Tác Động Đến Phân Bổ Nguồn Lực‌

2.2.5. Tác động đến phân bổ nguồn lực‌

Hai phạm trù đối thoại thịnh hành nhất trong tổ chức là giao tiếp công việc và giao tiếp xã giao. Trong những cuộc đối thoại liên quan đến công việc, các thành viên của tổ chức tập trung vào trao đổi, đề xuất, đàm phán các thông tin và nguồn lực liên quan đến công việc. Quyền truy cập nguồn tin của người này lại có những hệ quả quan trọng tới hiệu quả và thành tích làm việc của cá nhân người đó và của cả nhóm. Quyền truy cập còn quyết định các đầu ra khác, ví dụ như khả năng người đó có thể tận dụng được những cơ hội thúc đẩy nghề nghiệp bên trong tổ chức hay không. Nghiên cứu trong hoàn cảnh thử nghiệm đã cho thấy những người có nhiều điểm chung sẵn lòng chia sẻ nguồn lực với nhau hơn. Có thể thấy là, trong bối cảnh một tổ chức, kết quả đó cũng hoàn toàn đúng.

2.2.6. Tác động đến ảnh hưởng xã hội

Động cơ căn bản của ảnh hưởng xã hội bao gồm ý muốn thay đổi thái độ và hành động của người khác, cũng như những phản ứng đáp lại những nỗ lực này. Quá trình gây ảnh hưởng có thể coi là một khía cạnh phổ biến trong hành xử theo nhóm ở hầu hết các nền văn hóa. Tuy vậy, các chiến thuật gây ảnh hưởng cụ thể, và những công cụ truyền tải những giá trị đó lại phần nào bị giới hạn bởi văn hóa. Những nghiên cứu mang tính so sánh về ảnh hưởng xã hội đã hé lộ hàng loạt những khác biệt giữa các nền văn hóa quốc gia. Ví dụ, trong những nền văn hóa thiên về chủ nghĩa cộng đồng, con người phản ứng nhanh hơn với những nỗ lực gây ảnh hưởng, họ thường tuân theo những áp lực xã hội từ người khác. Những nghiên cứu này còn cho thấy, những nhà quản lý có nền tảng văn hóa khác nhau sử dụng những chiến thuật khác nhau để gây ảnh hưởng đến cấp dưới.

2.2.7. Tác động đến cơ hội học hỏi lẫn nhau

Trong những liên minh đa quốc gia, nhiều khả năng ban điều hành có niềm tin mạnh mẽ rằng, một là, việc thành lập liên minh sẽ tạo cho cả đôi bên

khả năng học hỏi từ những khác biệt. Hai là, liên minh mới sẽ tiếp cận các vấn đề theo một hướng đi mới và sáng tạo, điều khó có khả năng thấy được khi họ còn làm ăn riêng rẽ.

Những liên minh đa quốc gia thường được nhìn nhận một cách rộng rãi như những cơ hội học hỏi. Các bên kỳ vọng học được từ đối về tác công nghệ mới, thị trường mới, ngành nghề mới, v.v. Liên doanh NUMMI giữa Toyota và General Motors là ví dụ điển hình cho nỗ lực học hỏi phương pháp chế tạo mới đã từng thành công rực rỡ tại đất nước mặt trời mọc của một nhà sản xuất ô tô Hoa Kỳ. Ngược lại, Toyota lại có cơ hội tiếp cận,tìm hiểu những chiến lược cạnh tranh của đối tác, và có thể khảo sát kỹ hơn những diễn biến trong ngành công nghiệp ô tô của Mỹ. Khi học hỏi được viện dẫn như là một trong những mục đích của việc liên kết, quá trình này được mô tả giống như một bên học hỏi điều gì đó mà bên kia đã biết rõ. Nói cách khác, học hỏi còn được coi là truyền dẫn kiến thức. Để cơ hội truyền đạt kiến thức, hiểu biết trở nên quý giá, cả hai bên đối tác cần phải có nền tảng kiến thức khác nhau. Ví dụ, một đối tác có thể kỳ vọng học được từ cộng sự của mình những hiểu biết về thị trường và văn hóa của một quốc gia, hoặc một hệ thống công nghệ và quản lý.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

