Đánh Giá Chung Về Mô Hình Quản Lý Doanh Nghiệp Nhà Nước Sau Cổ Phần Hóa Ở

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 01 yếu tố bên ngoài và 04 yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý DNNN. Yếu tố bên ngoài là cơ chế chính sách đối với DNNN cổ phần hóa. Bốn yếu tố bên trong bao gồm chiến lược kinh doanh, các nguồn lực, quản trị, ngành nghề sản xuất kinh doanh và cơ chế điều hành. Như vậy, để nâng cao hiệu quả quản lý DNNN, cần đưa ra các giải pháp để tác động đến các yếu tố trên.

3.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC SAU CỔ PHẦN HÓA Ở TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

3.4.1. Những kết quả đạt được

3.4.1.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa

Kể từ khi tiến hành cổ phần hóa và tái cấu trúc từ giai đoạn 2011 – 2015, cho đến nay, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam luôn đạt những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tính đến năm 2018 là năm thứ tư liên tiếp Petrolimex/PLX vượt kế hoạch lợi nhuận ĐHĐCĐ giao (xem thêm biểu 1), kết quả SX-KD Petrolimex đạt được tương đối toàn diện dù chịu tác động đan xen bởi các yếu tố thuận lợi và không thuận lợi, là năm thứ hai Forbes Việt Nam vinh danh Petrolimex/PLX là “Top 50 công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam” và “Top 40 thương hiệu Công ty giá trị nhất” [116].

Petrolimex gặt hái kết quả khả quan, trong đó nổi bật về: đảm bảo an ninh, an toàn tuyệt đối; hoàn thành tái cấu trúc theo QĐ 828 và chính thức chuyển về trực thuộc CMSC từ 01.10.2018; hoàn thành công tác tổ chức kinh doanh E5 RON 92 và DO-V trên toàn hệ thống; đầu tư phát triển Petrolimex vượt kế hoạch; tăng cường năng lực quản trị đạt chuẩn mực của Công ty đại chúng quy mô lớn.

- Vốn của nhà nước tại tập đoàn không những được bảo tồn mà còn tăng lên, điều này được thể hiện ở chỉ số tỉ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu (ROE). Điều đó cho thấy việc quản lý và sử dụng vốn sở hữu nhà nước tại Tập đoàn đạt hiệu quả cao (Hình 5).

Hình 5. Tỉ lệ ROE tại Petrolimex giai đoạn 2012 - 2018

2012 - 2018

Đơn vị : %

28.57

22.26

16.8

17.7

10.66

10 5.42

2012 2013 2015

2016

2017

2018

Nguồn : Tổng hợp từ Báo cáo Đại hội lần thứ V Công đoàn Xăng dầu Việt Nam nhiệm kỳ 2017 - 2022; Tài liệu Đại hội cổ đông thường niên năm 2018 Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam; Báo cáo Tổng kết công tác năm 2018 nhiệm vụ, giải pháp năm 2019

- Kết quả sản xuất kinh doanh của Tập đoàn còn thể hiện ở sự đóng góp cho ngân sách nhà nước hàng năm. Trong giai đoạn 2012 - 2018, ngay cả trong thời điểm biến động giá xăng dầu, khủng hoảng kinh tế diễn ra, mức độ đóng góp vào ngân sách nhà nước của Tập đoàn luôn giữ vững và năm sau cao hơn năm trước, (Hình 6) điều đó đã minh chứng cho tính hiệu quả của việc chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động của Tập đoàn, từ doanh nghiệp nhà nước thuần túy chuyển sang mô hình Tập đoàn kinh tế đa sở hữu, hoạt động theo Luật doanh nghiệp đã góp phần thay đổi phương thức quản trị, quản lý, tổ chức, điều hành, thực hiện chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.

Hình 6. Đóng góp vào ngân sách nhà nước giai đoạn 2012 - 2018

Đơn vị: Tỷ đồng

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ Báo cáo Đại hội lần thứ V Công đoàn Xăng dầu Việt Nam nhiệm kỳ 2017 - 2022; Tài liệu Đại hội cổ đông thường niên năm 2018 Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam; Báo cáo Tổng kết công tác năm 2018 nhiệm vụ, giải pháp năm 2019.

