Đánh Giá Chung Về Thực Trạng Xây Dựng Văn Hoá Doanh Nghiệp Tại Tập Đoàn

cảm thấy sẽ khiến cho chi phí hàng hóa tăng lên. Chúng tôi luôn muốn chi phí ròng thấp nhất có thế và gọi đó là việc giảm giá ròng. Để chính sách giá rẻ mỗi ngày có thể thành công, bạn phải loại bỏ mọi chi phí không cần thiết ra khỏi bảng tính”.33

Wal-Mart cũng đã giới thiệu những ý tưởng như: “thu nhỏ giá cả” (rollback) và “mua hàng đặc biệt” nhằm có được sự hài lòng của khách hàng. áp dụng chương trình thu nhỏ giá cả, Wal-Mart đã đưa ra một lời cam kết với khách hàng của mình là sẽ giảm giá mọi lúc, mọi nơi có thể và giúp khách hàng tiết kiệm được một khoản lớn nhất. Bất cứ khi nào công ty có thể giảm chi phí trong quá trình sản xuất, công ty sẽ giảm giá sản phầm do đó tăng lợi ích của khách hàng. Khi sản phẩm nào trong gian hàng giảm giá sẽ xuất hiện trên đó một logo màu vàng với mặt cười rollback. Trong chương trình giá mua hàng đặc biệt, những sản phẩm có logo “mua hàng đặc biệt” sẽ được kèm theo thêm một lượng sản phẩm cùng loại hoặc một loại mới và chương trình này chỉ được áp dụng trong một thời gian có hạn.

Triết lý của Wal-Mart là: chúng tôi làm đại lý cho chính khách hàng của mình. Đưa ra giá tốt nhất cho khách hàng là nền tảng trong chính sách bán hàng của Wal-Mart. Sản phẩm bán ra của Wal-Mart lấy trực tiếp từ nơi sản xuất nên với việc bỏ qua khâu trung gian. Tuy nhiên trong một số trường hơp, Wal-Mart cũng cần những người trung gian phân phối hàng của các nhà sản xuất nhỏ và làm cho quá trình mua hàng hiệu quả hơn. Wal-Mart luôn thương lượng rất cứng rắn để có thể mua được hàng với giá thấp nhất, từ đó hạ giá bán và lần lượt thu lợi nhuận từ lượng hàng lớn bán ra. Các nhà quản lý luôn nói với các nhân viên phụ trách mua hàng rằng: “Không phải các anh đang thương lượng cho Wal-Mart mà đang thương lượng cho khách hàng của các anh…Đừng thương hại các nhà cung cấp. Họ biết họ có thể bán với giá nào và chúng ta muốn mức giá thấp nhất của họ.” Khi Wal-Mart nổi lên như

33 Loretta Roach (8/1993), Bài “Wal-Mart top ten”, tạp chí Discount Mechandiser

một công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp bán lẻ thì những nhà sản xuất quả thực đã cạnh tranh với nhau để đưa ra mức giá tốt nhất cho Wal-Mart. Mối quan hệ của Wal-Mart với các nhà sản xuất sau đó được phát triển từ các mối quan hệ giao dịch tới mối quan hệ toàn diện với những người bán lẻ khác. Trong các mối quan hệ này, họ đã liên kết với nhau với định hướng đem lại phong cách phục vụ tốt nhất tới khách hàng.

3.2. Đồng phục cho nhân viên

Từ ngày 1/1/2007, Wal-Mart đưa ra quyết định yêu cầu tất cả các nhân viên phải mặc đồng phục khi đi làm. Mẫu đồng phục mới này được đưa ra để thử nghiệm xem liệu nó có phù hợp với nhân viên hay không và để xem tác dụng của mẫu đồng phục này có tạo ra một không khí làm việc chuyên nghiệp phù hợp với danh tiếng của Wal-Mart hay không.

