Nhận Diện Những Thách Thức Thường Gặp

 Có thể gây ra sự thái độ ngạo mạn và thiếu hiểu biết về văn hóa

 Có khả năng làm lu mờ những ý tưởng sáng tạo của nhân viên đến từ các quốc gia khác

 Xu hướng Toàn cầu là trung tâm trong chính sách bố trí nhân lực

Sự chuyển mình từ mô hình công ty mẹ – công ty con với chi nhánh ở nhiều quốc gia thành những tập đoàn đa quốc gia, những công ty toàn cầu đã góp phần giảm thiểu nhu cầu về việc phải có những nhà quản lý của công ty mẹ hay các giám đốc địa phương để giám sát hoạt động các chi nhánh. Do đó, chính sách Toàn cầu là trung tâm sẽ không chỉ bó buộc trong khuôn khổ nước mẹ hay nước sở tại. Thay vào đó, những nhà quản trị nhân sự khi áp dụng xu hướng này sẽ tìm kiếm nhân tài ở khắp mọi nơi, không phân biệt ranh giới quốc tịch.

Chính sách này tương đối phức tạp, vì khi ứng dụng cần cân nhắc những yếu tố kinh tế, thông lệ ra quyết định và cả những bất trắc, sự ngẫu nhiên liên quan đến pháp luật.

Những lợi thế của chính sách này là:

 Đây là một cách thức tinh tường để ứng xử với con người đến từ nhiều quốc gia và các nền văn hóa khác nhau

 Phát huy sức sáng tạo và năng lực mạnh mẽ trên phạm vi toàn cầu

 Mở ra những cơ hội học hỏi quý giá

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

Song, việc áp dụng chính sách này không phải không có hạn chế, cụ

thể là:

 Phức tạp trong việc triển khai, tốn kém về chi phí và công sức để duy trì nó

 Có thể ẩn chứa sự xung khắc với những kế hoạch phát triển ở chi nhánh của từng quốc gia

 Rất khó để tìm được những cán bộ biệt xứ đủ năng lực

Tóm lại, nhận thức được những ưu điểm cũng như bất lợi của các xu hướng bố trí nhân sự sẽ giúp các công ty tìm được chính sách phù hợp với mô

hình hoạt động, bối cảnh và kế hoạch phát triển của mình. Trên thực tế, các công ty có thể sử dụng kết hợp nhiều yếu tố trong các chính sách khác nhau, nhưng vẫn có một xu hướng giữ vai trò chủ đạo.

2.3.3. Đào tạo và phát triển

Định hướng: cung cấp các chương trình đào tạo để nâng cao năng lực nhân viên trong việc quản lý sự đa dạng văn hóa, nhưng không thể bỏ qua đào tạo các kỹ năng kinh doanh và chuyên môn.

Các chương trình đào tạo và phát triển có thể giải quyết được rất nhiều khó khăn thách thức nảy sinh từ đa dạng văn hóa. Huấn luyện để nâng cao nhận thức và các tố chất, năng lực văn hóa có thể coi là vô cùng quan trọng và cần thiết để củng cố và tăng cường các mối quan hệ liên văn hóa. Đào tạo về các kỹ năng kinh doanh cũng rất hữu ích.

a. Huấn luyện nâng cao nhận thức và các tố chất văn hóa

Có lẽ điều dễ nhận thấy nhất là các chương trình huấn luyện về nhận thức và tố chất văn hóa có thể nhanh chóng dạy cho các nhân viên biết về những tương đồng và khác biệt văn hóa, và giảm thiểu sự lệ thuộc của họ vào thói quen đánh đồng, suy nghĩ rập khuôn thiếu chính xác. Mặc dù thói quen đánh đồng rất khó thay đổi, nó có thể được điều chỉnh nếu như có đầy đủ bằng chứng và phản ví dụ.

Như đã đề cập đến ở trên, bên trong một liên minh đa văn hóa tồn tại rất nhiều hình thức đa dạng văn hóa. Vì vậy, các chương trình đào tạo về nhận thức văn hóa không nên chỉ giới hạn trong những hiểu biết về văn hóa dân tộc. Các nhân viên còn có thể được hưởng lợi từ những thông tin về sự tương đồng hay khác biệt do vị trí địa lý, khác biệt ngành nghề, v.v. Bên cạnh việc truyền tải kiến thức, những buổi huấn luyện hiệu quả sẽ mang lại cho nhân viên những cơ hội để thực hành và mài giũa kỹ năng điều hòa mối quan hệ giữa người với người. Cũng không nên coi huấn luyện nâng cao nhận thức chỉ là một sự kiện diễn ra một lần. Những chỉ dẫn mang tính giáo dục có thể hữu

