Nlđ Đánh Giá Về Công Tác Đánh Giá Thưc Hiện Công Việc Tại Công Ty

Số giờ công, ngày công làm việc

Vượt công chuẩn Đủ công chuẩn Thiếu công chuẩn

Mức độ chấp hành kỷ luật

Tốt Khá

Trung bình Kém

Ghi chú

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.

( Nguồn: Phòng Tổ chức - nh n sự của Công ty Du lịch Công đoàn)

Người quản lý trực tiếp sẽ phân công công việc theo từng tháng cho người lao động dưới quyền trong bộ phận của mình rồi cuối tháng sẽ lấy các tiêu chí ở bảng trên để đánh giá tình hình thực hiện công việc, hoàn thành nhiệm vụ từng cá nhân. Đề xuất tăng lương và thưởng của người lao động sẽ được căn cứ theo kết quả đánh giá này và đây cũng là cơ sở để tổ chức nhìn nhận, bồi dưỡng và đề bạt những người có khả năng.

Tuy nhiên, nhìn vào bảng đánh giá công ty đang sử dụng ở trên, ta thấy việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, hoàn thành nhiệm vụ của người lao động tại đây còn mang tính định tính, chưa rõ ràng. Trong thực tế, người lãnh đạo trực tiếp thường đánh giá nhân viên của mình đạt xếp loại nhân viên hoàn thành nhiệm vụ dựa trên ý kiến chủ quan là hoàn thành nhiệm vụ theo đúng phân công. Việc đánh giá chung chung như vậy sẽ khiến cho cán bộ công nhân viên thiếu ý thức cố gắng hoàn thành công việc, gây ra sức ỳ lớn tại chính nội bộ công ty – điều mà các công ty trực thuộc Nhà nước thường gặp phải. Chính vì thế, để công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động thực sự trở thành một công cụ chiến lược, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ, công việc tại công ty phải được xây dựng dựa trên các tiêu chí minh bạch, cụ thể, rõ ràng. Làm được điều này, công ty không những đánh giá được đúng cán bộ công nhân viên, sắp xếp, cơ cấu lao động hợp lý, tiết kiệm cả nhân lực và vật lực mà còn thúc đẩy nhân viên phấn đấu và cống hiến.

Qua điều tra bảng hỏi tại công ty về nhận xét công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty, tác giả thu được kết quả sau: số người cho rằng việc đánh giá công việc hiện nay không công bằng, ít công bằng chiếm tỷ lệ là 44% (rất không đồng ý và rất đồng ý; có 27 số người được hỏi cho là bình thường và 29 còn lại cảm thấy công bằng (đồng ý và rất đồng ý). Có thể quan sát rõ hơn ở biểu đồ sau:

Sales

RẤT KHÔNG KHÔNG ĐỒNG Ý ĐỒNG Ý

BÌNH THƯỜNG

ĐỒNG Ý RẤT ĐỒNG Ý

Biểu đồ 3.4: NLĐ đánh giá về công tác đánh giá thưc hiện công việc tại công ty

(Nguồn: K t qu b ng hỏi điều tra tháng 5 – 2019)

b. Bố trí, sử dụng nhân lực phù hợp

Ý thức được lợi ích và tầm quan trọng của việc sắp xếp, bố trí người lao động phù hợp với công việc, công ty rất chú trọng đến ngành nghề được đào tạo của nhân viên. Nhờ có nhận thức đúng đắn nên trong giai đoạn gần đây, tình trạng nhân viên được bố trí, sắp xếp công việc trái ngành trái nghề tại công ty có xu hướng giảm. Với những nhân viên đang được bố trí làm trái ngành nghề được học hoặc trình độ chuyên môn chưa cao cũng được công ty chú ý và lên kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo để họ có thể đáp ứng yêu cầu và hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Điều này tác động rất tích cực đến người lao động, nó khiến cho họ cảm thấy mình không phải gánh nặng của tập thể và có cảm giác thành tựu trong công việc.

