Một Số Đề Xuất Để Áp Dụng Kết Quả Nghiên Cứu

CHƯƠNG 5‌

HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN

5.1 T m tắt nghiên cứu và kết quả nghiên cứu‌

Trong tình hình kinh tế kh khăn hiện nay, ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam vừa cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài vừa cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước. Điều này đòi hỏi các ngân hàng không chỉ nhanh ch ng đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng mà còn phải có một đội ng nhân sự trung thành, tài giỏi. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để giữ chân và tăng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên hiện tại, đặc biệt là đối với những nhân sự có chất lượng? Do đ , nghiên cứu này đã chọn một khía cạnh là văn h a tổ chức gồm 4 yếu tố theo Lau & Idris 2001 (phần thưởng và sự c ng nhận, sự trao đổi th ng tin, làm việc nh m, đào tạo và sự phát triển) để xem x t mối liên hệ của n đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

Kết quả nghiên cứu cho thấy 4 yếu tố của văn h a (phần thưởng và sự c ng nhận, sự trao đổi th ng tin, làm việc nh m, đào tạo và sự phát triển) đều ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên theo phương tr nh hồi quy tuyến tính như sau:

Sự gắn kết của nhân viên = (0.353 * Phần thưởng và sự c ng nhận) + (0.126 * Đào tạo và sự phát triển) + (0.175 * Làm việc nh m) + (0.277 * Sự trao đổi th ng tin) Phần thưởng và sự c ng nhận là yếu tố c mức độ ảnh hưởng nhất đến sự gắn kết của nhân viên trong 4 nh m yếu tố văn h a của phạm vi đề tài. Tiếp theo là các yếu

tố Sự trao đổi th ng tin, Làm việc nh m và Đào tạo và sự phát triển.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 114 trang tài liệu này.

Kết quả nghiên cứu c ng cho thấy trong từng nh m yếu tố văn h a th c những vấn đề kh ng được nhân viên đánh giá cao, cụ thể:

- Nh m yếu tố Phần thưởng và sự c ng nhận: nhân viên kh ng thấy tiền thưởng tương xứng với kết quả làm việc (giá trị trung b nh = 2.75). Khi thực hiện tốt c ng việc, nhân viên c ng ít nhận được lời khen ngợi và sự c ng nhận của cấp trên (giá trị trung b nh = 2.8929). Ngoài ra, việc khen thưởng

và động viên nhân viên kịp thời vẫn chưa được chú trọng (giá trị trung b nh

= 2.9866).

- Nh m yếu tố Sự trao đổi th ng tin: việc trao đổi th ng tin giữa cấp trên – cấp dưới, giữa các bộ phận – phòng ban chỉ được đánh giá ở mức trung b nh thấp với giá trị trung b nh lần lượt là 3.0223 và 3.0625.

- Nhóm yếu tố Làm việc nh m: kết quả khảo sát cho thấy hiện sự phối hợp giữa các phòng ban và giữa các thành viên trong cùng bộ phận/tổ chưa cao (giá trị trung b nh lần lượt là 3.2054 và 3.1652). Điều này cho thấy các ngân hàng thương mại cổ phần chưa thúc đẩy việc hợp tác trong nội bộ trong khi đây là nh m yếu tố được nhân viên quan tâm.

- Nh m yếu tố Đào tạo và sự phát triển: các kh a học được đánh giá phù hợp với nhu cầu c ng việc và định hướng phát triển nghề nghiệp cá nhân chỉ ở mức trung b nh 3.0000. Đồng thời, việc c thể thay đổi vị trí c ng việc trong nội bộ c ng kh ng được đánh giá cao (giá trị trung b nh = 3.1250). Việc được tổ chức trao cho các cơ hội để phát triển sự nghiệp cá nhân s giúp nhân viên muốn gắn b với tổ chức, nơi mà m nh được quan tâm, c cơ hội thăng tiến.

Như vậy, bên cạnh những mặt được nhân viên đánh giá cao th còn một số những vấn đề tại các ngân hàng thương mại cổ phần chưa được chú trọng. Với kết quả của nghiên cứu, tác giả đưa ra một số đề xuất giúp cho các nhà quản lý xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp trong điều kiện cho phép.

5.2 Một số đề xuất để áp dụng kết quả nghiên cứu

Trong tình hình kinh tế kh khăn từ cuộc khủng hoảng năm 2008, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đ , doanh nghiệp đặc biệt là ngân hàng thương mại cổ phần muốn tồn tại và phát triển trong cuộc chạy đua này th phải có sự chuẩn bị về nhiều mặt như tài chính, uy tín, cơ sở vật chất… nhưng quan trọng nhất là nguồn nhân lực.

