Java Lounge – Câu Chuyện Thành Công Của Một Doanh Nghiệp Biết Thích Nghi Với Văn

Hai là, các nhà quản trị nhận ra được những khác biệt trong môi trường làm việc, nhưng vẫn chỉ tập trung vào việc đạt được những mục tiêu của công ty mẹ, thay vì những mục tiêu toàn cầu hoặc ở nước ngoài. Hậu quả của nó có thể là giảm tính cạnh tranh trong dài hạn, do công ty không thể kinh doanh hiệu quả như các đối thủ, và sự đối đầu ngày càng tăng lên ở ngoài biên giới quốc gia của công ty mẹ.

Ba là, các nhà quản lý nhận thức được sự khác biệt, nhưng lại cho rằng việc áp dụng những các thức mới để sản xuất và bán sản phẩm của mình là vừa cần thiết và dễ dàng, trong khi thực chất đó là một quá trình vô cùng phức tạp.

Vị chủng không hoàn toàn tiêu cực. Hầu hết những gì có hiệu quả ở nước nhà cũng có thể thành công ở nước khác, nhưng vị chủng một cách thái quá sẽ dẫn đến những thất bại đắt giá trong kinh doanh.

c. Xu hướng Địa cầu là trung tâm (Geocentrism)

Xen giữa hai thái cực Đa trung tâm và Vị chủng là một xu hướng mang tính thỏa hiệp hơn, đó là sự kết hợp giữa những tập quán của nước mẹ, nước sở tại cũng như những tập quán hoàn toàn mới. Ví dụ, công ty Toyota đã pha trộn một cách có chủ đích cả văn hóa Nhật và Pháp trong một phân xưởng sản xuất ô tô ở Pháp. Xu hướng Geocentrism – Địa cầu là trung tâm tồn tại khi một công ty hoạt động của mình trên một nền tảng kết hợp cả tập quán, văn hóa và kiến thức kinh doanh của chính nó ở nước mẹ cũng như những nhu cầu, những khả năng và hạn chế của nước sở tại. Đây là cách tiếp cận kinh doanh được ưa thích hơn cả khi đối mặt với những nền văn hóa khác, bởi nó kích thích sự sáng tạo, học hỏi và cách tân, đồng thời giảm thiểu những nguy cơ thất bại.

1.3.3. Java Lounge – câu chuyện thành công của một doanh nghiệp biết thích nghi với văn hóa Arập

Arập Saudi nằm trên bán đảo Arập ở Tây Á là miền đất của những đối lập và nghịch lý. Nó có những siêu đô thị vô cùng tân tiến, nhưng những tín ngưỡng tôn giáo hà khắc và những tập tục cổ truyền vốn có ảnh hưởng lớn

đến luật lệ và cách hành xử luôn xung đột với sự phát triển kinh tế và khoa học công nghệ hiện đại. Các nhà chức trách của Arập Saudi đã phải ban hành những quyền hạn rộng hơn cho công dân của mình để xoa dịu những mâu thuẫn đó. Nhiều phong tục truyền thống ngày nay đã không còn cứng nhắc như trước nữa. Tuy nhiên, do biên độ quyền hạn và sự linh động khác nhau tùy theo từng vùng và từng ngành, các công dân Arập Saudi cũng như người nước ngoài thường cảm thấy lúng túng về những hành vi nào trong kinh doanh cũng như trong đời sống sẽ được chấp nhận. Không chỉ có vậy, nhiều người nước ngoài còn cảm thấy nhiều tập tục của Arập Saudi hoàn toàn đối lập với những chuẩn mực và giá trị của chính họ.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