Việc bố trí sắp xếp nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc giúp công ty tiết kiệm thời gian, nguồn lực, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng, chủ động sáng tạo trong công việc, tăng cường sự thỏa mãn trong công việc từ đó thúc đẩy động lực lao động.

c. Điều kiện, môi trường làm việc

Điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng được người lao động quan tâm hàng đầu. Hàng năm, công ty đều lên kế hoạch và đầu tư bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị, đảm bảo người lao động có điều kiện vật chất tốt nhất trong khả năng của công ty. Điều này thể hiện ở các nỗ lực trong việc bố trí nơi làm việc sạch đẹp, khoa học, tiện nghi như điều hòa, tủ lạnh, nơi thư giãn nhằm tạo thuận lợi và thoải mái cho người lao động. Đối với những vị trí công việc đặc thù, công ty đều trang bị máy móc cần thiết phục vụ công việc.

Công ty còn chú trọng xây dựng môi trường làm việc văn minh, chuyên nghiệp và thân thiện. Môi trường này được xây dựng trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau, coi nhau như thành viên trong gia đình, cởi mở giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp. Điều này khiến cho người lao động cảm thấy thoải mái mà còn giúp cho việc hợp tác giữa các cá nhân trong tổ chức đạt hiệu quả. Có thể nói, việc tạo được điều kiện làm việc tốt, môi trường thân thiện đã góp phần rất lớn vào công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty.

Đối với khối lao động trực tiếp, tỷ lệ số người hài lòng với điều kiện làm việc tại công ty thấp hơn khối lao động gián tiếp Điều đó cũng dễ hiểu vì khối lao động gián tiếp, bán gián tiếp làm việc tại văn phòng nên điều kiện vật chất, kỹ thuật, phương tiện hỗ trợ khá đơn giản, dễ dàng làm thỏa mãn nhu cầu của người lao động hơn. Còn đối với lao động trực tiếp,trong những năm qua công ty đã áp dụng các biện pháp kỹ thuật, cải tiến thiết bị, thực hiện khá tốt các quy định, nội quy an toàn động phù hợp với từng loại thiết bị vật tư theo tiêu chuẩn quy định. Công ty có quy định bắt buộc sử dụng trang thiết bị bảo hộ và đảm bảo vệ sinh. Tuy nhiên, do có 1 số bộ phận bếp, buồng phòng phải thường xuyên tiếp xúc với các yếu tố gây bất lợi đến sức khỏe, do đó mức độ hài lòng với điều kiện làm việc thấp hơn.

Theo kết quả điều tra từ phiếu phỏng vấn người lao động hài lòng với điều kiện lao động và môi trường làm việc tại công ty thì chỉ có 8 không đồng ý, 31 cho là bình thường, 35 đồng ý và 26 số người được hỏi rất đồng ý.

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý

Rất đồng ý

Rất kKhhôônnggđđồồnnggýý Rất đồng ý 0%8%

26%

Bình thường 31%

Đồng ý 35%

Biểu đồ 3.5: Đánh giá của NLĐ trong công ty về điều kiện lao động và môi trường làm việc

(Nguồn: K t qu b ng hỏi điều tra tháng 5 – 2019)

Nhìn chung, ban lãnh đạo công ty đã rất nỗ lực cải thiện điều kiện lao động cho cán bộ công nhân viên. Tuy vẫn tồn tại mặt hạn chế nhưng nỗ lực này của công ty là rất đáng ghi nhận. Nó giúp cho người lao động có cảm giác an toàn, được công ty bảo hộ, vững tâm làm việc và gắn bó dài lâu.

d. Tạo cơ hội học tập và phát triển, cơ hội thăng tiến

 Công tác đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ cho người lao động Công ty đã tổ chức nhiều khoá đào tạo với các hình thức ngày càng thu hút

được nhiều lao động. Các phương pháp đào tạo đa dạng, một số phương pháp tỏ ra rất hiệu quả. Trong những năm qua, công ty đã thường xuyên mở các lớp tập huấn bồi dưỡng nghiệp vụ, bồi dưỡng nâng bậc, tiến hành đào tạo và đạo tạo lại đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý, vận hành.

Chương trình đào tạo có nội dung khá phong phú không chỉ bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp mà còn tăng thêm hiểu biết về các lĩnh vực kinh

tế xã hội. Thời gian một khoá đào tạo thường ngắn, khá linh hoạt tạo điều kiện cho người lao động vừa học vừa đảm bảo sự thực hiện công việc.