Việc xây dựng chính sách nhân sự cạnh tranh để giữ chân những nhân viên có năng lực và thu hút nhân tài s kéo theo hệ quả khác là tổ chức s có nhiều tưởng mới giải quyết công việc tốt hơn, nhân viên trung thành với tổ chức s làm cho doanh số doanh nghiệp gia tăng và giảm đáng kể một số chi phí đ chính là yếu tố cạnh tranh so với đối thủ. Tuy nhiên, làm thế nào có chính sách hợp l để giữ chân nhân với với điều kiện kinh doanh ngày càng kh khăn, chi phí thu h p như hiện nay là một bài toán không dễ dàng cho cấp lãnh đạo.

Phạm vi của đề tài chỉ tập trung nhận dạng các 4 yếu tố của văn h a tổ chức ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên và trên cơ sở đ tổ chức điều chỉnh lại cho phù hợp nhằm hướng đến mục đích là: khi mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức cao hơn và ra sức đ ng g p c ng sức của m nh để xây dựng tổ chức ngày càng phát triển và vững mạnh hơn. Theo kết quả nghiên cứu, bốn yếu tố văn h a tổ chức ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên đ là phần thưởng và sự công nhận, sự trao đổi thông tin trong tổ chức, làm việc nhóm, đào tạo và sự phát triển. Dựa trên kết quả nghiên cứu này cùng với kinh nghiệm làm việc trong ngân hàng thương mại cổ phần, tác giả đưa ra một số đề xuât để góp phần gia tăng sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng như sau:

5.2.1. Hoàn thiện chính sách khen thưởng và c ng nhận‌

Từ kết quả hồi qui, nhân tố phần thưởng và sự công nhận có hệ số beta lớn nhất (beta = 0.353) nghĩa là nhân tố này c cường độ ảnh hưởng mạnh nhất đối với mức độ cam kết của nhân viên. Vì vậy, các ngân hàng thương mại cổ phần P phải xem việc xây dựng và nâng cao chính sách khen thưởng và công nhận là mối quan tâm hàng đầu.

5.2.1.1 Chính sách khen thưởng nhân viên minh bạch, công bằng và kịp thời

Khen thưởng là một hình thức sự ghi nhận của tổ chức đối với những cống hiến, nỗ lực và sự hoàn thành công việc của các nhân viên. Đây c ng là một cách thức quan trọng để động viên họ nâng cao hơn nữa chất lượng công việc. Khi những gắng sức

của nhân viên được đền đáp đúng mức, họ s cảm thấy thoải mái, hiệu suất làm việc s cao hơn và gắn bó với tổ chức hơn. Nhân viên s trung thành với những công việc mang lại cho họ sự thoả mãn nhất, cho dù là lương, tính chất công việc, địa vị, quyền hạn hay các nhân tố khác.

- Việc đánh giá nhân viên phải thật chính xác, khoa học và kết quả làm việc phải được x t trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể để hoàn thành c ng việc. Quy định mức thưởng cụ thể cho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá mức độ hoàn thành c ng việc của nhân viên theo định kỳ 3 hoặc 6 tháng một lần. Nhân viên s thấy được đ ng g p của m nh được ngân hàng ghi nhận c ng như c động lực hoàn thành tốt c ng việc, gắn b với ngân hàng.

- Thay v tập trung thưởng vào cuối năm th c thể chia nhỏ làm nhiều đợt trong năm: định kỳ 3 hoặc 6 tháng s thưởng dựa trên kết quả đánh giá c ng việc, hàng tuần hoặc tháng thưởng cho tập thể hoặc cá nhân tập thể hay cá nhân c thành tích xuất sắc trong các phong trào thi đua, hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch được giao, bán hàng giỏi, thu hồi nợ tốt, tăng thị phần, phát triển mạng lưới khách hàng,… với mục đích là động viên nhân viên làm việc tốt hơn, xuất sắc hơn nữa.

- ên cạnh việc thưởng bằng tiền mặt th c thể thưởng bằng nhiều h nh thức phi vật chất khác nhau. Theo David G. Javitch, phụ trách mục Employee Management (Quản l nhân viên) của tạp chí kinh doanh Entrepreneur và chủ tịch c ng ty tư vấn Javitch Associates, bang Massachusetts, Mỹ cho rằng trao thưởng nhân viên c thể được thực hiện theo nhiều cách thức khác với đ i chút sáng tạo chứ kh ng nhất thiết là tiền mặt. David đã đưa ra một danh sách các lựa chọn thay thế những khoản tiền thưởng lớn hay các bữa tiệc tốn k m vào dịp cuối năm, cụ thể như:

 Công nhận thành công của các nhân viên tại bất cứ sự kiện nào nêu trên.