Trong bối cảnh đó, bốn chàng trai trẻ người Arập Saudi đã nhận định rằng thời cơ đã chín muồi để mở một nhà hàng theo kiểu quầy bar để phục vụ đối tượng khách hàng giàu có. Cả bốn công dân Arập này đều đã từng sống và học tập ở nước ngoài, ba trong số họ có cha mẹ đến từ các quốc gia Arập (Ai Cập, Libăng và Yemen), nơi những tập tục không lạc hậu và bảo thủ như ở Arập Saudi. Vì thế, không những được tận hưởng cuộc sống về đêm và các nhà hàng ngoại quốc, họ còn thực sự thích thú. Họ lập luận rằng số lượng những người Arập Saudi có cùng nhu cầu với họ đủ lớn để mở một nhà hàng theo phong cách phương Tây. Tuy nhiên, hoài nghi về những khó khăn tiềm ẩn, họ quyết định thuê một công ty tư vấn của Libăng để khảo sát thị trường này. Thông thường, các nhóm điều tra thị trường ở Arập Saudi không được phép tiến hành các cuộc phỏng vấn tại gia đình, do tập tục hạn chế giao tiếp nam – nữ, ngoại trừ chính những thành viên trong gia đình. Người Arập Saudi coi gia đình là riêng tư, và những câu hỏi liên quan đến gia đình của họ bị cho là thô lỗ, xâm phạm sự riêng tư của cá nhân. Song, các tư vấn viên người Libăng vẫn phỏng vấn thành công những gia đình Arập Saudi bằng cách tiếp cận họ trong chính các nhà hàng, tất nhiên là sau khi được sự cho phép của chủ quán. Họ cho biết, những người giàu có và đã từng du lịch hay làm việc ở nhiều nơi trên thế giới sẵn sàng tiếp chuyện họ. Nhưng làm thế nào để nhận ra

và tiếp cận được những người như vậy? Thông thường, cả phụ nữ lẫn đàn ông Arập Saudi đều mặc áo choàng dài truyền thống, và phải am tường lắm về xã hội Arập Saudi mới có thể phân biệt được địa vị kinh tế của họ. Các nhà điều tra đã phát hiện ra những người giàu qua hàng loạt biểu hiện của họ, ví dụ như thái độ và sự tự tin trong giao tiếp, phong cách của chiếc áo choàng là hoàn toàn truyền thống hay có cách điệu, những chiếc đồng hồ đeo tay đắt tiền lộ ra dưới ống tay áo cũng như cách họ tỉa râu gọn gàng. Sau khi tiến hành điều tra, phỏng vấn, họ đã đi đến kết luận là thị trường hoàn toàn có đủ tiềm năng.

Nhóm bốn người Arập Saudi khai trương một nhà hàng rất thời thượng gồm 250 chỗ ngồi có tên Java Lounge vào năm 2003. Họ chọn thành phố cảng Jeddah bởi nó là nơi thông thương với rất nhiều người nước ngoài và cũng ít bảo thủ hơn các thành phố khác. Ở một số nơi nằm sâu trong lục địa, chẳng hạn như Riyadh, phụ nữ luôn phải đeo mạng che mặt, nhưng ở Jeddah thì không. Trong nước còn có những đội tuần tra chuyên trừng phạt những phụ nữ ăn mặc không đúng cách, ví dụ như để lộ mái tóc ở nơi công cộng. Tuy nhiên, những đội tuần tra này lại khá thoáng với cách ăn mặc của phụ nữ ở trong và xung quanh Jeddah.

Thiết kế của Java Lounge không khác gì những nhà hàng cao cấp mà ta có thể dễ dàng bắt gặp ở những thành phố lớn trên thế giới. Thêm vào đó, vị bếp trưởng người Pháp của họ, người đã từng làm việc tại Cô-oét còn có thể chế biến nhiều món trong thực đơn thịnh hành nhất ở Châu Âu hay Bắc Mỹ. Song, bên dưới vẻ ngoài hào nhoáng đó, Java Lounge đã phải chọn một lối đi rất khác so với những gì người ta nhìn thấy ở các nhà hàng bên ngoài Arập Saudi trong hoạt động kinh doanh của mình.