Ngoài ra, khi nhìn vào kết quả sản xuất kinh doanh hợp nhất của Tập đoàn so sánh trong 2 năm 2017, 2018 cho thấy các chỉ số đều tăng. Đây là sự nỗ lực của toàn bộ Tập đoàn vì trong giai đoạn này, ngoài hoạt động chính là sản xuất kinh doanh, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam tiến hành phương án tái cấu trúc, thoái vốn tại một số lĩnh vực và đơn vị thành viên, liên kết, chuyển đổi cơ quan chủ quản từ Bộ Công thương về thuộc sự quản lý của UBQL vốn nhà nước tại doanh nghiệp. Với một khối lượng công việc đồ sộ như vậy nhưng kết quả sản xuất kinh doanh vẫn đạt những tăng trưởng ấn tượng. (Bảng 18)

Bảng 18. Kết quả sản xuất kinh doanh hợp nhất toàn Tập đoàn

ĐVT: m3, tấn/tỷ đồng

Chỉ tiêu	2017	2018	2019
1	Sản lượng hợp nhất	12.365.974	12.536.800	13.642.000
2	Tổng doanh thu	153.697	158.000	182.000
2.1	Doanh thu xăng dầu	88.557	127.099	-
2.2	Doanh thu khác	34.539	30.901	-
3	Lợi nhuận trước thuế	4.785	5.000	5.486
3.1	LN Xăng dầu	2.633	2.600	2.749
3.2	LN khác	2.152	2.400	2.737
4	Nộp ngân sách	38.145	31.800	41.800
4.1	Khối xăng dầu	34.621	28.513	-
4.2	Khối khác	3.533	3.287	-

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 213 trang tài liệu này.

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tổng kết của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

3.4.1.2. Đổi mới cơ chế quản lý và bộ máy điều hành

Từ tháng 10/2018, Petrolimex đã chuyển về thuộc sự quản lý của UBQL vốn nhà nước tại doanh nghiệp, sự thay đổi mô hình cơ quan chủ sở hữu vốn nhà nước tại doanh nghiệp, cơ quan đại diện chủ sở hữu chuyên trách chuyên trách, chuyên nghiệp và có trách nhiệm giải trình đầy đủ, tách biệt chức năng thực hiện quyền chủ sở hữu với các chức năng khác của nhà nước đã giảm thiểu phần nào xung đột lợi ích giữa các bên. Đây là tiền đề quan trọng cho quá trình đổi mới mô hình quản trị doanh nghiệp theo hướng hiện đại, phù hợp với nguyên tắc quản trị doanh nghiệp của OECD. Trên cơ sở đó, Petrolimex đã tiến hành phương án tái cấu trúc, đổi mới mô hình quản trị và đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận:

- Mô hình quản lý nhà nước về kinh doanh xăng dầu, mô hình tổ chức, mô hình quản lý, liên kết, mô hình sản xuất kinh doanh của Petrolimex đã từng bước được hoàn thiện.

- Xây dựng điều lệ, quy định, quy chế nội bộ hoạt động của toàn hệ thống khá chặt chẽ, thực hiện phân công, phân cấp, thực hiện các quyền, trách nhiệm đối với chủ sở hữu và các bộ phận chuyên trách của Petrolimex khá rõ ràng, chặt chẽ.

- Bộ máy quản lý của Tập đoàn ngày càng được củng cố, đội ngũ cán bộ quản lý và nhân sự đã được tăng cường đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cơ bản đáp ứng được phần nào yêu cầu quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.

- Petrolimex đã và đang áp dụng nguyên tắc quản trị doanh nghiệp theo thông lệ quản trị của doanh nghiệp quốc tế; hoàn thiện cơ chế kiểm soát, kiểm toán nội bộ, chú trọng kiểm soát rủi ro tài chính để kịp thời có biện pháp phòng ngừa, hạn chế khắc phục và điều chỉnh kế hoạch sản xuất, kinh doanh, tăng cường năng lực, quyền hạn của ban kiểm soát, kiểm soát viên và kiểm toán nội bộ của Tập đoàn.

- Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đã tiến hàng áp dụng công nghệ thông tin để tổ chức lao động khoa học trong sản xuất kinh doanh của toàn hệ thống. Từng bước sắp xếp lại và nâng cao chất lượng lao động trong doanh nghiệp, trọng tâm là đội ngũ cán bộ quản lý bậc trung, công nhân kỹ thuật với số lượng hợp lý, cơ cấu ngành nghề và bậc thợ tối ưu đối với từng đơn vị trong hệ thống. Trên cơ sở đó, năng suất lao động của người lao động và năng suất lao động tổng hợp của doanh nghiệp đã được nâng lên.

- Tính công khai, minh bạch trong đầu tư, quản lý tài chính, mua sắm, phân phối thu nhập, quyết định quản trị của Petrolimex từng bước được xác lập, đây là kết quả của quá trình đổi mới mô hình tổ chức, đổi mới bộ máy, quản trị điều hành.