Sự sáng tạo thường xuất hiện khi những vấn đề mới được xác định hoặc khi những giải pháp mới được cải tiến để giải quyết những vấn đề tồn đọng. Phát hiện ra những hiểu biết và cách lý giải mới là trọng tâm của sự sáng tạo. Với những nhóm làm việc cần nhiều giải pháp sáng tạo và đột phá, sự đa dạng trong quan điểm mang lại lợi ích lớn trên nhiều khía cạnh khác nhau. Trong giai đoạn đầu của quá trình giải quyết vấn đề – phân tích môi trường bên ngoài, những người với tầm nhìn phong phú, đa chiều có thể đưa ra những cách lý giải thấu đáo hơn về cùng một bài toán. Do đó, thảo luận giữa các thành viên trong nhóm có thể nâng cao khả năng của nhóm trong việc cân nhắc những phương án tiếp cận và giải quyết vấn đề có sự kết hợp của nhiều luận điểm. Từ đó, nhóm có thể nhìn thấy trước hàng loạt những khả năng có

thể xảy ra liên quan đến chi phí, lợi nhuận, và những phản ứng phụ trong những quyết định của mình. Cuối cùng, sự đa dạng còn gia tăng sự minh bạch, uy tín của nhóm với các đối tượng bên ngoài, như cổ đông, đối tác, cấp trên v.v, và tăng khả năng áp dụng những giải pháp sáng tạo.

2.2.8. Một số tác động tiêu cực

Sự khác biệt văn hóa cũng góp phần ảnh hưởng đến sự đoàn kết, gắn bó của các thành viên trong nhóm. Những khác biệt này thường đến từ sự chênh lệch tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, thanh thế, tầng lớp xã hội, thái độ và tín ngưỡng.

Tính đoàn kết thấp có thể phương hại đến tổ chức lẫn cá nhân. Ngược lại, trong một tổ chức mà các thành viên hướng về nhau với một thái độ tích cực, nó sẽ thúc đẩy tinh thần hợp tác, thái độ rộng lượng, và định hướng giải quyết vấn đề trong các cuộc đàm phán. Sự gắn bó cũng có thể chuyển hóa thành động lực làm việc lớn hơn, như một cách thức để giành sự ngợi khen và công nhận từ đồng nghiệp. Nếu sự đa dạng văn hóa làm giảm những biểu hiện tích cực này, phong độ làm việc của cả tổ chức lẫn cá nhân có khả năng phải chịu hậu quả đáng kể.

Sự khác biệt giữa các thành viên còn có thể gây ra mâu thuẫn, làm ảnh hưởng đến việc cá nhân có sẵn lòng tiếp tục gắn bó với tổ chức nữa hay không. Điều này đã được kiểm chứng trong khi nghiên cứu 199 đội ngũ lãnh đạo hàng đầu tại các ngân hàng ở Mỹ. Trong thời gian bốn năm, trưởng nhóm các nhóm đa văn hóa có khả năng rời nhóm cao hơn các nhóm đồng nhất. Điều này là đúng, bất kể tính cách cá nhân của bản thân người trưởng nhóm, và sự tương đồng giữa trưởng nhóm với các thành viên như thế nào. Có thể thấy, càng đa dạng về văn hóa, các nhóm càng đứng trước khả năng xung đột lớn hơn và ít đoàn kết hơn, tạo ra cảm giác bất mãn, và có thể làm gia tăng sự hấp dẫn của những lời chào mời làm việc tại các công ty khác.

2.3. QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Ở CẤP ĐỘ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA‌

Bất kể vì lý do gì, các công ty cũng cần quản lý sự đa dạng văn hóa dưới bất kỳ hình thức nào một cách hiệu quả để đạt được những mục tiêu mong muốn. Lý tưởng nhất là các thành viên tham gia vào môi trường làm việc đa văn hóa biết sử dụng những sự khác biệt để làm đòn bẩy tạo ra lợi ích cho tổ chức và làm giàu thêm kinh nghiệm của bản thân mình. Vậy, làm sao để biến ý tưởng này thành hiện thực, khi chúng ta phải đổi mặt với tất cả những thách thức mà sự đa dạng văn hóa tạo ra?

2.3.1. Thiết kế tổ chức và công việc

Định hướng: trước khi cam kết gắn bó với một liên minh đa văn hóa, cần chủ động và tích cực xem xét những hình thức đa dạng văn hóa nào có thể tồn tại trong tổ chức của mình.

Ngay cả khi những khác biệt văn hóa được dự đoán một cách chính xác, vẫn rất khó để kiểm soát chúng. Nguyên tắc sau đây đã được đưa ra để giúp các nhà quản lý phần nào giảm thiểu được những định kiến văn hóa và hậu quả của nó:

Các nhà quản lý phải đảm bảo được rằng những người tham gia vào liên minh đa văn hóa sẽ

 Cùng nhau chia sẻ và thấu hiểu những mục đích chung của tổ chức hay liên minh

 Nhận thức được rằng mỗi bên đối tác đều tham gia đóng góp vào thành công chung, và do đó xứng đáng có được sự tôn trọng như nhau

 Cùng nhau thiết lập một nền văn hóa tổ chức mang tinh thần khích lệ, tưởng thưởng sự hợp tác trong công việc giữa các thành viên trong các nhóm đa văn hóa, và trừng phạt những hành vi bị coi là có sự thiên vị, thành kiến

 Tạo cơ hội cho những thành viên đến từ những nền văn hóa khác nhau

được tìm hiểu và học hỏi lẫn nhau

 Hỗ trợ những hoạt động thúc đẩy và khích lệ các thành viên trong các nhóm đa văn hóa xây dựng tình hữu nghị

 Ủng hộ những hoạt động nhằm khuyến khích mọi người suy ngẫm về giá trị của bản thân họ và có cái nhìn thấu đáo về cách mà những giá trị đó tác động đến hành vi của chính mình và cách mọi người lý giải hành vi của người khác.