Ban đầu, tất cả nhân viên của Java là nam. Mặc dù Arập Saudi đã phê chuẩn công ước quốc tế loại bỏ phân biệt đối xử với nữ giới từ năm 2000, những quy định về việc phụ nữ được làm gì vẫn rất nghiêm ngặt, khiến nhiều người còn cảm thấy rất ngược đời. Một mặt, số sinh viên nữ vượt trội sinh viên nam ở các trường đại học Arập Saudi (họ học tại các trường riêng biệt),

phụ nữ làm chủ 20% số doanh nghiệp (khách hàng chủ yếu là nữ), công ty lớn nhất Arập Saudi có giám đốc điều hành là một phụ nữ, và nữ giới chiếm tỷ lệ khá lớn trong đội ngũ giáo viên, bác sĩ của nước này. Mặt khác, phụ nữ chi chiếm 7% trong lực lượng lao động. Họ không thể trở thành kỹ sư hoặc kiến trúc sư. Họ không được phép lái xe, vì điều này có thể dẫn tới những hành vi xấu. Phụ nữ chỉ được làm việc cùng nam giới trong một số ngành nghề nhất định, trước đây là y dược, và bây giờ là khách sạn và ngân hàng. Nếu phụ nữ được tuyển vào nơi có nam giới làm việc, họ phải đi bằng lối đi riêng, ngăn cách với nam giới qua các bức vách. Thường thì một phụ nữ cần có một người thân là nam đi cùng khi họ phải giao dịch với các nhân viên nam.

Do phải tách biệt nam nữ, các khách hàng nam đến Java Lounge vào ban ngày mà không có nữ giới đi cùng phải tiến vào nhà hàng qua một lối đi riêng và ngồi ở các tầng trên, tránh xa tầm mắt của các gia đình, hay các khách hàng nữ ở tầng dưới. Vào buổi tối, cả hai tầng đều dành cho gia đình. Cách phân chia này cũng phổ biến trong tất cả các địa điểm mua sắm, với các tầng, hay khu vực dành riêng cho nữ giới.

Người dân ở các nước có sự tách biệt khắt khe về tôn giáo và địa vị, hay ở những nơi hiếm có người nào tham gia vào tôn giáo một cách chủ động cảm thấy sự hiện diện tràn ngập của tôn giáo trong đời sống xã hội Arập Saudi có phần đáng sợ. Java Lounge không được phép bán thịt lợn và đồ uống có cồn, cũng không được trình diễn nhạc sống. Ở Arập Saudi rượu được bán rất nhiều ở các chợ đen. Do đó, các nhân viên của Java Lounge phải đảm bảo rằng không một khách hàng nào được mang rượu vào nhà hàng. Nếu nhà chức trách biết được có sự tiêu thụ rượu, họ sẽ tiêu hủy giấy phép kinh doanh của Java. Trong tháng lễ Ramadan của người Hồi giáo, mọi người nhịn ăn ban ngày, vì vậy mà Java chỉ phục vụ vào buổi tối.

Java đã thành công ngay từ bước đầu. Những người chủ của nó hiểu rằng có một bộ phận người tiêu dùng giàu có ở Arập Saudi muốn được tận hưởng sự xa hoa của thế giới phương Tây. Trên thực tế, họ còn được coi là

những người bảo tồn những bộ y phục sang trọng theo phong cách Paris. Mặc dù Arập Saudi cấm các loại tạp chí và phim ảnh thời trang, những khách hàng này vẫn biết thế nào là mốt thời thượng. Phụ nữ Arập Saudi mua hàng từ bộ sưu tập của các nhà thiết kế để diện khi ra nước ngoài, hay chỉ trước các đấng lang quân. Bên dưới lớp áo choàng kín mít, họ vận những bộ nữ trang đắt tiền và dùng mỹ phẩm cao cấp. Đàn ông Arập Saudi cũng muốn diện những bộ cánh tân thời nhất khi ra nước ngoài. Nắm bắt được điều đó, những người chủ của Java Lounge nhận ra rằng người Arập Saudi đang tiếp xúc ngày càng nhiều hơn với người nước ngoài, và những biến đổi trong giá trị và xã hội cũng diễn ra ngày một nhiều hơn khi kinh tế đang dần đi lên. Tuy vậy, những thay đổi là không đều đặn tuần hoàn, và ở các trình độ học vấn, vùng miền khác nhau cũng có những mức độ thay đổi khác nhau. Do vậy, Java Lounge vẫn phải bám chặt vào những chuẩn mực truyền thống đang tồn tại trong xã hội Arập Saudi.