ích ban đầu, nhưng khi liên minh phát triển đi lên, những hội thảo xây dựng nhóm với cường độ cao cũng như các buổi thực tập cùng nhau giải quyết vấn đề có thể trở nên cần thiết, khi các nhân viên nhận ra và trải nghiệm những ảnh hưởng của sự đa dạng văn hóa hiển hiện trong cuộc sống thường ngày của họ.

b. Đào tạo kỹ năng kinh doanh

Những lợi ích tiềm năng của việc đào tạo nhận thức văn hóa là khá rõ ràng, nhưng đào tạo các kỹ năng kinh doanh cũng có thể giúp tăng cường khả năng quản trị đa văn hóa của tổ chức. Đào tạo về kinh doanh có thể giúp hình thành hai trong số những điều kiện để các nhóm đa văn hóa tận dụng được những lợi thế của sự đa dạng: sự hiểu biết về mục tiêu cùng chia sẻ, và sự tôn trọng lẫn nhau. Nếu những thành viên trong liên minh không thực sự tin tưởng rằng họ đang cùng sẻ chia những lợi ích chung, họ sẽ có thể nghĩ rằng có một mối quan hệ cạnh tranh tồn tại giữa các đối tác trong liên minh. Hơn nữa, trừ phi họ hiểu được tại sao khả năng và nguồn lực của mỗi bên đối tác lại cần thiết để đạt được thành công chung, họ sẽ cho rằng đóng góp của một bên quan trọng hơn, quý giá hơn, và do vậy đáng được coi trọng hơn. Thông qua các buổi đào tạo kỹ năng kinh doanh, nhân viên trong các tập đoàn đa quốc gia có thể nâng cao sự cảm kích và trân trọng phần đóng góp của mỗi bên trong khả năng và nguồn lực của mình để hướng đến mục đích chung. Ví dụ, nếu các đối tác trong một liên doanh tham gia vào một mối quan hệ không dựa trên nền tảng góp vốn 50-50, những nhân viên trong liên doanh có thể cho rằng công ty có số vốn cao hơn rốt cuộc sẽ có nhiều ảnh hưởng và tầm kiểm soát lớn hơn, đặt đối tác ít vốn hơn vào vị trí của người có địa vị thấp hơn. Vấn đề là, trong những liên doanh như thế, nhiều khả năng những nguồn lực vô hình (bên cạnh tiền bạc, cơ sở vật chất) của đối tác có ít vốn hơn lại có ý nghĩa quan trọng hơn đối với thành công của tổ chức. Do đó, giáo dục cho nhân viên hiểu về giá trị ngang bằng của tư bản (tiền) và các nguồn lực vô

hình khác sẽ cung cấp cho họ một nền tảng vững chắc để thúc đẩy sự tôn trọng lẫn nhau.

2.3.4. Quản lý hoạt động

Với bất kỳ tổ chức nào, đánh giá hiệu quả hoạt động luôn là một khía cạnh hết sức quan trọng và phức tạp của bộ phận quản lý nhân sự. Đối với các doanh nghiệp sáp nhập và mua lại, việc tạo ra một hệ thống quản lý và đánh giá hoạt động có lẽ là thách thức khó khăn nhất mà tổ chức phải mặt đối khi họ mong muốn hòa trộn hai nền văn hóa khác biệt. Đối với các liên doanh, một thách thức lớn là tạo ra một hệ thống sao cho hòa hợp được với lợi ích của những nhà quản lý trong liên doanh và trong các công ty mẹ, công ty con. Bên cạnh việc đóng góp vào khía cạnh chuyên môn trong công việc của các nhân viên, các hệ thống quản lý hoạt động còn giúp tăng cường các mối quan hệ liên văn hóa bằng cách đảm bảo rằng những nỗ lực của nhân viên được điều chỉnh hướng đến mục tiêu chung, cung cấp cho họ những phản hồi mang lại sự hiểu biết sâu sắc về cách thức những người đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau lý giải hành vi của họ, và khen thưởng những cố gắng phát triển những tố chất cần thiết để hoạt động hiệu quả trong một môi trường đa văn hóa.

Định hướng: sử dụng hệ thống quản lý hoạt động như một công cụ giao tiếp

để truyền tải những chỉ dẫn và định hướng để đạt được những mục tiêu chung.

Các chương trình huấn luyện có thể cho nhân viên biết về các mục tiêu chung của các đối tác trong liên minh, nhưng hệ thống quản lý hiệu quả hoạt động phải thuyết phục được nhân viên rằng những tuyên bố cũng là hiện thực. Một cách lý tưởng, ở mỗi giai đoạn, tất cả những nhân viên có liên quan sẽ hiểu được cách mà hiệu quả công việc của họ được đánh giá, và việc đánh giá hoạt động lại có liên hệ với mục tiêu chung của liên minh là do đâu, theo cách nào. Sự khen thưởng và công nhận vì những đóng góp cho thành công của tổ chức sẽ củng cố thêm thông điệp này.

