Giải Pháp Tăng Cường Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Tnhh Một

quả làm việc do phát huy những kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề của mình, tăng cường sự thỏa mãn trong công việc từ đó tạo động lực làm việc.

Điều kiện lao động được đảm bảo: Người lao động được trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị, vật tư để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Thêm vào đó, các điều kiện khác như môi trường làm việc giữa các cá nhân, phòng ban dĩ hòa vi quý, điều kiện về ánh sáng độ ẩm cũng như các yếu tố bảo vệ sức khỏe người lao động cũng được công ty quan tâm đúng mực. Điều này hết sức quan trọng vì đặc thù của ngành du lịch có áp lực công việc cao, tạo môi trường làm việc thoải mái sẽ khiến người lao động gắn bó với công việc và muốn cống hiến cho công ty, nhận thức được sự đóng góp của bản thân với sự phát triển không ngừng của công ty.

Doanh thu, năng suất lao động của cả công ty tăng lên đáng kể. Đây là thành quả của cả ban giám đốc cũng như sự đóng góp của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Nhờ đó mà người lao động tại công ty có mức thu nhập ổn định và có thể nói là khá cao so với mặt bằng chung. Thêm vào đó công ty có chế độ phụ cấp đầy đủ cho từng đối tượng lao động, người lao động có thể thấy được quyền lợi và trách nhiệm của mình và đồng nghiệp khi làm ở các vị trí khác nhau từ đó có kế hoạch làm việc, phấn đấu để đạt được mức thu nhập mong muốn.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cũng đang dần được chú trọng và đầu tư nhiều hơn. Theo đánh giá của bản thân người lao động về hiệu quả của chương trình đào tạo thì đa phần đều thấy được mặt tích cực của đào tạo là giúp cải thiện phần nào trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, tăng khả năng thực hiện công việc, phản ứng nhanh với các tình huống xảy ra và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Công ty đã tạo mọi điều kiện khuyến khích người lao động đào tạo nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng phục vụ yêu cầu công việc cũng như đáp ứng nhu cầu được đào tạo của họ, tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo bằng việc xây dựng chính sách đào tạo hợp lý. Số lao động được sử dụng và bổ nhiệm lên vị trí cao hơn sau đào tạo khá cao cho thấy nguồn nhân lực sau đào tạo đã được tận dụng, khai thác triệt để, tạo động lực cho người lao động và bảo toàn được nguồn nhân lực của Công ty.

Một yếu tố rất quan trọng nữa trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động là chế độ phúc lợi tại công ty. Do đặc thù là công ty Nhà nước trực thuộc Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam nên các phúc lợi của công ty khá đa dạng và cụ thể. Phúc lợi của người lao động tại công ty không còn nằm trên giấy tờ mà được áp dụng thực tế, phù hợp với mong muốn của người lao động. Nó không chỉ có tác dụng rất lớn trong việc thu hút nhân tài mà còn thúc đẩy động lực làm việc của người lao động đang công tác. So với các công ty khác, phúc lợi tại công ty vẫn là một điểm sáng giúp họ tự hào và gắn bó với tổ chức.

Các phong trào đoàn thể, phong trào thi đua luôn được cổ động và diễn ra mạnh mẽ. Các phong trào này không những nâng cao năng suất lao động của cả cá nhân và tập thể, tạo động lực mạnh mẽ cho cán bộ công nhân viên,.. mà còn cải thiện đời sống tinh thần của họ, giúp họ có thể xả hơi sau những giờ phút làm việc căng thẳng, tái tạo sức lao động tốt hơn.

3.3.2. Một số tồn tại và nguyên nhân

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.

Tuy đã đạt được nhiều thành tựu song việc thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế.

Thứ nhất, công tác xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn, phân tích công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc còn nhiều bất cập.

Mặc dù công tác xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn cho người lao động được xác định dựa trên nhiều tiêu chí song vẫn chưa thực sự xuất phát từ yêu cầu công việc và thực tiễn tại công ty. Phân tích và mô tả nội dung, nhiệm vụ cho người lao động còn chung chung khiến cho nhiều người lao động, nhất là lao động mới gặp nhiều khó khăn khi tiếp cận công việc. Hiện nay trong công ty vẫn còn một số vị trí công việc chưa có bản mô tả công việc. Người lao động không biết được một cách rõ ràng trách nhiệm của mình đến đâu, như thế nào là đạt tiêu chí và như thế nào là chưa hoàn thành nhiệm vụ dẫn đến tình trạng công việc gặp nhiều khó khăn, tổ chức hoạt động chưa hiệu quả.

