Chất Lượng Lao Động Tại Công Ty (2016

công ty cần chú ý tìm phương pháp tạo động lực thích hợp cho lao động nam và lao động nữ.

Có thể nói độ tuổi trung bình của nhân viên tại công ty là khá trẻ trong độ tuổi lao động, do Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam thuộc công ty du lịch cung cấp dịch vụ đặc thù cần có đội ngũ lao động trẻ và năng động. Đội ngũ lao động trẻ thường là thuộc bộ phận lễ tân, bàn bếp trong khách sạn, phòng kinh doanh...thường xuyên tiếp xúc và phục vụ khách hàng. Họ nhiều sức sáng tạo, năng động, nhiệt tình, các nhà quản trị nên quan tâm đến động cơ làm việc của nhóm nhân lực trẻ này, phần lớn là những khuyến khích về tài chính như tăng lương, thưởng sẽ tạo động lực lớn cho nhóm người này, hay thường xuyên có những buổi dã ngoại, nghỉ mát, đi chơi vừa tăng thêm sự gắn bó giữa các nhân viên vừa giúp nhân viên thỏa mãn được nhu cầu xã hội, lấy lại tinh thần làm việc. Còn đối với nhóm người từ 35 tuổi trở lên, mặc dù chiếm tỷ lệ ít hơn nhưng hầu hết đều là những người nắm vị trí then chốt trong công ty. Việc tạo động lực cho nhóm đối tượng này khác với nhóm tuổi từ 21-35, bởi với độ tuổi từ 35 trở lên, hầu hết mọi người đều có gia đình riêng, việc kích thích chỉ bằng tài chính trực tiếp sẽ không thể thỏa mãn nhu cầu của nhóm lao động này, họ cần công việc ổn định, các chính sách đãi ngộ cao, hay những cơ hội thăng tiến. Các nhà quản trị cần căn cứ vào những đặc điểm khác nhau để tìm ra biện pháp kích thích thích hợp.

- Về thâm niên công tác ta thấy lao động có thâm niên trên 15 năm la cao nhất, những người lao động này chủ yếu thuộc khối văn phòng, tích lũy được nhiều kinh nghiệm, thấu hiểu tâm lý, nguyện vọng của khách hàng để đưa ra các chính sách phù hợp cho công ty. Những người này thì ngoài những yêu cầu về điều kiện làm việc, lương thưởng...họ còn có nhu cầu được tôn trọng. Chính vì cậy, ban lãnh đạo công y cần có những chính sách khéo léo để họ có thể thoải mái làm việc và cống hiến cho công ty.

- Theo khối lao động, công ty có 2 khối là khối văn phòng và lao động trực tiếp. Khối văn phòng là khối phụ trách quản lý, lên kế hoạch cho công ty. Tỷ lệ của khối này trên tổng cán bộ công nhân viên theo các năm 2016, 2017, 2018 không có sự

thay đổi nhiều. Với hai khối này, đặc điểm người lao động cũng như đặc thù công việc khác nhau nên các quy định, chính sách tạo động lực cũng có sự khác biệt cần thiết.

 Chất lượng

Bảng 3.2: Chất lượng lao động tại Công ty (2016 – 2017 - 2018)

Chỉ tiêu

Năm 2016		Năm 2017		Năm 2018
Tổng	%	Tổng	%	Tổng	%
Số lao động toàn đơn vị	395	100	403	100	421	100
Trình độ chuyên môn
-Thạc sĩ	15	4	18	4,5	18	4,3
-Đại học	142	36,5	143	35,5	146	34,7
-Cao đẳng	34	8,5	36	9	36	8,6
-Trung cấp	88	22,3	87	21,6	93	22,1
-Bằng nghề + THPT	116	28,7	119	29,4	128	30,3
Số Đảng viên	168	42,5	172	42,7	175	41,6

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Nh n sự)

Qua bảng số liệu ta thấy trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên thuộc công ty tương đối cao.

 Nhìn chung số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty có sự thay đổi qua các năm nhưng tỷ trọng của trình độ chuyên môn không có biến động.

 Việc tạo động lực cho những người trình độ cao sẽ có sự khác biệt hơn tạo động lực cho những lao động phổ thông. Bởi nhu cầu của lao động phổ thông thì hầu hết đều là tiền lương hay những khoản kích thích tài chính. Nên khi tạo động lực ở những người lao động phổ thông thì hầu hết sử dụng biện pháp kích thích tài chính đều hiệu quả. Nhưng ở những lao động có trình độ thì nhu cầu của họ cũng rất cao và đa dạng. Vì vậy những nhà quản trị nên cân nhắc những biện pháp khác nhau: đủ đa dạng nhưng vẫn phải mang lại tính công bằng và hiệu quả.