Định hướng: bất cứ khi nào có thể, hãy dựa vào cả nhóm (chứ không phải cá nhân) để tiến hành các hoạt động liên quan đến lập kế hoạch và triển khai một liên minh đa văn hóa.

Trong suốt các giai đoạn hình thành và phát triển, các nhóm làm việc (teams) là hình thái cơ bản của của mọi tổ chức. Trong thời kỳ tiền hòa nhập, tức là trước khi có bất kỳ sự hợp tác, hay sáp nhập nào diễn ra, các nhóm điển hình sẽ đảm bảo quan điểm của tất cả các bên đối tác được thể hiện khi các quyết định trọng yếu được đưa ra. Trong giai đoạn bắt đầu tiến triển, các nhóm cũng thường được sử dụng để đánh giá mức độ tương đồng và khác biệt về văn hóa giữa các bên, và lên kế hoạch cho sự hòa nhập. Khi liên minh ngày một phát triển, các nhóm tiếp tục được sử dụng để tiến hành các hoạt động điều phối một cách thường nhật và đảm bảo truyền tải việc học hỏi.

2.3.2. Bố trí nhân lực

Định hướng: khi đưa ra các quyết định bố trí, sắp xếp nhân lực, cần thu thập thông tin về cách mà các nhân viên phản ứng lại với những khác biệt văn hóa. Các phẩm chất, năng lực liên quan đến quản lý sự đa dạng văn hóa cần được coi trọng không kém gì những tố chất kỹ thuật.

Trong vòng đời của bất kỳ liên minh kinh tế nào, hàng loạt quyết định về sắp xếp nhân sự phải được đưa ra, trong đó có những quyết định liên quan đến tuyển dụng ai, đề bạt người nào, và có lẽ là cả việc ai sẽ bị sa thải. Bên cạnh việc đảm bảo rằng tổ chức được cung cấp những con người có đầy đủ phẩm chất kỹ thuật cần thiết, việc bố trí nhân lực còn có thể giúp nâng cao hiệu suất và thành quả hoạt động của tổ chức bằng cách xác định được những

cá nhân nào có khả năng làm việc một cách hiệu quả trong một môi trường văn hóa đa dạng phong phú. Người thực hiện việc bố trí cán bộ nhân viên cần có sự nhạy cảm cần thiết khi tạo ra các nhóm làm việc, cần cân nhắc, xem xét cấu trúc đa dạng văn hóa của một nhóm.

a. Bố trí nhân lực dựa trên các tố chất về văn hóa

Schneider và Barsoux vào năm 1997 đã đề xuất một tập hợp các năng lực hành vi cần thiết để làm việc trong môi trường đa văn hóa. Đó là: năng lực ngôn ngữ, kỹ năng hòa hợp các mối quan hệ, sự hiếu kỳ về văn hóa, khả năng chịu đựng sự không chắc chắn và không rõ ràng, sự linh hoạt, tính kiên nhẫn, sự cảm thông về văn hóa, ý thức cao độ về cái tôi và khiếu hài hước. Khi đánh giá các nhân viên để tiến hành bố trí nhân lực, những mô hình tố chất như trên cung cấp những chỉ dẫn rất hữu ích giúp tăng cường khả năng trang bị cho liên minh những con người có thể thích nghi và thực sự thích thú với những đa dạng văn hóa của tổ chức.

b. Bố trí nhân lực để thành lập nhóm

Định hướng: khi bố trí nhân sự cho các nhóm làm việc hay các đơn vị lớn hơn, cần tránh tạo ra những tình huống trong đó những rạn nứt văn hóa sâu sắc có thể gây ra những mâu thuẫn không thể kiểm soát được.

Như đã đề cập đến ở trên, các liên minh đa văn hóa thường thành lập các nhóm làm việc để đảm bảo những quan điểm đa chiều được bày tỏ trước khi tiến hành ra quyết định. Đặc biệt là trong giai đoạn đầu của sự phát triển một liên minh, những nhóm đó thường được bố trí với số lượng đồng đều các đại diện đến từ các đối tác thành viên. Ví dụ, sau khi một cuộc sáp nhập diễn ra, chiến thuật này được sử dụng để đảm bảo rằng cả hai công ty đều có sự hiện diện ngang nhau trong đội ngũ lãnh đạo cao nhất. Chiến thuật này còn tỏ ra hữu hiệu khi thành lập một ban giám sát hoạt động của liên doanh, khi tiến

hành hòa nhập các công ty sau khi sáp nhập và mua lại, và khi chuyển giao nhóm, v.v.