CHƯƠNG II: THỰC TẾ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA TẠI CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA‌

2.1. CÁC KHÍA CẠNH CỦA SỰ ĐA DẠNG VĂN HÓA TRONG CÁC TẬP

ĐOÀN ĐA QUỐC GIA

Trong các tập đoàn đa quốc gia (bao gồm cả những doanh nghiệp mua lại và sáp nhập (M&A) và các liên doanh), những khác biệt văn hóa có thể được xem như một bất lợi hay một khởi đầu thuận lợi cho những điều mới mẻ.

Một trong những biến số quan trọng nhất trong thành công của các tập đoàn đa quốc gia là văn hóa, nói một cách cụ thể hơn là những khác biệt văn hóa hay khoảng cách giữa các công ty.

Khoảng cách văn hóa được phản ánh và lan truyền qua nhân tố con người. Trong các liên doanh và M&A quốc tế, nó được thể hiện trong cấu tạo nguồn nhân lực, với những nhân viên và các nhà quản lý là kênh dẫn dắt cho những ảnh hưởng văn hóa lan truyền vào công việc kinh doanh. Những nhóm nhân viên khác nhau mang đến những đầu vào khác nhau gắn liền với văn hóa dân tộc, văn hóa ngành và văn hóa công ty, làm nên bức tranh văn hóa đa diện của một liên minh đa quốc gia.

Trong phần này, văn hóa được đề cập đến như những thành tố độc nhất của những giả thuyết, giá trị và chuẩn mực được chia sẻ và định hình sự xã hội hóa, biểu tượng, ngôn ngữ, chuyện kể và hành vi của một nhóm người. Theo đó, văn hóa cung cấp một bối cảnh để lý giải những sự kiện và truyền đạt ý nghĩa. Văn hóa phát triển cả trong những nhóm lớn và nhỏ, vì vậy mà những khác biệt văn hóa diễn ra ở nhiều cấp độ khác nhau. Một vài sự khác biệt trở nên rõ ràng nhất khi so sánh giữa những khu vực địa lý rộng lớn, trong khi một vài điểm khác biệt lại có thể tìm thấy ở cấp độ quốc gia, các vùng trong một quốc gia, các ngành, các tổ chức, các nhóm nghề nghiệp, các nhóm dân số trong một quốc gia… Trong bất cứ tập đoàn đa quốc gia nào

cũng vậy, những khác biệt văn hóa ở nhiều, hay tất cả các cấp độ đều có thể trở nên quan trọng và thích đáng. Khoảng cách giữa các nền văn hóa trong một tổ chức có thể có những tác động đáng kể đến mối quan hệ giữa các thành viên. Trên thực tế, nó có thể cản trở mối quan hệ. Tuy nhiên, chính những đặc tính và vị trí cụ thể của công ty đa quốc gia mới quyết định thành tố nào của văn hóa trở nên nổi bật và cần chú ý đến nhiều nhất.