3.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây

3.1.7.1. Môi trường kinh doanh

 Những tác động đến tình hình kinh doanh của Công ty

Thuận lợi

+ Nhu cầu du lịch của người dân tiếp tục gia tăng.

+ Ngoài số ít thương hiệu lớn, các đơn vị kinh doanh lữ hành trên các khu vực địa bàn nhỏ lẻ, chưa được niềm tin của khách hàng nên công ty sẽ tiếp tục có có lợi thế về uy tín thương hiệu và quy mô.

+ Ngày càng có nhiều hãng hàng không đang cạnh tranh nhau khốc liệt để bước chân vào thị trường du lịch giá rẻ ở châu Á, và việc thành lập Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) cũng được xem là mở ra nhiều cơ hội cho ngành du lịch phát triển.

+ Trong nước Vietnam Airline, Jetstar Pacific, Viet Jet cũng tăng cường mở thêm các đường bay nội địa và quốc tế.

Khó khăn

+ Những bất ổn chính trị tiếp tục ảnh hưởng về tâm lý đối với khách du lịch nước ngoài tại một số điểm đến như Trung Quốc, Hongkong.

+ Chính sách thắt chặt visa của các điểm đến như Châu Âu, Hàn Quốc, Hongkong… tiếp tục gây khó khăn cho các công ty lữ hành phát triển thị trường này.

+ Sự phát triển của mạng bán trực tuyến đã tạo nên nhu cầu mua tour và dịch vụ kiểu “free and easy” là một thách thức cho việc thiết kế và bán tour trọn gói.

+ Thị trường du lịch tiếp tục bị chia nhỏ, phân tán do nhiều công ty ra đời tạo lên làn sóng cạnh tranh khốc liệt. Đặc biệt các công ty nhỏ, làm theo thời vụ thường không xuất hoá đơn VAT để lấy phần chênh lệch thuế làm lời.

3.1.7.2. K t qu hoạt động s n xuất kinh doanh

Bảng 3.3: Kế hoạch và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch Công đoàn Việt Nam năm 2018

STT

Chỉ tiêu	Kế hoạch năm 2018 (Đơn vị tính :trd	Thực hiện năm 2018 (Đơn vị tính :trd)
1	Tổng doanh thu	125.000	130.334
2	Thuế phải nộp NSNN	3.000	3.142
3	Lợi nhuận sau thuế	3.100	3.455

(Nguồn công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam )

Nhìn vào bảng số liệu ta có thể thấy rằng doanh thu của của Công ty du lịch Công đoàn Việt Nam đã vượt mức chỉ tiêu đề ra doanh thu thuần đạt 130.334 triệu đồng tăng 5.334 triệu đồng tức đạt 104 kế hoạch của năm. Đây là một sự thành công rất lớn của Công ty bởi vì hiện nay có rất nhiều công ty du lịch mọc lên, thêm vào đó kinh tế và chính trị trên thế giới cũng có nhiều biến động. Ta có thể so sánh doanh thu từ năm 2016 đến năm 2018 để thấy rõ hơn:

Bảng 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch Công đoàn Việt Nam năm 2016 – 2018

Chỉ tiêu

2016	2017	2018
1. Doanh thu bán hàng	81.420.411.832	101.429.918.724	128.346.351.642
2. Giảm trừ doanh thu
3. Doanh thu thuần	81.420.411.832	101.429.918.724	128.334.351.642
4. Giá vốn hàng bán	59.480.913.645	76.717.912.989	98.296.368.536
5. Lợi nhuận gộp	21.939.498.187	24.712.005.735	30.037.983.106
6. Doanh thu hoạt động tài chính	528.105.637	1.305.231.514	1.417.149.149
7. Chi phí tài chính	5.166.467.200	8.622.942.695	11.213.596.714
8. Chi phí bán hàng	1.692.869.685	1.611.938.064	2.297.385.605
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp	11.524.504.155	11.244.921.042	11.887.597.964
10. Lợi nhuận thuần	4.083.762.784	4.537.435.448	6.056.551.972
11. Thu nhập khác	228.954.003	507.799.592	571.214.016
12. Chi phí khác	75.117.868	2.733.469	29.660.993
13. Lợi nhuận khác	153.836.135	505.066.123	541.553.023
14. Tổng lợi nhuận kế toán	4.237.598.919	5.042.501.571	6.598.104.995
15. Chi phí thuế hiện hành	1.397.381.627	2.124.880.817	3.142.818.667
16. Lợi nhuận sau thuế	2.840.217.292	2.917.620.754	3.455.286.328