3.4.1.3. Quản lý Nhà nước đối với Petrolimex sau cổ phần hóa

- Quản lý Nhà nước đã chuyển từ phương thức can thiệp của chủ quản hành chính sang phương thức can thiệp của cổ đông nhà nước. Sự can thiệp của nhà nước đã chuyển từ bên ngoài vào bên trong doanh nghiệp (cổ đông). Điều này đã làm tách bạch quyền lực của cơ quan quản lý hành chính công với quyền lực của nhà nước; Cho phép nhà nước hỗ trợ doanh nghiệp trên nhiều phương diện; Phát huy vai trò sáng tạo, năng động, tự chủ của cán bộ quản lý doanh nghiệp.

- Mô hình tổ chức và quản lý điều hành Petrolimex đã được đổi mới theo hướng tinh gọn, chuyên nghiệp và hiệu quả. Lựa chọn được cán bộ có đủ

năng lực, giải quyết cán bộ quản lý dôi dư, nâng cao năng lực điều hành của đội ngũ, từ đó doanh nghiệp năng động hơn, các chỉ tiêu hiệu quả đã được cải thiện nhiều hơn.

- Nhà nước đã tạo được cơ chế khuyến khích động lực của người lao động trong Tập đoàn để hướng đến hiệu quả của doanh nghiệp, tích cực tháo gỡ những khó khăn về cơ chế chính sách để doanh nghiệp có thể thích nghi với KTTT do đó, đã tác động đến sự ổn định trong SX, KD và thu nhập của người lao động.

- Nhà nước vẫn giữ được vai trò là người điều hành vĩ mô, định hướng tốt cho Tập đoàn hoạt động theo đúng mục tiêu mà nhà nước đã đặt ra. Vốn nhà nước trong Tập đoàn vẫn được bảo tồn và phát triển.

3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

3.4.2.1. Những hạn chế

Bên cạnh những thành công đạt được như đã phân tích trên, quá trình đổi mới mô hình quản lý của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong bối cảnh tái cấu trúc lại doanh nghiệp nhà nước một cách toàn diện như hiện nay, mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn vẫn còn tồn tại những hạn chế sau:

Về tổ chức, quản lý của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Trong thời gian vừa qua, Tập đoàn Xăng dầu Việt đang “loay hoay” với với cổ phần hóa và tái cấu trúc lại doanh nghiệp trên toàn bộ các lĩnh vực tổ chức, hoạt động theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ, thì phải chuyển giao từ cơ quan chủ quan cũ là Bộ Công thương về UBQL vốn nhà nước tại doanh nghiệp, do đó chưa quan tâm đúng mức đến nội dung quản trị để tạo nên mối quan hệ hữu cơ trong nội bộ toàn hệ thống. Sự liên kết sản xuất, kinh doanh giữa các thành viên trong nội bộ vẫn chưa xứng với tiềm năng và thế mạnh vốn có của Tập đoàn, mối quan hệ liên kết vẫn dựa vẫn dựa nhiều vào quan hệ theo chiều dọc, nặng về yếu tố hành chính, nhẹ về sự liên kết kinh doanh. Điều này cho thấy, mối liên kết “cơ học” theo mô hình Tổng Công ty 91 vẫn còn hiện hữu trong Tập đoàn.

Đánh giá một cách khách quan, hoạt động nghiên cứu và triển khai (R&D) của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam vẫn còn yếu, cấu trúc tổ chức của Tập đoàn hiện nay theo hai cấp, việc quản lý chủ yếu trên cơ sở về vốn góp

nên mức độ phức tạp không phải là lớn, nhưng thực tế cho thấy là cách thức quản lý thay vì hỗ trợ lại thường can thiệp sâu dẫn đến bị trùng lắp, thay vì quản lý và giám sát chiến lược tổng thể thì đang chuyển thành giải quyết sự vụ không cần thiết của Công ty mẹ đối với Công ty con.

Mô hình tổ chức hiện nay vẫn chưa thực sự tin gọn, thủ tục hành chính qua nhiều bước gây khó dễ cho công tác quản lý, tình trạng lãng phí vẫn diễn ra. Số lượng các Ban, phòng còn nhiều, nhiệm vụ chức năng còn chồng chéo, hoạt động kém hiệu quả. Cơ cấu người đại diện vốn vẫn còn quá nhiều trong Tập đoàn dẫn đến không ai chịu trách nhiệm.

Việc bổ nhiệm cán bộ chủ chốt vẫn mang năng tính cơ cấu, tính cạnh tranh trong tuyển chọn nhân lực chưa cao, đội ngũ cán bộ phát triển nhanh, nhưng không đồng đều, năng lực vẫn còn hạn chế, trình độ quản lý của cán bộ vẫn chưa theo kịp những yêu cầu quản lý mới và tốc độ phát triển của Tập đoàn.

