Vocational Behavior.

O’Reilly, C., & Chatman, J. (1986), “Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, internalization of prosocial behaviors”, Journal of Applied Psychology.

Recardo, R., & Jolly, J. (1997), “Organizational Culture and Teams”, S A M,

Advanced Management Journal.

Sadia Majeed et al (2012), “The influence of corporate culture on organizational commitment of Pakistani Banks an Empiricial study”, International Journal of Asian Social Science

Schein, E.H. (1992), “Organizational culture and Leadership”, San Francisco: Jossey-Bass.

Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak, Erlane K Ghani (2009), “The Influence of Corporate Culture on Organisational Commitment: A study on a Malysian Listed Compan,European Journal of Economics”, Finance and Administrative Sciences

Internet

[1] http://www.tapchitaichinh.vn/Phát triển vốn nhân lực ngành ngân hàng-tài chính