(Nguồn: Phòng Tài chính – k toán)

Nhìn chung, trong giai đoạn 2016 -2018 tình hình kinh doanh của Công ty đã có những bước tiến khá tốt. Dịch vụ tour và xung quanh tour mà Công ty cung cấp vẫn luôn đáp ứng kịp thời cho nhu cầu của khách hàng tại mọi thời điểm nên Công

ty càng ngày càng có chỗ đứng vững mạnh trên con đường hiện tại. Tuy nhiên, việc phải chi quá nhiều cho chi phí trong quá trình kinh doanh của công ty là một vấn đề đáng lưu ý . Công ty cần tìm thêm giải pháp dể có thể khắc phục vấn đề này.

3.2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động ở công ty

3.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Qua tìm hiểu thực tế, công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam hiện nay chưa tiến hành các hoạt động xác định nhu cầu của người lao động. Vì vậy công ty chưa có căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực thông qua việc thỏa mãn nhu cầu cả cán bộ công nhân viên nên gặp không ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp hỗ trợ, tạo động lực cho người lao động. Các biện pháp tạo động lực đưa ra còn mang tính chung chung, dàn trải được áp dụng cho toàn bộ người lao động mà chưa có sự ưu tiên áp dụng biện pháp nào trước, biện pháp nào sau, với mỗi loại đối tượng thì áp dụng những biện pháp nào. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến mục tiêu và gây lãng phí nguồn lực của cả tổ chức.

Để có căn cứ đánh giá thực trạng và hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến người lao động về nhu cầu của họ. Trên cơ sở lý thuyết về các bậc nhu cầu của Maslow, tác giả đưa ra 9 nhu cầu cơ bản của người lao động: thu nhập thỏa đáng; chế độ phúc lợi tốt; công việc ổn định; điều kiện làm việc tốt; công việc phù hợp với khả năng sở trường; quan hệ trong tập thể tốt; có cơ hội học tập nâng cao trình độ; có cơ hội thăng tiến; được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ. Tác giả đã khảo sát nhu cầu của người lao động chia thành 2 nhóm: nhóm nhân viên khối lao động trực tiếp (thu về 84 phiếu) và nhóm nhân viên khối lao động gián tiếp (thu về 48 phiếu). Với mỗi nhu cầu, người lao động sẽ lựa chọn thang điểm từ 1 đến 5 ứng với 5 là nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất, cứ như vậy đến 1 là nhu cầu ít quan trọng nhất. Từ đó, tác giả tổng hợp số điểm và kết quả cụ thể của từng nhóm, đánh giá mức độ nhu cầu ưu tiên (chi tiết tại phụ lục).

Bảng 3.5: Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của người lao động trong công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam

Nhóm

Nhu cầu

Nhân viên khối lao động trực tiếp	Nhân viên khối lao động gián tiếp
Thu nhập thỏa đáng	1	1
Chế độ phúc lợi tốt	2	4
Công việc ổn định	4	3
Công việc phù hợp với khả năng	6	7
Điều kiện làm việc tốt	3	2
Quan hệ trong tập thể tốt	5	5
Có cơ hội học tập nâng cao trình độ	9	8
Có cơ hội thăng tiến	7	6
Được tham gia các hoạt động văn hóa đoàn thể	8	9

(Nguồn: K t qu b ng hỏi điều tra tháng 5 – 2019)

Qua bảng số liệu ta có thể thấy: Với cả hai nhóm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều quan tâm đến thu nhập thỏa đáng nhất, nhu cầu này phụ thuộc vào chế độ lương, thưởng, phụ cấp công ty đang áp dụng.

Với khối lao động trực tiếp, nhu cầu quan trọng tiếp theo lần lượt là chế độ phúc lợi tốt, điều kiện làm việc tốt, công việc ổn định, quan hệ tập thể tốt, công việc phù hợp, cơ hội thăng tiến, tham gia các hoạt động đoàn thể, học tập nâng cao trình độ.

Với khối lao động gián tiếp, nhu cầu theo thứ tự người lao động quan tâm là: thu nhập, điều kiện làm việc, tính ổn định, phúc lợi, quan hệ trong tập thể, cơ hội thăng tiến, công việc phù hợp, cơ hội học tập và cuối cùng là các hoạt động văn hóa.