Nguyên nhân: ban lãnh đạo cũng như phòng Tổ chức – nhân sự chưa ý thức rõ tầm quan trọng của việc phân tích công việc. Chỉ có một số ít chức vụ quan trọng

được phân tích và mô tả một cách cụ thể, còn lại hầu như chỉ dựa trên kinh nghiệm của những người lao động lâu năm truyền đạt lại cho nhân viên mới hoặc dựa theo tiêu chí chung của cả ngành du lịch chứ chưa đi vào thực trạng của công ty.

Thứ 2, việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động còn thiếu rõ ràng

Người quản lý trực tiếp hay ban lãnh đạo công ty khó có thể đánh giá được cá nhân nào làm việc tốt hơn cá nhân nào, cá nhân nào cần đào tạo hoặc chấn chỉnh để lao động tốt hơn. Đa số người lao động cũng đánh giá rằng tiêu chuẩn thực hiện công việc hiện nay chưa đánh giá mức độ hoàn thành công việc, mà kết quả đánh giá này là do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của người lãnh đạo đó. Tỷ lệ số người cho rằng việc đánh giá công việc hiện nay không công bằng, ít công bằng chiếm tỷ lệ lớn. Rất ít người cảm thấy việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc là công bằng.Thực tiễn tại công ty việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc chưa đúng với vai trò của nó. Nghiêm trọng hơn, việc không đánh giá được đầy đủ và chính xác mức độ đóng góp của người lao động trong công ty sẽ dẫn đến việc chế độ lương thưởng không hợp lý, cơ hội thăng tiến không rõ ràng gây mất sự công bằng, đoàn kết trong công ty.

Nguyên nhân: đây là kết quả của việc công ty không có bản mô tả công việc rõ ràng, Không chỉ gây khó khăn cho người lao động, hoạt động trên còn ảnh hưởng đến cơ chế đánh giá mức độ hoàn thành công việc chung của tổ chức. Một lý do nữa là do hoạt động đánh giá người lao động hầu như chỉ được thực hiện từ một phía là người lãnh đạo và người quản lý, chứ không có sự trao đổi giữa người quản lý, tổ chức và cá nhân người lao động gây nên tình trạng đánh giá dựa trên cái nhìn chủ quan của một vài người.

Thứ 3, đối với chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi

Mặc dù công ty trả lương cho người lao động theo cả lương thời gian và lương doanh thu nhưng vẫn còn những bất cập.

Hình thức trả lương thời gian còn mang tính bình quân nên người lao động vẫn còn mang nặng tư tưởng đi làm cho có mặt để tính ngày công hưởng lương.

Tiền lương mà người lao động nhận được phụ thuộc vào số ngày công làm việc thực tế mà không tính đến hiệu quả công việc trong ngày. Do vậy, ngày công làm việc thực tế mới là mối quan tâm của nhân viên mà không phải là hiệu quả giờ công làm việc nên họ chưa cố gắng làm việc hết mình, chưa sử dụng hiệu quả thời gian làm việc. Thêm nữa, việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên chưa thực sự tốt và cũng không ảnh hưởng đến lương thời gian. Nên hình thức tính lương này không đủ ảnh hưởng đến thái độ làm việc, sự hết mình của người lao động.

Hình thức trả lương doanh thu của công ty cho người lao động thấy được sự tác động giữa khối lượng công việc, thành quả lao động với số thù lao họ nhận được. Tuy nhiên, do đặc điểm kinh doanh dịch vụ du lịch, lữ hành là có thời điểm, có “mùa” nên tâm lý người lao động vẫn ỷ lại, chưa thực sự cố gắng trong công việc.

Ngoài ra, mức độ phức tạp và tính trách nhiệm công việc trong từng công việc đặc thù chưa được thể hiện rõ ràng trong công thức tính lương của công ty nên chưa thúc đẩy được động lực làm việc của người lao động.

Hình thức và tiêu chí thưởng tại công ty chưa đa dạng, mức thưởng so với mặt bằng chung còn thấp, căn cứ xét thưởng còn mang nặng ý kiến chủ quan của người quản lý trực tiếp, đánh giá xét thưởng còn chung chung… Những yếu tố trên cũng tác động không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động.