Mẫu đồng phục mới này bao gồm quần kaki và áo màu xanh nước biển. Wal-Mart cung cấp một vài chiếc áo phông màu xanh nước biển cho nhân viên của mình, nhưng trên thực tế lại không đủ áo cho tất cả các nhân viên. Vì vậy nhân viên phải tự trang bị cho mình những chiếc áo phông màu xanh nước biển cho đến khi giá cổ phiếu Wal-Mart tăng giá hoặc thị trường chứng khoán tăng giá.

Wal-Mart công bố rằng có hơn 20 mẫu quần kaki các loại để trang bị cho nhân viên nhưng Wal-Mart không thể cung cấp quần đủ cho tất cả nhân viên. Điều tốt hơn mà Wal-Mart nên làm là cấp cho từng nhân viên 15.00$ để họ tự mua quần kaki cho mình.

Mục đích của Wal-Mart khi đưa ra mẫu đồng phục mới này là để xoá đi tai tiếng về đồng phục tạp dề màu xanh trước đây mà thay vào đó là một diện mạo chuyên nghiệp hơn.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 97 trang tài liệu này.

Các nhân viên lâu năm của Wal-Mart đang cố gắng để hoà hợp được với bộ đồng phục mới này trong khi đại bộ phận nhân viên của Wal-Mart cho

rằng bộ đồng phục mới trông chuyên nghiệp hơn nhưng tuy nhiên họ không muốn thay đổi.

Những nhân viên mới được tuyển dụng thì cho rằng bộ đồng phục mới này là một bước tiến mới so với chiếc tạp dề màu xanh được mặc trước đây.

Lời phàn nàn nhiều nhất nhận được là các nhân viên đơn giản không có đủ tiền để ra ngoài và mua cho mình một chiếc quần kaki và một chiếc áo phông xanh mới. Phản hồi này đã ngay lập tức được giải quyết bằng cách cho nhân viên mua quần áo ngay tại các cửa hàng Wal-Mart bằng cách chiết khấu. Sau lời phàn nàn trên thì lời phàn nàn thứ 2 lại đến. Đơn giản là nếu không đeo tạp dề thì các nhân viên của Wal-Mart không có túi để đựng các đồ khác của họ. Để khắc phục vấn đề này, Wal-Mart dự định cho nhân viên quyền lựa chọn mặc quần kaki và có kèm theo tạp dề. Điều này giúp các nhân viên sẽ lại có những cái túi như họ mong đợi mà vẫn xuất hiện với một diện mạo chuyên nghiệp, làm cho cả Wal-Mart và các nhân viên của nó đều thoả

mãn.

Ngoài ra còn có khá nhiều lời phàn nàn về chiếc áo phông màu xanh nước biển. Có những điều rất đơn giản nhưng lại có những điều rất vô lý. Các nhân viên luôn luôn phàn nàn mỗi khi có sự thay đổi, kể cả sự thay đổi giúp họ thấy thoải mái hơn nhưng cứ nói tới thay đổi là họ lại e ngại.‌

Nhưng dù mọi người có thích hay không thích mẫu đồng phục mới này thì đây cũng chỉ là giai đoạn thử nghiệm. Nếu không thích hợp thì các nhân viên của Wal-Mart sẽ quay lại với mẫu tạp dề màu xanh.

II. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN WALMART

1. Những thành tựu đạt được

Tháng 3/2003, tạp chí Fortune đã xếp Wal-Mart là công ty lớn nhất thế giới đồng thời là công ty được yêu thích nhất nước Mỹ (phụ lục 2_tr.82).

Tổng biên tập của tờ Furtune, Rik Kikland, đã nhận xét “11 năm sau cái chết của Sam Walton, Wal-Mart, công ty do ông thành lập, đã không chỉ lớn mạnh gấp 10 lần để trở thành công ty lớn nhất thế giới mà còn trở thành công ty được cả thể giới cũng như cả nước Mỹ yêu thích nhất. Hơn hết, những người kế nhiệm của Walton đạt được thành tựu vĩ đại này là nhờ duy trì văn hoá tập trung vào các khách hàng. Tháng 11/2002, Wal-mart đã xếp thứ 1 do khách hàng bình trọn trong một nghiên cứu về sự hài lòng của khách đối với các của hàng do công ty JY Power & Associates tổ chức - một công ty hàng đầu về tư vấn (phụ lục 3_tr.83).

Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, Sam Walton đã tạo dựng nên văn hoá tập trung vào khách hàng (customer-focused culture) trong Wal-Mart. Trong hồi ký của mình “Sam Walton - Sản xuất tại Mỹ: Câu chuyện của tôi”, Walton đã đặt ra 10 quy tắc mà ông luôn luôn tuân thủ trong quá trình quản lý công ty của mình (Xem Mục III ). Một trong số các quy tắc đó nói: “Đáp ứng trên mức mong đợi của khách hàng. Nếu bạn làm được điều đó họ sẽ mãi là khách hàng của bạn. Đem đến cho họ những gì mà họ muốn và thêm một chút nữa. Hãy để họ thấy rằng bạn rất coi trọng khách hàng. Hãy làm tốt để khắc phục những lỗi lầm của mình và đừng bao giờ để phải nói lời xin lỗi. Chịu trách nhiệm với những gì bạn làm. “Đảm bảo sự hài lòng của khách hàng” sẽ tạo ra mọi sự khác biệt.” Nguyên tắc này đã nói lên cam kết của Walton đối với khách hàng của ông.

Ngoài việc trở thành một trong số những yếu tố cốt lõi trong văn hoá của Wal-Mart, việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất cũng ảnh hưởng tới chính sách giá và chính sách mua bán của công ty này. Về tầm quan trọng của việc cung cấp cho khách hàng các giá trị tương xứng với đồng tiền của họ, Walton đã nói rằng: “Chúng tôi biết rõ giá trị của đồng dollar. Chúng tôi tồn tại để cung cấp giá trị đến cho khách hàng của mình, nghĩa là ngoài chất lượng và dịch vụ, chúng tôi phải tiết kiệm tiền cho họ. Mỗi khi Wal-Mart tiêu

một đô la một cách không thích đáng, thì đó là một đô la lấy đi từ túi khách hàng. Mỗi lần chúng tôi tiết kiệm cho họ một đô la, thì chúng tôi đã tiến thêm một bước trong cuộc đua cạnh tranh – đó là điều mà chúng tôi luôn luôn đặt kế hoạch để thực hiện.

Wal-Mart là một trong số ít các công ty đầu tiên trong lĩnh vực bán lẻ sử dụng công nghệ thông tin để cung cấp các dịch vụ gia tăng giá trị cho khách hàng. Bình luận về dự án mạo hiểm vào thương mại điện tử thông qua việc ra mắt website của công ty, người phát ngôn của Wal-Mart, Melissa Brown, nói “Đó chỉ là một cách để chúng tôi chăm sóc những khách hàng của mình”.

2. Những hạn chế

Phân phối toàn cầu nhưng không am hiểu tính cách tiêu dùng bản địa, đó là hạn chế đầu tiên và lớn nhất, được ví như “gót chân Achilles” của Wal- Mart. Trong cuộc viễn chinh địa cầu, tập đoàn này đã lọt thỏm trong nền kinh tế “giăng tơ” của Trung Quốc. Sau gần 10 năm hoạt động tại đây, thị phần của Wal-Mart vẫn chỉ xấp xỉ 3% trong khi dung lượng thị trường này có thể đạt 860 tỉ USD vào năm 2009 và tăng trưởng bán hàng đạt 15%/năm. Khó khăn của Wal-Mart tại Trung Quốc xuất phát từ việc tập đoàn này không nắm bắt được tính cách tiêu dùng bản địa. Đơn cử như Wal-Mart từng giới thiệu con cá đông lạnh, gói giấy bóng đến người tiêu dùng Trung Quốc trong khi từ lâu, người Trung Quốc vẫn chuộng cá tươi. Hay như Wal-Mart cố gắng chuyên nghiệp hoá các dịch vụ của mình trong khi người Trung Quốc thích sự đơn giản trong mua sắm. Wal-Mart ở Nhật cũng gặp vấn đề với cá! Wal-Mart mua lại một phần của Seiyu, chuỗi phân phối nổi tiếng của Nhật vào năm 2003 và truyền cho Seiyu bí kíp kinh doanh: mang dến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất ở mức giá thấp nhất. Seiyu học rất nhanh và đã chinh phục hoàn toàn người tiêu dùng với các loại hàng hoá thông thường. Tuy nhiên, Wal-Mart dù vận công theo kiểu samurai vẫn không bắt những chú cá tươi mang về lợi nhuận dồi dào cho mình. Cá tươi, món ăn khoái khẩu vốn rất phổ