Kết quả thực hiện công tác tái cấu trúc doanh nghiệp diễn ra còn chậm, tiến độ thoái vốn, giảm vốn tại một số doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh còn chưa đúng kế hoạch so với yêu cầu của Chính phủ.

Về hiệu quả quản lý của Công ty mẹ với Công ty con, công tác kiểm tra, giám sát của chủ sở hữu nhà nước đối với Tập đoàn chưa hiệu quả

Một trong số những nguyên tắc và cách thức quản lý, điều hành của Công ty mẹ với Công ty con là thông qua thực hiện quyền chủ sở hữu, người đại diện. Đối với Công ty mẹ thì Chính phủ bổ nhiệm Chủ tịch Hội đồng quản trị, đối với Công ty con thì do Công ty mẹ bổ nhiệm, tuy nhiên, để tách bạch giữa quản lý và điều hành, người đại diện của Công ty mẹ không nắm quyền điều hành Công ty con, nghĩa là không nắm quyền Tổng Giám đốc Công ty con mà chỉ đảm đương vị trí Chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc là thành viên của HĐQT tùy theo mức độ góp vốn. Nhưng thực tế, nhân sự cao cấp, chủ chốt, điều hành của các Công ty con do Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam nắm 100% vốn điều lệ thường do Công ty mẹ quyết định và thậm chí cử người đại diện làm TGD/GĐ. Hơn nữa có trường hợp cán bộ được cử làm người đại diện của Công ty mẹ tại Công ty con của Tập đoàn hiện là người đang làm

việc tại Công ty mẹ, không trực tiếp tham gia vào quá trình hoạt động của Công ty con nên hiệu quả quản lý không cao.

Hoạt động kiểm tra, giám sát của chủ sở hữu đối với Tập đoàn chưa hiệu quả, kiểm soát viên chưa hoàn toàn độc lập với hoạt động với bộ máy quản lý, điều hành của Tập đoàn, các khoản thù lao, thưởng gắn liền với hoạt động của Tập đoàn nên khó đảm bảo tính khách quan. Điều chú ý nhất là cơ chế giám sát hiện hành: Cách thức thực hiện giám sát, kiểm tra của chủ sở hữu thường căn cứ vào các báo cáo của Công ty mẹ, hoặc của các đơn vị thành viên. Các báo cáo định kỳ này chỉ là bản thông kê, mô tả chứ chưa phải là bản phân tích quá trình thực hiện mục tiêu của chủ sở hữu nhà nước.

Về mô hình sản xuất, kinh doanh

Mô hình sản xuất kinh doanh đang có dấu hiệu quá rộng về quy mô và lĩnh vực quản lý: Công ty mẹ - Công ty con - Công ty cháu, liên kết, điều này dẫn đến sự phát triển các lĩnh vực mặc dù hiện tại Tập đoàn có lợi thế nhưng tương lai ẩn chứa nhiều ẩn họa rủi ro tài chính đối với vốn sở hữu của Tập đoàn.

Vấn đề liên kết đầu tư, sở hữu chéo trong Tập đoàn vẫn còn hiện hữu giữa Công ty mẹ - Công ty con - Đơn vị liên kết. Mặc dù Chính phủ đã quy định “hạn chế công ty mẹ, công ty con cùng đầu tư vào một doanh nghiệp” [76]. Do đó, nguồn vốn đầu tư của Tập doàn chưa thực sự được phân bổ hợp lý trong sở hữu chéo, làm giảm độ minh bạch và tạo ra sự e ngại tác động không tốt đến thu hút đầu tư, tiềm ẩn rủi ro thị trường đối với danh mục các cổ phần, cổ phiếu của các công ty cổ phần…

Kết quả thực hiện giữa hai nhiệm vụ trọng tâm chưa được tách bạch và minh bạch: Kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ chính trị. Như đã trình bày, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam vừa đảm nhận nhiệm vụ sản xuất kinh doanh để bảo toàn và phát triển vốn của chủ sở hữu nhà nước, đồng thời thực hiện nhiệm vụ điều tiết giá cả xăng dầu, an toàn năng lượng trên lĩnh vực này do Nhà nước giao. Tuy nhiên, quỹ bình ổn giá cả xăng dầu, quỹ thu phí ô nhiễm môi trường tính vào giá nhiên liệu lại không rõ ràng trong sử dụng, thực tế những quỹ này thường không công bố đầy đủ một cách minh bạch,