Nguyên nhân: Chế độ lương thưởng của công ty áp dụng là chế độ cũ, không còn phù hợp với cơ chế mới và tình hình công ty hiện tại. Chế độ thưởng căn cứ vào đóng góp của người lao động nhưng chế độ đánh giá mức độ thực hiện công việc của công ty còn chưa rõ ràng.

Thứ 4, cơ hội thăng tiến còn nhiều bất cập

Chính sách đề bạt, bổ nhiệm tại công ty đang bộc lộ rất nhiều hạn chế về: quy trình, chỉ tiêu không minh bạch nên NLĐ không cảm thấy công bằng và cần phấn đấu. Nguyên nhân đầu tiên có thể kể đến là do các vị trí quản lý, lãnh đạo trong công ty ít có sự thay đổi, thông thường một vị trí quản lý, lãnh đạo chỉ bị trống khi họ nghỉ hưu hoặc được chuyển công tác. Các chính sách, quy trình thăng

tiến cũng không được chú trọng xây dựng. Vì thế chính sách này chưa có tác dụng khuyến khích lao động hay giữ chân nhân viên. Thêm nữa công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam là công ty nhà nước, nên vẫn mang nặng tư tưởng “con ông cháu cha” khiến cho người lao động có năng lực thực sự ít có cơ hội thăng tiến và cống hiến.

Thứ 5, hoạt động đào tạo cho người lao động phong phú nhưng chưa đúng nhu cầu của người lao động, nhiều chương trình đào tạo mang lại kết quả chưa cao

Tuy nhu cầu đào tạo có được lấy ý kiến từ CBCNV và mục tiêu của công ty nhưng chưa được chú trọng đúng mức. Công ty chưa đưa ra được chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở phân tích và lập kế hoạch lâu dài về NNL. Thực tế, công ty chỉ xem xét và duyệt các chương trình đào tạo khi nhận được thư mời tham gia đào tạo ở các đơn vị, tổ chức cùng ngành.

Hiệu quả đào tạo còn hạn chế vì số nhân viên được cử đi đào tạo chưa cân bằng. Nguồn kinh phí cho hoạt động ĐT eo hẹp nên chỉ một số ít đối tượng được cử đi ĐT nhưng lại diễn ra tình trạng người cần được ĐT thì không cho đi, người không cần thì cho đi dẫn đến hiệu quả chi phí ĐT không đạt được, gây lãng phí.

Việc này dẫn đến hậu quả các bước tiếp theo của tiến trình đào tạo cũng không đạt hiệu quả, Ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý cũng khó nắm bắt đúng trình độ và nguồn lực về con người ở công ty.

Nguyên nhân: Chiến lược dài hạn của công ty còn chung chung nên mục tiêu đào tạo từng giai đoạn khó xác định và chưa có sự thống nhất, kinh phí đào tạo còn eo hẹp. Điều này gây cản trở đến đội ngũ xây dựng các chương trình đào tạo.

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN VIỆT NAM

4.1. Phương hướng phát triển của công ty trong tương lai

Du lịch Việt Nam đang ngày càng phát triển, lượng khách đi du lịch ngày một tăng lên. Công ty sẽ có điều kiện thuận lợi để phát triền hoạt động kinh doanh trong tương lai. Tuy nhiên, để phát triển được cần có sự quan tâm đầu tư một cách đúng mức về cơ sở vật chất và chiến lược kinh doanh. Thời điểm này, để phát triển hoạt động kinh doanh Công ty đã đề ra những đường hướng kinh doanh sau:

- Hệ thống chất lượng quốc tế được áp dụng.

- Đẩy mạnh tuyên truyền, quảng bá, thu hút khách du lịch

- Luôn luôn nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp dứng mọi nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất

- Đa dạng hoá, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ để đáp ứng tốt nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Từ đó nâng cao sức cạnh tranh, đẩy mạnh mức tăng trưởng về số lượng khách và doanh thu của khách sạn.

- Tuyển chọn và đào tạo các công nhân viên để họ có chuyên môn giỏi, đáp ứng được kịp thời nhu cầu và có khả năng nắm bắt được xu thế của khách hàng.

- Phát triển mối quan hệ với các đối tác và các nhà cung cấp để tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa.

