công việc, và đưa đến với từng nhân viên, đảm bảo mọi người ai cũng nắm rõ về vị trí công việc của mình, nhiệm vụ cụ thể của mình, như vậy nhân viên sẽ có sự tự chủ trong công việc hơn, một yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Trước hết cần phải triển khai nghiên cứu từng công việc cụ thể để làm rõ: ở từng công việc người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về chuyên môn, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện tốt công việc.
Bản mô tả công việc được xây dựng phải gồm có các nội dung sau:
Phần 1: Xác định công việc: Gồm có tên công việc (chức danh công viêc), mã số công việc, hệ số lương (nếu có), tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh cán bộ quản lý trực tiếp.
Phần : Tầm quan trọng của công việc:Mô tả nói lên tầm quan trọng của vị trí công việc này.
Phần 3: Các nhiệm vụ cần làm khi thực hiện công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu miêu tả chính xác, nêu rõ cán bộ công nhân viên phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào và tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.
Phần 4: Mối quan hệ báo cáo. Bên trong nội bộ thì người lao độngcần báo cáo cho ai, bên ngoài thì cần báo cáo cho ai.
Phần 5: Điều kiện làm việc bao gồm các điều kiện về cơ sở vật chất, thời gian làm việc, công cụ lao động cần thiết điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc, thời gian làm việc…
Có thể xây dựng một bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho một nhân viên lễ tân như sau:
Bảng 4.1: Bảng mô tả công việc cho nhân viên lễ tân
Tên công việc: Nhân viên bộ phận lễ tân Địa điểm: Quầy lễ tân Chức danh cán bộ quản lý trực tiếp: Trưởng bộ phận lễ tân | |
2. Tầm quan trọng của công việc | - Giúp Trưởng bộ phận lễ tân thực hiện các nhiệm vụ của phòng. Làm việc theo sự phân công, chỉ đạo của trưởng bộ phận |
3. Nhiệm vụ | - Thực hiện thủ tục check-in, check out cho khách tới lưu trú - Cung cấp thông tin, dịch vụ tour, nhà hàng - Giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng - Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp trên chỉ đạo. |
4. Yêu cầu chuyên môn, kỹ năng | - Bằng cấp tối thiểu: Chứng chỉ nghiệp vụ chuyên ngành Lễ tân - Số năm kinh nghiệm: 01 năm ở vị trí tương tự - Ngoại hình ưa nhìn ( Nam: 1,65m trở lên, Nữ: 1,60m trở lên ) -Tiếng Anh giao tiếp, biết thêm ngoại ngữ khác là lợi thế -Thành thạo vi tính văn phòng và phần mềm quản lý tiền sảnh. - Có khả năng làm việc riêng lẻ và chịu được áp lực từ công việc. -Có năng lực xử lý tình huống tốt. Trung thực trong nghề nghiệp |
5. Mối quan hệ báo cáo | -Nội bộ : báo cáo cho người lãnh đạo trực tiếp |
6. Điều kiện làm việc | - Phòng làm việc đủ ánh sáng, đầy đủ các trang thiết bị trong phòng như : máy vi tính, máy in, điện thoại,... - Làm việc theo ca: sáng, chiều, đêm. |
Có thể bạn quan tâm!
-
Nlđ Đánh Giá Về Công Tác Đánh Giá Thưc Hiện Công Việc Tại Công Ty -
Đánh Giá Kết Quả Tạo Động Lực Lao Động Tại Công Ty -
Giải Pháp Tăng Cường Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Tnhh Một Thành Viên Du Lịch Công Đoàn Việt Nam -
Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Đào Tạo Và Phát Triển Người Lao Động -
Tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam - 15 -
Tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam - 16
Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.
Bảng 4.2: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các nhiệm vụ | Tiêu chuẩn kết quả | ||
Thực hiện thủ tục check in, check out cho khách lưu trú | Nắm bắt được thông tin đặt phòng của khách hàng nhanh, chính xác, thực hiện thủ tục check in check out nhanh chóng; gây thiện cảm với khách “vừa lòng khách đến, vui lòng khách đi” | ||
Cung cấp thông tin, dịch vụ tour, nhà hàng, khách sạn | Hướng dẫn đầy đủ cho khách các dịch vụ đi kèm khi khách đặt phòng 1 cách đầy đủ và dễ hiểu, nếu khách có thắc mắc hoặc nhu cầu phát sinh thì khéo léo giải quyết và hỗ trợ | ||
Giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng | Xác định chính xác nguyên nhân chủ quan và khách quan, trong mọi trường hợp luôn thể hiện rằng mình đang lắng nghe khách hàng và cố gắng tìm cách giải quyết. Nếu khách vấn không đồng tình thì khéo léo chuyển vấn đề của khách đến bộ phận hoặc người có trách nhiệm để xử lý. | ||
Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp trên bàn giao. | Thực hiện tốt các công việc khác mà cấp trên giao phó. Không than phiền hoặc làm qua loa,... |
Điều kiện thực hiện đề xuất
Công ty cần phải lựa chọn đúng phương pháp để thu thập được thông tin về vị trí công việc cũng như chọn ra người có đủ trình độ, kinh nghiệm để xây dựng bản mô tả công việc đạt chuẩn và phù hợp với đặc điểm riêng của công ty.