biến của người dân xứ hoa anh đào được bán đắt như tôm tươi tại các cửa hàng tại Nhật. Người Nhật rất tinh tường khi dùng cá tươi trong khi Wal-Mart không biết cách kinh doanh loại thực phẩm bản địa độc đáo này. Kết cục không hay cho Wal-Mart là điều tất yếu khi đại gia phân phối của Nhật này không những đủ sức cạnh tranh với họ mà lại còn kinh doanh cá tươi hiệu quả. Chưa hết, giữa năm 2006, Wal-Mart cũng bán hết cơ sở của mình cho Tập đoàn Shinegae (Hàn Quốc) với giá 900 triệu USD và nói lời tạm biệt đất nước này. Phong cách Mỹ mà Wal-Mart mang đến cho cư dân xứ nhân sâm xem ra không thích hợp. Cửa hàng Wal-Mart không có nhân viên hướng dẫn, không có chuyên gia giải đáp thắc mắc. Điều này trái ngược với phong cách phục vụ xưa nay thường thấy trong các cửa hàng phân phối ở Hàn Quốc. Và người tiêu dùng Hàn Quốc đã góp phần rất lớn để đưa đại gia này ra khỏi đất nước của họ. Không chỉ ở châu Á mà tại các châu lục khác, Wal-Mart không phải bao giờ cũng trăm trận trăm thắng. Wal-Mart từng tự hào vì cách thức phục vụ lịch sự của mình đã làm cho người Mỹ rất hài lòng, nay lại thất bại trên nước Đức cũng chính bởi điều này. Người tiêu dùng Đức trở nên đa nghi với thái độ quá ân cần của nhân viên Wal-Mart ở Đức và họ quyết định không mua hàng vì sợ. Wal-Mart cũng từng nổi danh với chiêu giảm giá nhưng lại khinh suất khi đối đầu với Aldi và Lidl là hai cao thủ giảm giá hàng đầu của Đức. Kết cục rất bi thảm cho Wal-Mart là họ đã phải bán lại 85 cửa hàng tại Đức cho Metro cách đây không lâu.

Điểm hạn chế thứ hai của Wal-Mart là đại gia này đã tạo nên sự tranh cãi nhiều nhất thế giới. Thất bại của Wal-Mart tại Hàn Quốc là một đơn cử. Wal-Mart nỗ lực bán hàng giá rẻ nên buộc nhà cung cấp phải giảm giá hàng. Từ đó, để giảm giá hàng, nhà cung cấp phải dùng nhiều hình thức cắt giảm chi phí khác, trong đó có việc giảm lương, cắt thưởng người lao động. Điều này không chỉ gây nên làn sóng phẫn nộ của người lao động mà còn góp phần làm giảm thiện cảm của người tiêu dùng Hàn Quốc với Wal-Mart. Và kết quả

thì đã thấy. Tuy nhiên, Wal-Mart vẫn được mệnh danh là kẻ sửa sai nhanh và hiệu quả nhất sau mỗi lần vấp ngã. Đó là lí do vì sao quy luật “bán kính 3 km” còn giá trị cho đến nay, như khẳng định sức mạnh của Wal-Mart.‌