- Kiểm soát tốt cơ sở vật chất hiện đang có

- Đảm bảo mức lương, tăng thu nhập cho nhân viên bằng cách: duy trì tạo việc làm cho nhân viên của Công ty để họ có thu nhập ổn định từ đó họ có thể yên tâm công tác sẽ tạo năng suất lao động cao hơn.

 Mục tiêu

- Mục tiêu ngắn hạn :

+ Tiếp tục nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cả về doanh thu vẫn lợi nhuận.

+ Phục vụ tốt, làm hài lòng mọi khách hàng, thực hiện phương châm “Khách hàng là thượng đế”

+ Khai thác tốt thị phần đang nắm giữ và tiếp tục mở rộng thị phần.

- Mục tiêu dài hạn:

+ Trở thành công ty uy tín hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh du lịch tại Việt Nam và trong khu vực.

4.2. Giải pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam

4.2.1. Giải pháp nghiên cứu xác định nhu cầu người lao động

 Lý do đề xuất:

Trong công tác tạo động lực cho NLĐ, hoạt động nghiên cứu và xác định nhu cầu là rất quan trọng. Nó giúp nhà quản trị nhận biết được người lao động đang mong muốn điều gì, nên triển khai những chương trình chính sách gì và như thế nào để có thể kích thích người lao động một cách tốt nhất. Nhưng hoạt động này ở công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam vẫn chưa được chú trọng, cách thức tiến hành xác định nhu cầu của người lao động của công ty chưa hợp lý và đúng cách.

 Nội dung đề xuất:

Nhu cầu của người lao động khá đa dạng và luôn thay đổi nhất là với đặc điểm lao động của công ty như đã phân tích ở trên. Chính vì vậy ban lãnh đạo công ty cần phải có phương pháp phát hiện ra mong muốn của người lao động trong từng thời kỳ, theo từng nhóm lao động, phân xem nhu cầu nào cấp bách để tìm ra phương thức thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực lao động.

Công ty cần tiến hành khảo sát điều tra hàng năm với các tiêu chí và phân mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo thang điểm tăng dần hoặc giảm dần để có thể phân tích, đánh giá được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết của đa số người lao động. Các tiêu chí, nhu cầu công ty có thể tham khảo tháp nhu cầu của Maslow, cẩn lưu ý đến đặc điểm ngành du lịch và đặc điểm lao động. Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất, tức là người lao động đang có nhu cầu thỏa mãn nhu cầu đó nhất. Việc xác định nhu cầu của người lao động nên tiến hành hàng năm vì nhu cầu của người lao động luôn thay đổi.

 Điều kiện thực hiện đề xuất

Những người tổ chức điều tra, nghiên cứu về nhu cầu của người lao động cần nắm rõ về tháp nhu cầu Maslow, áp dụng để đưa ra mẫu hỏi sát với thực tế. Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất. Đối tượng điều tra được phân theo: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, theo vị trí công việc… Việc phân theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra chính xác nhu cầu của từng nhóm đối tượng. Khi vào làm việc tại công ty, mỗi nhân viên chắc chắn họ đều có một hoặc nhiều nhu cầu khác nhau. Những nhu cầu này liên tục có sự thay đổi. Mỗi nhân viên lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau. Do đó nếu nhà quản lý không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn nhu cầu cho nhân viên thì chắc chắn động lực làm việc của nhân viên đó sẽ không tốt, ảnh hưởng đến cả tổ chức.

4.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhiệm vụ, phân tích công việc

 Lý do đề xuất:

Nhờ có các thông tin từ những văn bản phân tích công việc mà các nhà quản trị có thể tuyển dụng được những người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc, bố trí lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, nhanh chóng. Tuy nhiên, hiện nay công ty Du lịch Công đoàn vẫn chưa thực hiện tốt công tác phân tích công việc nên ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như công tác tạo động lực cho người lao động. Chỉ có một số ít chức vụ quan trọng được phân tích và mô tả một cách cụ thể, còn lại hầu như chỉ dựa trên kinh nghiệm của những người lao động lâu năm truyền đạt lại cho nhân viên mới hoặc dựa theo tiêu chí chung của cả ngành du lịch chứ chưa đi vào thực trạng của công ty.

 Nội dung đề xuất:

Đối với những nhiệm vụ của từng nhân viên, tốt nhất chúng ta nên xây dựng hệ thống phân tích công việc, có bản mô tả công việc cụ thể rõ ràng với từng vị trí