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động
Lý do đề xuất:
Công tác đánh giá tốt sẽ giúp cho người lãnh đạo biết được năng lực của nhân viên mình và người lao động biết được mức độ thực hiện công việc của mình từ đó có cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Nó là tiền đề cho việc trả công hay khen thưởng cho người lao động công bằng và xứng đáng với những gì họ đã thực hiện, là một động lực lớn cho những nỗ lực của họ trong thời gian tiếp theo. Đánh giá công bằng và hợp lý sẽ giúp người lao động cảm thấy mọi đóng góp của mình được ghi nhận và cố gắng, nỗ lực hơn để thể hiện bản thân mình.
Nội dung đề xuất:
Như vậy để giúp công ty có công tác đánh giá thực hiện công việc tốt hơn, công ty có thể thực hiện đánh giá thực hiện công việc theo các bước như sau:
+ Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: tùy vào mục đích của đánh giá công ty có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá như : thang đo đánh giá đồ họa hay phương pháp xếp hạng, phương pháp so sánh.... Do phương pháp thang đo dánh giá đồ họa xây dựng tương đối đơn giản, thuận tiện, cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm nên hay được sử dụng hơn cả.
+ Lựa chọn người đánh giá: Thông thường là người lãnh đạo trực tiếp.
+ Xác định chu kỳ đánh giá: 6 tháng hoặc 1 năm hoặc thường xuyên hơn tùy theo hoàn cảnh và điều kiện của công ty.
+ Đào tạo người đánh giá: người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá. Có thể sử dụng 2 hình thức đào tạo người đánh giá như : cung cấp cho họ các văn bản hướng dẫn để họ nắm được các thông tin về hệ thống đánh giá hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn).
+ Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp vói nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc, cung cấp thông tin về kết quả của cuộc đánh giá, người lãnh đạo nên nhấn mạnh những
mặt tích cực của thực hiện công việc, giải thích để người lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật, phê bình những mặt chưa tốt về công việc một cách cụ thể, chân thành, khuyến khích người lao động cố gắng trong công việc tiếp theo.
PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Tên nhân viên:...............................
Chức danh công việc:.....................
Tên người đánh giá:...................... Bộ phận:.........................................
( Lưu ý: đây là phiếu đánh giá chung, với từng bộ phận khác có thể Tổng điểm đạt được: ..................
Loại Xuất sắc: Điểm đạt từ 50 đến 60. Loại Khá: Điểm đạt từ 40 đến 49.
Đây là một ví dụ về mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc có thể áp dụng ở công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam
Xuất sắc | Khá | Đạt yêu cầu | Dưới mức yêu cầu | Mức độ tối thiểu | |
Kiến thức và kỹ năng chuyên môn | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Mức độ hoàn thành công việc | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Chất lượng công việc | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Tính sáng tạo công việc | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Khả năng hiểu biết | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Khả năng xét đoán | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Khả năng giải quyết vấn đề | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Thái độ làm việc | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Tinh thần hợp tác | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Tinh thần trách nhiệm | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Trung thực, chính trực, tự tin | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Sẵn sàng chấp nhận thử thách | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Khác | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Nhận xét: Ưu điểm: Khuyết điểm: Đề nghị: Yêu cầu ghi chi tiết phần nhận xét và đề nghị | |||||
Loại Trung bình: Điểm đạt từ 30 đến 39.
Ngoài ra đánh giá phải toàn diện và công bằng. Phải đánh giá trên nhiều phương diện như: tác phong làm việc, hoà đồng với tập thể, thái độ làm việc,.. Sử dụng nhiều phương pháp đánh giá để đánh giá công bằng và dân chủ như: nhân viên đánh gía lẫn nhau, cấp trên đánh giá cấp dưới, cấp dưới đánh giá cấp trên, khách hàng đánh giá nhân viên...
Điều kiện thực hiện đề xuất:
Để thực hiện tốt hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đòi hỏi công ty phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, giữa các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống đánh giá phải khớp với mục tiêu quản lý và phải phục vụ cho mục tiêu quản lý.
Người đánh giá phải là người có trình độ chuyên môn, am hiểu công việc, đánh giá một các khách quan, công bằng, từ đó có thể chỉ ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Phải có thông tin phản hồi cho NLĐ về kết quả đánh giá thực hiện công việc một cách công khai, rõ ràng, cụ thể và giải thích những thắc mắc cho NLĐ về kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Để giúp NLĐ đánh giá cho điểm dễ dàng chính xác hơn, mẫu phiếu nên được thiết kế chi tiết hơn với nhứng mô tả ngắn gọn, dễ hiểu và lượng hóa được nên đưa các tiêu chí mang tính thi đua khuyến khích NLĐ có thêm động lực để hoàn thành công việc.