Ngoài ra để có thể đánh giá được chương trình đào tạo thì ngoài việc kiểm tra kết quả ngay sau khoá đào tạo công ty còn phải đánh giá nhân viên sau một thời gian về khả năng hoàn thành công việc, khả năng ứng biến với các tình huống khó khăn trong công việc, thái độ và tác phong làm việc… Công ty thực hiện đánh giá qua phát phiếu điều tra cho những người được tiếp nhận đào tạo. Dưới đây là kết quả điều tra hiệu quả công tác đào tạo 2018 (số lượng 70 người):

Bảng 3.8: Bảng tổng hợp ý kiến NLĐ về công tác đào tạo tại Công ty 2018

Câu hỏi

Ý kiến	SL	%	Tổng
Ý kiến	SL	%	SL	%
Sau khi được đào tạo, mức độ cải thiện chuyên môn nghiệp vụ ?	Hoàn toàn được cải thiện	19	27,1	70	100
	Cải thiện được phần nào	46	65,7
	Không cải thiện	5	7,2
Hiệu qủa của chương trình đào tạo đối với mức độ thực hiện công việc ?	Tốt hơn trước nhiều	28	40	70	100
	Tốt hơn một chút	39	55,7
	Không tốt hơn	3	4,3
Tác dụng của chương trình đào tạo đối với công việc ?	Tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh	5	7,1	70	100
	Tăng khả năng thực hiện công việc	45	64,3
	Phản ứng nhanh với tình huống xảy ra	20	28,6
	Ý kiến khác	0	0

( Nguồn: Phòng tổ chức – nh n sự)

Theo đánh giá của bản thân người lao động thì đa số cho rằng sau khoá đào tạo, chuyên môn nghiệp vụ của họ được cải thiện phần nào (chiếm 65,7% ); 27,1% là được cải thiện hoàn toàn; 7,2 là không được cải thiện.

Khi được hỏi hiệu quả của chương trình đào tạo đối với mức độ thực hiện công việc như thế nào thì có đa số cho rằng mức độ thực hiện công việc tốt hơn một chút (55,7 ), có 28/70 người cho rằng tốt hơn trước nhiều ( chiếm 40 ), chỉ có 3 người trả lời không tốt hơn ( chiếm 4,3 ).

Mặt khác, khi được hỏi về tác dụng của chương trình đào tạo đối với công việc thì 64,3 cho rằng tăng khả năng thực hiện công việc, 28,6 cho rằng phản ứng nhanh với tình huống xảy ra, 7,1 trả lời tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Theo kết quả trên thì hầu hết người lao động đều nhận thấy tác dụng tích cực của đào tạo là giúp cải thiện được phần nào trình độ chuyên môn nghiệp vụ, làm tăng khả năng thực hiện công việc một chút, phản ứng nhanh với các tình huống xảy ra. Điều đó cho thấy công tác đào tạo đã phát huy tác dụng tốt, ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của người lao động về tầm quan trọng, ý nghĩa của việc đào tạo.

Công ty đã tạo mọi điều kiện khuyến khích người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng phục vụ yêu cầu công việc cũng như đáp ứng nhu cầu được đào tạo của họ, tạo động lực cho người lao động. Số lao động được sử dụng và bổ nhiệm lên vị trí cao hơn sau đào tạo khá cao cho thấy nguồn nhân lực sau đào tạo đã được tận dụng, khai thác triệt để, tạo động lực cho người lao động và bảo toàn được nguồn nhân lực của Công ty.

- Các mặt hạn chế trong đào tạo

Tuy đã đạt được nhiều thành tựu song việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển của công ty vẫn còn nhiều hạn chế.

Công ty đã dựa trên nhiều tiêu chí để xác định nhu cầu đào tạo nhưng tiêu chí về yêu cầu công việc với người lao động vẫn chưa được đặt lên hàng đầu. Thực tế, công ty chỉ xem xét và duyệt các chương trình đào tạo khi nhận được thư mời tham gia đào tạo ở các đơn vị, tổ chức cùng ngành trong và ngoài nước hoặc do yêu cầu cấp bách ngay trước mắt của công việc. Việc này dẫn đến hậu quả các bước tiếp

theo của tiến trình đào tạo cũng không đạt hiệu quả, Ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý cũng khó nắm bắt đúng trình độ và nguồn lực về con người ở công ty.