 Phát cho nhân viên các phiếu miễn phí cho việc ăn tối, spa, massage, giải trí, du lịch, các sự kiện văn hoá,…

 Có một bữa tiệc cho con cái của các nhân viên.

 Trang bị cho nhân viên các phiếu mua sắm hay thẻ tín dụng với mức tiền cụ thể trong đ ,…

 Ngoài ra, ngân hàng có thể áp dụng chế độ ưu đãi dành cho nhân viên như lãi suất vay ưu đãi, hỗ trợ nhu cầu mua nhà….

Khen thưởng đúng lúc s giúp cho bản thân những nhân viên luôn giữ được nhiệt huyết đồng thời tạo ra làn s ng thi đua tới các nhân viên khác. Chính những hình thức ghi nhận và khen thưởng là công cụ hữu hiệu để gắn bó nhân viên với ngân hàng nhất là trong thời điểm kh khăn về tài chính c ng như giữ chân những nhân viên giỏi.

5.2.1.2 Công nhận thành tích

Công nhận thành tích kh ng đơn giản chỉ là chuyện thể hiện một hành động đ p của cấp trên đối với cấp dưới. Nếu làm đúng cách, “động tác” này s mang đến một cơ hội vàng giúp những người ở cương vị quản lý khích lệ nhân viên. Qua đ , họ s thêm phần khích lệ nhân viên, làm tăng cường hiệu quả công việc và sự gắn kết với tổ chức.

Hơn nữa, trong tình hình cạnh tranh và kh khăn hiện nay, các ngân hàng thương mại cổ phần đều tìm mọi cách để tiết giảm chi phí. Vậy thì “công nhận” thành tích quả là một chương tr nh hấp dẫn… Không giống với bất kỳ sự động viên nào khác, công nhận thành tích thường tốn kém rất ít, thậm chí không hề tốn kém.

- Khi nhân viên thực hiện tốt công việc thì cấp quản lý trực tiếp cần động viên, khích lệ nhân viên ngay lúc đ . Điều này giúp nhân viên cảm thấy được cấp trên công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được… Các

hình thức có thể thực hiện như: một bản nhận x t cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, c tác động tích cực đến tổ chức…

- Tại chi nhánh/phòng giao dịch của các ngân hàng thương mại cổ phần có một vị trí để tuyên dương cá nhân hoặc tập thể có các thành tích xuất sắc trong công việc đến khách hàng.

- Thường xuyên tổ chức những cuộc họp, buổi họp mặt để thông báo rò những th ng tin này đến toàn thể nhân viên trong ngân hàng. Bên cạnh đ , đối với cá nhân hoặc tập thể không tuân thủ nội quy, vi phạm quy định trong quá trình tác nghiệp th c ng phải có hình thức khiển trách, kỷ luật.

- Các chương tr nh phúc lợi cần thể hiện rò ràng sự quan tâm chu đáo đối với tất cả nhân viên. Một số chế độ phúc lợi cần được quan tâm như: chính sách hỗ trợ nhân viên khám và chữa bệnh; chính sách trợ cấp thâm niên cho người lao động sau khi nghỉ việc hoặc nghỉ hưu; chính sách hỗ trợ cho vay ưu đãi đối với nhân viên; …

Những chính sách động viên kịp thời, nhất là trong quá trình thực hiện công việc s tạo ra động lực, thúc đẩy nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc. Điều này s tạo ra hiệu quả dây chuyền: nhân viên thấy m nh được đánh giá cao, c ng việc thuận lợi, từ đ vui vẻ khi giao tiếp với khách hàng, gắn bó với công việc và m i trường làm việc than thiện, góp phần gắn bó nhân viên với tổ chức.

5.2.2 Khu ến khích sự trao đổi th ng tin

Trong điều kiện làm việc thuận lợi, m i trường giao tiếp thân thiện, kh ng khí thoải mái giúp cho nhân viên giảm được áp lực c ng việc. Việc chia sẻ th ng tin giữa cấp trên và cấp dưới, nhân viên và nhân viên giúp c ng việc được tiến hành một cách thuận lợi.