Kết quả khảo sát cho thấy: khối lao động trực tiếp với đặc điểm người lao động thường là lao động phổ thông nên những nhu cầu thiết thực và cơ bản như lương thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc… được quan tâm nhiều hơn. Thêm nữa,

do đặc điểm ngành dịch vụ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nên đặc điểm lao động khối này cũng khá trẻ. Điều này lý giải vì sao khối này có nhu cầu tham gia các hoạt động văn hóa nhiều hơn khối gián tiếp. Với khối lao động gián tiếp hay còn gọi là khối hành chính thì ngoài vấn đề thu nhập họ là lao động có trình độ nên quan tâm việc học tập nâng cao trình độ, có nhu cầu thăng tiến.

Tuy mỗi nhóm lao động khác nhau có mức độ nhu cầu ưu tiên khác nhau nhưng nhìn chung người lao động tại công ty vẫn xem trọng các nhu cầu về lương thưởng, phúc lợi, tính ổn định, điều kiện làm việc. Đây cũng là những căn cứ để Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam có thể tiến hành thiết kế và triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn và tạo động lực cho người lao động.

3.2.2. Thiết kế và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động

“Người lao động là tài sản vô giá”. Đó là khẳng định của Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam bà Trần Thị Mai Hương.

Là công ty trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, có thể thấy ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức rõ về tầm quan trọng của nguồn lực con người đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy ban lãnh đạo luôn coi tạo động lực cho người lao động là một trong những nhiệm vụ chiến lược của Công ty, thể hiện ở sự quan tâm và mong muốn đầu tư cho công tác này.

Mục tiêu được Công ty đưa ra là tạo động lực lao động để nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động của cả tổ chức, tăng ngân sách đóng góp cho quốc gia; Cán bộ công nhân viên có thu nhập tốt, yên tâm công tác, trách nhiệm và nhiệt huyết với công việc, thu hút và giữ chân nhân tài về với tổ chức; Môi trường làm việc an toàn, văn minh, thân thiện và chuyên nghiệp.

Ban lãnh đạo luôn có tinh thần cầu thị, chủ động xem xét và vận dụng các nghiên cứu liên quan về nhìn nhận, đánh giá con người, công việc, môi trường lao động từ đó xây dựng cơ sở phát triển nguồn nhân lực, cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Hàng năm, Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam đều lên kế hoạch bồi dưỡng người có khả năng, đào tạo và phát triển

người lao động ở các đơn vị, bộ phận khác nhau. Bên cạnh đó Công ty còn chăm lo đời sống của người lao động, các chế độ, chính sách của họ, như tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, quan tâm sâu sát đến chế độ nghỉ ốm, nghỉ thai sản, nghỉ phép, nghỉ cưới cho người lao động, tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát, vì vậy phần nào đã phát huy và động viên được tinh thần làm việc của họ.

Tuy nhiên do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tác động và chi phối nên đôi khi ban lãnh đạo chưa chú trọng và đầu tư đúng mức, kịp thời cho hoạt động tạo động lực, nhiều kế hoạch của cấp dưới (phòng Tổ chức – nhân sự) chưa được xét duyệt đã gây khó khăn không nhỏ cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý người lao động.

3.2.2.1. Tạo động lực thông qua các hình thức khuy n khích tài chính

 Tạo động lực làm việc từ công tác tiền lương

- Mối quan hệ giữa năng suất lao động và tiền lương bình quân

Năng suất lao động và tiền lương bình quân có tác động qua lại lẫn nhau. Thực tế cho thấy năng suất lao động tăng thì tiền lương bình quân cũng sẽ tăng, tuy rằng tốc độ tăng năng suất lao động luôn luôn phải lớn hơn tốc độ tăng tiền lương.

Bảng 3.6: Năng suất lao động và tiền lương bình quân (2016 – 2018)

Chỉ tiêu

Đơn vị	Thực hiện
Đơn vị	2016	2017	2018
1.Tổng doanh thu	Triệu	82.177	103.243	130.334
2.Lợi nhuận sau thuế	Triệu	2.840	2.917	3.455
3.Tổng số lao động	Người	395	403	421
4.Năng suất lao động (1/3)	Triệu/ người/năm	208	256	310
5.Sức sinh lời (2/3)	Triệu/người/năm	7,2	7,24	8,2
6. Tổng quỹ lương	Triệu	1935,5	2095,6	2357,6
7.Tiền lương bình quân (6/3)	Triệu/người/tháng	4,9	5,2	5,6

(Nguồn: Phòng tổ chức – nh n sự)