CHƯƠNG III:

BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐOÀN WALMART CHO CÁC DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC BÁN LẺ CỦA VIỆT NAM

I. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM

1. Thực trạng xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Theo kết quả đánh giá của Hãng tư vấn AT Kearney trong năm 2007, Việt Nam là thị trường bán lẻ hấp dẫn thứ 4 thế giới sau Ấn Độ, Nga, và Trung Quốc. Đây là thách thức rất lớn đối với nhiều doanh nghiệp bán lẻ trong nước khi làn sóng các tập đoàn bán lẻ hùng mạnh nước ngoài đổ bộ vào Việt Nam. Những cái thiếu trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp của hệ thống bán lẻ Việt Nam là: tính chuyên nghiệp, tài chính, tính liên kết, chiến lược dài hạn, ngoài ra còn có vấn đề về chất lượng hàng hóa không ổn định, vệ sinh an toàn thực phẩm không đảm bảo, chi phí phụ lớn.34

Thứ nhất là các doanh nghiệp bán lẻ chưa xây dựng được một đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo và có tính chuyên nghiệp. Chỉ số cung - cầu nhân lực (số lượng việc làm, số lượng hồ sơ xin việc) của ngành bán lẻ tuy đạt

34 Theo Reuters, tạp chí The Economic Times

mức cao nhưng so với cùng kỳ năm ngoái đều giảm, điều này cho thấy, bán hàng tuy vẫn là nghề thu hút nhân lực nhưng đã có sự chuyển hướng về nhận thức công việc từ phía doanh nghiệp và người lao động. Các chuyên gia của Vietnamworks.com lý giải, sự xuống hạng của chỉ số cung - cầu nhân lực cho thấy xu hướng nhảy việc trong lĩnh vực bán hàng đã giảm, dù đây vẫn được xem là ngành có tỷ lệ chuyển đổi công việc cao. Trong tình hình kinh doanh bán lẻ đang diễn ra rất sôi động hiện nay, hệ thống siêu thị Vinatexmart (thuộc tập đoàn Dệt may Việt Nam) đang đi gần đến con số 50 siêu thị. Saigon Co-op dự tính phát triển lên 30 siêu thị trong thời gian tới, công việc bán hàng hiện đại không chỉ đòi hỏi người nhân viên phải có kiến thức về kinh tế mà còn phải hiểu biết về chuyên ngành để thực hiện tốt các dịch vụ đi kèm như hậu mãi, chăm sóc khách hàng. Vì thế chức danh “nhân viên bán hàng” đã được thay bằng “kỹ sư bán hàng” khi đăng tuyển dụng ở một số lĩnh vực đặc thù như kỹ thuật, công nghệ. Nhân lực phục vụ trong thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay, thiếu tính chuyên nghiệp trong thị trường bán lẻ hiện đại, thiếu khả năng sử dụng ngoại ngữ, chậm thay đổi tư duy với môi trường mới. Đội ngũ nhân viên có trình độ cao hiện nay mới chỉ có từ 4-5% được đào tạo bài bản. Ngoài ra, so với các nước trong khu vực như Singapore, Hong Kong... thì lương nhân viên bán hàng trong nước chỉ bằng 1/10. Điều đó cho thấy, các doanh nghiệp bán lẻ vẫn chưa có một chính sách nhân sự hoàn hảo để hấp dẫn người lao động làm việc.

Thứ hai là các doanh nghiệp bán lẻ chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh dài hạn.

- Trong chiến lược phân phối, các doanh nghiệp bán lẻ không hề chú trọng đến hiệu quả của kênh phân phối, trong khi đó nhiều doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ dịch vụ lại ôm đồm thêm quá nhiều chức năng sản xuất dẫn đến hiệu quả trong kinh doanh thấp. Điều này lý giải vì sao tập đoàn Metro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson (Malaysia), Zen Plaza (Nhật Bản)…