Bên cạnh những lợi ích do việc bố trí đại diện mang lại, nó cũng vô tình dẫn đến những va chạm, sự chia rẽ và tăng tốc độ thay thế nhân viên, nếu nó tạo ra những nhóm có rạn nứt lớn. Sự rạn nứt có thể tránh được nếu việc bố trí nhân lực có tính đến cả cấu trúc và dung lượng của sự đa dạng tạo ra bởi sự kết hợp giữa những con người được chọn để thành lập một nhóm. Nói cách khác, chọn lựa những người xuất sắc nhất để xây dựng một nhóm làm việc đòi hỏi nhiều hơn việc đánh giá khả năng làm việc của các cá nhân riêng lẻ, đó là việc đánh giá khả năng làm việc của cả nhóm với tư cách một tổng thể.

Ngoài việc hạn chế tạo ra những nhóm hay các phòng ban có sự chia rẽ rõ rệt, quyết định bố trí nhân sự còn cần phải cân nhắc động cơ địa vị, chức vụ có thể nảy sinh bên trong nhóm hay đơn vị tổ chức. Khi các thành viên của một nhóm nhận thức được một hệ thống thứ bậc rõ ràng, sự tham gia ít ỏi của một số cá nhân có chức vụ thấp là điều có thể đoán trước được, bất kể kiến thức và kỹ năng chuyên môn thực sự của người đó như thế nào.

c. Ba xu hướng chủ đạo trong chính sách bố trí nhân lực

 Xu hướng Đa trung tâm trong chính sách bố trí nhân lực

Cách tiếp cận này nhấn mạnh vào khả năng thích nghi với văn hóa mới. Khi áp dụng chính sách này, bộ phận nhân sự sẽ bố trí các nhân viên người bản xứ vào các vị trí lãnh đạo tại các chi nhánh nước ngoài của công ty. Cơ quan đầu não của công ty mẹ sẽ đưa ra những quyết định lớn mang tầm chiến lược, còn các chi nhánh địa phương phải điều chỉnh để nó thích ứng với tình hình thị trường ở nước sở tại.

Những ưu điểm của xu hướng này là:

 Giúp công ty tìm ra được những ưu thế cạnh tranh đặc thù của nước sở tại

 Tiết kiệm được kinh phí hoạt động (do không phải sắp xếp cán bộ biệt xứ - những người có quốc tịch công ty mẹ được cử đi làm việc ở các chi nhánh nước ngoài)

 Dễ dàng thích nghi được với những chuẩn mực của thị trường địa phương

 Làm hài lòng chính phủ và thúc đẩy sự phát triển của đội ngũ nhân viên địa phương

Bên cạnh đó, nó cũng có không ít những hạn chế:

 Làm phức tạp thêm quá trình điều phối chuỗi giá trị

 Cô lập hoạt động ở chi nhánh, gây ra nguy cơ làm tăng sự khác biệt giữa hoạt động ở địa phương và toàn cầu, do những vấn đề liên quan đến tính minh bạch và sự trung thành

 Làm giảm khả năng chấp nhận những quan điểm, cách làm mang tính quốc tế

 Tăng tính tự trị ở từng chi nhánh địa phương, gây khó khăn trong quản lý

 Xu hướng Vị chủng trong chính sách bố trí nhân lực

Những giám đốc nhân sự theo xu hướng Vị chủng tin tưởng chắc chắn vào sự ưu việt của những nguyên lý trong hoạt động quản trị nhân sự ở quốc gia công ty mẹ. Vì sự thành công đã có được ở nước nhà, họ thấy không cần thiết phải điều chỉnh để thích nghi với văn hóa bản địa. Do đó, tất cả những vị trí chủ chốt trong chi nhánh địa phương đều do người có quốc tịch công ty mẹ nắm giữ. Trụ sở chính của công ty mẹ sẽ đưa ra những tất cả những quyết định trọng yếu mà các chi nhánh phải có nghĩa vụ thực thi.

Những ưu điểm của chính sách này là:

 Phát huy được năng lực cốt lõi của công ty

 Trao cho các nhân viên một lập trường vững chắc

 Phát triển đội ngũ lãnh đạo cấp cao

Bên cạnh đó, chính sách này cũng có những nhược điểm:

 Có nguy cơ lan truyền niềm tin sai lệch rằng công ty mẹ làm tốt hơn ở tất cả các mặt