4.2.4. Giải pháp hoàn thiện các chính sách chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi
Lý do đề xuất
Tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi là công cụ kích thích mang ý nghĩa kinh tế mạnh mẽ nhất khuyến khích, tạo động lực cho người lao động Việt Nam nói chung cũng như là người lao động trong Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam.
J Stacy Adam đã nói tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn trong một tổ chức. Qua phân tích ở trên, vẫn có nhiều
người lao động cảm thấy không công bằng trong chính sách trả lương và thưởng. Mà nguyên nhân chủ yếu là do công tác đánh giá thực hiện công việc chưa tốt, chưa có hệ thống mô tả công việc cụ thể, các hình thức trả công chưa đa dạng. Chế độ phúc lợi của công ty đang áp dụng nhìn chung khá tốt nhưng công ty ngày càng phát triển, cần phải định hướng lại chính sách phúc lợi, nếu không sẽ không đạt được những thay đổi mong muốn.
Nội dung đề xuất Với chính sách tiền lương
Một là, trả công theo năng lực của người lao động
Nếu người lao động có kết quả thực hiện công việc tốt thì cần lấy đó làm căn cứ trả công. Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho việc trả lương được đảm bảo công bằng, gắn với kết quả thực hiện công việc.
Hai là, Phối hợp giữa các phòng ban và người lao động trong Công ty trong công tác trả công lao động.
Công ty có Phòng Tổ chức nhân sự là bộ phận chuyên trách để thực hiện hoạt động tổ chức tiền lương. Tuy nhiên, Công ty cũng cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với các phòng ban trong Công ty, vì không ai hiểu người lao động bằng chính những người phụ trách trực tiếp quản lý nhân viên đó. Như vậy sẽ tăng cường việc trả lương được chính xác, đáp ứng các nhu cầu vật chất của người lao động nhằm kích thích, tăng cường động lực làm việc cho người lao động.
Ba là, Tiền lương trả cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, và công bằng giữa các nhân viên. Nên xây dựng hệ thống trả lương rõ ràng minh bạch để người lao động hiểu rõ tiền lương của mình.
Ngoài ra, công ty nên chủ động trong việc xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương để phù hợp hơn với đặc điểm kinh doanh của đơn vị mình. Từ đó có thể điều chỉnh về tiền lương cho người lao động một cách linh hoạt hơn.
Đối với việc nâng lương cho người lao động thì theo tác giả mỗi năm Công ty nên tổ chức từ một đến hai cuộc thi tay nghề nâng bậc lương để kiểm tra lại trình độ chuyên môn, tay nghề đồng thời tiến hành nâng lương cho người
lao động. Bởi vì công ty tiến hành nâng lương cho người lao động theo quy định của Nhà Nước sẽ không khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, trình độ chuyên môn tay nghề vì tay nghề có cao hơn hay vẫn như vậy thì họ vẫn được nâng lương theo đúng quy định như các nhân viên khác.Việc thi nâng lương nên dựa vào một số chỉ tiêu kỹ thuật – kinh tế - chuyên môn gắn với nội dung và trách nhiệm của người lao động phải thực hiện ở mỗi loại công việc
Với chính sách tiền thưởng
Những hạn chế cơ bản trong chính sách thưởng của công ty đối với việc tạo động lực cho người lao động tại công ty là: Chính sách thưởng của công ty còn chưa công bằng, công khai và các hình thức thưởng chưa đa dạng để đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng, sở thích của từng người lao động.
Như vậy, để hoàn thiện chính sách chính sách thưởng của Công ty, tác giả xin đưa ra một số giải pháp cơ bản sau:
+ Việc xét thưởng nên dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, để đảm bảo thưởng gắn với số lượng và chất lượng công việc mà người lao động thực hiện.
+ Đa dạng các hình thức thưởng cho nhân viên. Ngoài các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền, Công ty có thể sử dụng những hình thức khuyến khích tài chính gián tiếp. Như thưởng những chuyến đi nghỉ mát, hoặc một nguyện vọng của người lao động hoàn thành xuất sắc công việc… để tạo ra sự phong phú đáp ứng được những nhu cầu khác nhau của người lao động, đồng thời thể hiện được sự quan tâm của người lãnh đạo đối với nhân viên, từ đó càng làm phấn chấn tinh thần người lao động, tăng cường sự gắn bó của họ với tổ chức hơn, tăng niềm say mê hứng thú với công việc hơn.
Với chính sách phúc lợi:
Khi người lao động gặp phải những vấn để phát sinh xảy ra, công ty cũng cần đưa ra những chính sách động viên giúp đỡ giúp người lao động nhanh chóng khắc phục những khó khăn đó và trở lại với công việc. Ngoài việc trợ cấp tốt các nhu cầu về vật chất công ty cần tổ chức thăm hỏi, động viên NLĐ. điều đó thể hiện sự quan tâm của công ty đối với NLĐ.