Kết quả đào tạo còn hạn chế vì số nhân viên được cử đi đào tạo chưa cân bằng. Người lao động thuộc khối văn phòng, những đối tượng là cán bộ quản lý đã có trình độ, kinh nghiệm thường được ưu tiên bồi dưỡng hơn. Trong khi đó những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm, trình độ lại chưa được chú trọng. Có thể nói đây là một hạn chế có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực lao động của người lao động trong công ty. Bởi lẽ, đội ngũ lao động trẻ có nhiệt huyết và khả năng tiếp thu tốt, họ đang mong muốn được phát triển và công nhận. Nếu công ty không kịp thời khắc phục hạn chế này sẽ khiến cho nhân viên mới, lao động trẻ không có nỗ lực học tập và cống hiến, gây ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.

Nguồn kinh phí chi cho ĐT còn hạn hẹp, chưa được sử dụng một cách hợp lý. Như ở trên đã nói do nguồn kinh phí cho hoạt động ĐT eo hẹp nên chỉ một số ít đối tượng được cử đi ĐT. Mức chi phí ĐT bình quân còn thấp, chưa đủ cho người lao động trang trải cho việc học tập, phương tiện đi lại, ăn ở (trường hợp đi học ở xa).

- Cơ hội thăng tiến

Hiểu được tác dụng của công tác đề bạt, thăng chức đúng người, đúng lúc, thời gian qua công tác này tại công ty luôn được thực hiện theo đúng quy trình bổ nhiệm cán bộ theo quy định hiện hành.

Tuy nhiên vẫn tồn tại một số hạn chế khiến cho động lực lao động của người lao động vẫn chưa được thúc đẩy liên quan đến công tác này như sau:

Việc đề bạt thăng chức còn mang nhiều ý kiến chủ quan của người quản lý, yếu tố thâm niên công tác vẫn được đặt nặng, các tiêu chí để được đề bạt chưa rõ ràng và công khai khiến cho người lao động thực sự có năng lực, người lao động trẻ bất mãn và mất đi thái độ cầu tiến, về lâu dài sẽ khiến họ xa rời công ty.

Bộ máy lãnh đạo của công ty đã tương đối đầy đủ, các chức danh, vị trí công việc hầu như đã được bố trí tương đối đầy đủ, vì vậy giải pháp thăng tiến chỉ áp dụng cho một số ít người thật sự nổi bật.

Có thể thấy rõ thực trạng của công tác này tại công ty qua biểu đồ đánh giá của người lao động dưới đây:

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý

Rất đồng ý

17%

2% 9%

28%

44%

Biểu đồ 3.6: Đánh giá của NLĐ trong công ty về cơ hội thăng tiến tại công ty

(Nguồn: K t qu b ng hỏi điều tra tháng 5 – 2019)

Khi được hỏi “Cơ hội thăng tiến tại công ty là công bằng”, có 9 người lao động trả lời rất không đồng ý, 28 không đồng ý, 44 cho rằng bình thường, 17 đồng ý và chỉ có 2 rất đồng ý. Đây là điểm trừ rất lớn ảnh hưởng đến động lực lao động của CBCNV trong công ty. Chính vì vậy, trong thời gian tới, công ty cần phải có những chính sách thăng tiến hấp dẫn hơn để có thể giữ chân được người lao động, tạo động lực cho họ làm việc và cống hiến.

e. Các phong trào đoàn thể

Là công ty trực thuộc Tổng liên đoàn lao động Việt Nam nên các phong trào đoàn thể của công ty tương đối mạnh, nó và đang đóng vai trò quan trọng trong đời sống văn hóa, tinh thần của công nhân viên chức. Các phong trào thi đua trong công việc giữa các cá nhân trong phòng ban, đơn vị và giữa các bộ phận trực thuộc công ty với nhau thường xuyên được phát động. Không cần đôn đốc, không cần giám sát, các phong trào thi đua đoàn thể đã tạo ra nội lực mới khiến cho cán bộ công nhân