2.1.1. Khác biệt trong văn hóa dân tộc

Tùy thuộc vào khoảng cách văn hóa giữa những nền văn hóa quốc gia có liên hệ đến công ty đa quốc gia, quản lý sự khác biệt văn hóa trong văn hóa dân tộc và văn hóa vùng miền có thể có tầm quan trọng tương đối lớn hoặc không đáng kể. Trong một vài tập đoàn đa quốc gia, ví dụ như liên minh giữa Mỹ và Canada, khác biệt về văn hóa dân tộc là khá nhỏ. Trong các trường hợp khác, khác biệt văn hóa ở những khía cạnh mấu chốt như phong cách lãnh đạo và quá trình ra quyết định có thể là rất đáng kể. Ngay cả khi một liên doanh được thành lập giữa những công ty trong cùng một quốc gia, khác biệt văn hóa cũng có thể trở thành vấn đề do khác biệt giữa các vùng.

Một nghiên cứu khảo sát hơn 700 nhà quản lý ở các thành phố lớn tại sáu phân khu hành chính lớn nhất của Trung Quốc đã chỉ ra rằng có ít nhất ba nhóm tiểu văn hóa tồn tại bên trong đất nước này, cụ thể là tại vùng Đông nam, vùng Đông bắc, và vùng Trung tâm kết hợp phía Tây. Nhóm tiểu văn hóa của khu vực Đông nam mang nặng tính cá nhân nhất, trong khi ở vùng Trung tâm kết hợp phía Tây thì lại mang tính cộng đồng cao hơn cả. Văn hóa của khu vực Đông bắc nằm giữa hai thái cực này. Vì vậy, sự đa dạng văn hóa có thể tạo ra một thách thức to lớn cho một liên minh giữa những công ty đến từ những vùng khác nhau của Trung Quốc, cũng như đối với các liên minh khác.

Sự khác biệt (hay tương đồng) trong các môi trường làm việc của đối tác có thể làm phức tạp thêm (hoặc giảm nhẹ) khó khăn khi quản lý những

khác biệt trong văn hóa quốc gia. Ví dụ, liên minh Châu Âu, APEC và NAFTA đều là những định chế cố gắng mang đến một khuôn khổ hay tầm nhìn chung có thể được sử dụng để định hướng mối quan hệ giữa các công ty tại các nước thành viên. Khi những định chế này được sắp xếp và có trình độ tổ chức cao hơn, rất có khả năng các liên minh kinh tế giữa những khu vực kinh tế thương mại có thể trở nên thuận lợi hơn ngay cả khi vấp phải những khác biệt lớn trong văn hóa dân tộc. Tuy vậy, ngay cả trong những khu vực mậu dịch tự do, những khác biệt trong môi trường định chế của các quốc gia lại dẫn đến những khác biệt trong sự vận hành của các ban điều hành và đội ngũ quản lý hàng đầu, cũng như trong các cách tiếp cận để quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức.

2.1.2. Khác biệt trong văn hóa ngành

Tương tự như vậy, những khác biệt trong văn hóa ngành cũng có thể trở nên quan trọng hay không quan trọng trong các liên minh đa văn hóa khác nhau. Văn hóa ngành có thể không mang nhiều ý nghĩa khi một liên minh được thành lập giữa các công ty cùng ngành, nhưng khi tổ chức từ các ngành riêng biệt tạo thành một liên minh, những khác biệt có thể lớn như những khác biệt trên bình diện quốc gia. Ranh giới ngành khá mờ nhạt và không ổn định, vì vậy câu hỏi “Chúng ta thuộc ngành nào?” không phải lúc nào cũng dễ trả lời. Hơn nữa, một số công ty cạnh tranh bằng cách không ngừng mở rộng ranh giới ngành, và dần dần xác lập lại những ngành, những lĩnh vực mà họ tham gia vào cạnh tranh. Song, vào một thời điểm nào đó, một ngành thích hợp nhất sẽ hình thành từ nhóm các công ty đưa ra các sản phẩm và dịch vụ tương đối giống nhau. Các công ty trong cùng một ngành nghề trải qua những hình thức phát triển tương tự, và cứ như vậy, văn hóa chung của một ngành cũng phát triển. Nói chung, các công ty cùng ngành là những đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của một hãng bất kỳ, và cũng là những đối tác tiềm năng nhất cho một liên minh chiến lược.