- Cấp lãnh đạo cần thường xuyên gần g i, theo dòi nhân viên trong quá tr nh thực hiện công việc. Điều này giúp cho cấp lãnh đạo có thể hiểu, nắm bắt các kh khăn của nhân viên, từ đ c sự hỗ trợ, những quyết định giúp nhân viên

giải quyết, hoàn thành công việc một cách nhanh chóng. Khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên dẫn đến sự hạn chế trong giao tiếp trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Nhân viên kh ng th ng báo đến cấp trên những vấn đề, vướng mắc trong quá trình thực hiện công việc c ng như chưa c sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với nhân viên trong quá trình thực hiện công việc s gây cản trở hoàn thành công việc.

- Khuyến khích nhân viên cung cấp các th ng tin đầy đủ, chính xác để cấp trên c cơ sở để giải quyết những kh khăn, vướng mắc trong công việc một cách kịp thời và nhanh chóng, giảm thiểu rủi ro và chi phí phát sinh. Như vậy, nhân viên luôn cảm thấy nhận được sự hỗ trợ khi cần thiết để hoàn thành công việc, tin tưởng kh khăn nào c ng c thể vượt qua và muốn gắn b hơn với tổ chức.

- Tổ chức cuộc trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả đánh giá hiệu quả công việc. Cần cung cấp thông tin cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, phân tích những điểm đạt và chưa đạt để giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. Từ đ , kích thích, động viên, thúc đẩy nhân viên nỗ lực phấn đấu đạt được kết quả cao nhất trong công việc của mình.

- Bên cạnh mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thì sự giao tiếp giữa các nhân viên vẫn chưa được quan tâm. Ngân hàng cần thúc đẩy mạnh việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận phòng ban, từ Hội sở đến kênh phân phối. Điều này giúp tất cả các đơn vị trong hệ thống hiểu, thực hiện và hướng dẫn khách hàng một cách đồng nhất các chính sách, chương tr nh của ngân hàng. Việc trao đổi th ng tin c ng tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành công việc của tổ chức. Thêm vào đ cần xây dựng bầu không khí làm việc hòa đồng, hợp tác tôn trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ nhau khi cần thiết nhằm tạo ra n t văn h a liên kết. Với một m i trường làm việc mà các th ng tin đều được chia sẻ thì nhân viên s thấy gắn bó.

- Đẩy mạnh các hình thức trao đổi thông tin nội bộ để có thể truyền tải thông tin một cách nhanh ch ng và đầy đủ: email, web nội bộ,…. Các đơn vị đưa ra chính sách, chương tr nh cần cung cấp nhân sự hướng dẫn và tiếp nhận các thắc mắc, thông tin phản hồi từ các đơn vị triển khai thực hiện. Lãnh đạo cần cung cấp đầy đủ các dữ liệu và hỗ trợ những thông tin cần thiết c ng như chia sẻ các phương tiện để lấy th ng tin cho nhân viên để hoàn thành tốt công việc. Các nhân viên cần chia sẻ tài liệu, thông tin với nhau để hoàn thành công việc.

- Th ng báo rò ràng, đầy đủ những th ng tin liên quan ngân hàng (ban điều hành, chương tr nh thi đua,…) và đặc biệt là các chính sách liên quan nhân viên: chế độ thai sản, nghỉ ốm, nuôi con; nghỉ phép và vắng mặt; chính sách lương; chế độ thưởng, phúc lợi và các khoản đ ng g p; điều hành và xử lý vi phạm; biện pháp nâng cao hoạt động và thay đổi quản lý; các kết quả đánh giá công việc cần được th ng báo đầy đủ, rò ràng giúp họ hiểu rò quyền lợi c ng như trách nhiệm của m nh đối với tổ chức, từ đ c ng giúp thu hút sự quan tâm của họ đối với tổ chức.

5.2.3 Nâng cao tinh thần làm việc nh m

Các ngân hàng thương mại cổ phần phải xem việc ngày càng nâng cao tinh thần làm việc nh m để phát huy vai trò của nhân tố này là cần thiết không kém, nhằm nâng cao mức độ cam kết của nhân viên. Nhìn chung, yếu tố làm việc nhóm thông qua khảo sát hiện nay vẫn chưa chú trọng.

- Tổ chức các cuộc họp nh m thường xuyên, định kỳ và đột xuất. Trong đ , khuyến khích các bộ phận/tổ và cá nhân trao đổi thông tin, nêu những khó khăn vướng mắc trong quá trình cần sự phối hợp giữa những bộ phận/tổ hoặc cá nhân liên quan. Điều này giúp cho người quản lý tìm ra nguyên nhân, vướng mắc của các vấn đề để c hướng giải quyết đúng lúc, từ đ đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề đúng lúc. Đồng thời c ng giúp các bộ phận/tổ hoặc cá nhân hiểu rò vấn đề của nhau, gắn bó với nhau hơn.