Định hướng: sử dụng biện pháp phản hồi một cách dễ tiếp nhận đối với những chuẩn mực của từng người tiếp nhận ý kiến phản hồi.

Có sự khác biệt rất lớn trong những chuẩn mực cho việc gửi và nhận phản hồi giữa các nền văn hóa. Trong bất kỳ nền văn hóa nào, việc lắng nghe và tiếp nhận phản hồi là cần thiết để duy trì những mối quan hệ có lợi. Khác biệt văn hóa khiến cho việc phản hồi dễ dẫn đến hiểu lầm và lý giải sai. Một cách để né tránh rắc rối đó là hạn chế đưa ra những lời nhận xét, phê bình đối với người đến từ nền văn hóa khác. Những quy tắc quản lý hoạt động được thiết kế tốt sẽ đảm bảo nhân viên nhận được những phản hồi, phê bình cần thiết một cách phù hợp với văn hóa của họ.

Định hướng: sử dụng khen thưởng và công nhận để khích lệ nhân viên phát huy tối đa những tố chất văn hóa của họ

Các tổ chức thường cung cấp các chương trình huấn luyện, nhưng lại không yêu cầu sự tham dự một cách đầy đủ, cũng không khen thưởng những nhân viên biết áp dụng những kiến thức và kỹ năng đào tạo vào thực tế công việc. Theo một nghiên cứu có sự tham gia của hàng trăm tổ chức tại Hoa Kỳ, thành công của những can thiệp vào sự đa dạng nội tại được đẩy mạnh khi việc khen thưởng được áp dụng đúng lúc, đúng chỗ. Yêu cầu mọi người tham dự các buổi huấn luyện nâng cao nhận thức và tố chất văn hóa truyền đi thông điệp về tầm quan trọng của nó, và thực sự là một sự ngợi khen với những nhân viên có biểu hiện tiến bộ.

2.3.5. Phát triển và cải tổ

Định hướng: khi phát triển những quy tắc quản lý trong một tổ chức chính quy, cần cân nhắc những hệ quả đối với những tổ chức không chính quy, sau đó giám sát những hệ quả đó một cách có hệ thống.

Những hoạt động phát triển và thay đổi tổ chức có thể đáp ứng nhiều mục đích khác nhau trong suốt quá trình hình thành và quản lý một liên minh đa văn hóa. Nhiều nghiên cứu và cả những bằng chứng chủ quan đều chỉ ra vai trò quan trọng của tình hữu nghị giữa các cá nhân đối với thành công của

các liên minh đa văn hóa. Ví dụ, khi giải thích những nhân tố nào góp phần vào thành công của một liên doanh giữa Italia và Hoa Kỳ, các giám đốc đều nhắc đến tình bằng hữu bền chặt giữa hai vị chủ tịch của hai công ty mẹ. Ngược lại, thiếu đi những tình bạn giữa các cá nhân trong nội bộ FESA – một liên doanh giữa Fujitsu của Nhật và Banesto của Tây Ban Nha, đã khiến việc nâng cao mức độ tín nhiệm cần có nhằm truyền tải kiến thức và việc học hỏi trở nên khó khăn.

Do những hình thái khác nhau của sự đa dạng văn hóa tồn tại trong những liên minh đa văn hóa, các nhân viên thường cảm thấy khó khăn hơn mức bình thường khi phát triển một mối quan hệ cá nhân với những đồng nghiệp ở nền văn hóa khác. Tuy vậy, những cảm nghĩ tích cực gắn liền với một tình bạn thân thiết với “người ngoài” (ví dụ như người đến từ phía đối tác) có khả năng làm đơn giản hóa tính phức tạp của cả nhóm. Do vậy, các hoạt động phát triển tổ chức giúp cho các nhân viên vun đắp dù chỉ một vài mối quan hệ cá nhân thân thiết có thể làm lợi cho cả liên minh. Điều này đúng cho tất cả các quy tắc quản trị nhân lực, tuy vậy, một thách thức lớn là thiết kế những hoạt động để có được những hiệu quả mong muốn trong tất cả các phân đoạn của tổ chức. Như chúng ta đã miêu tả trên đây, những biện pháp phát triển tổ chức sẽ có hiệu quả cao nhất khi những ý tưởng định hướng các hoạt động phát triển tổ chức phù hợp với các giả thuyết văn hóa. Bên trong các tổ chức đa dạng về văn hóa, đạt được điều kiện này là đặc biệt khó khăn. Khi những ý tưởng bên trong nỗ lực phát triển tổ chức có thể hài hòa với nền tảng văn hóa của một vài nước, trừ phi có rất ít sự đa dạng văn hóa, những nhận định chung sẽ không được toàn thể nhân viên chia sẻ.‌

2.4. QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Ở CẤP ĐỘ NHÓM LÀM VIỆC

2.4.1. Nhận diện những thách thức thường gặp

Các nhóm làm việc bao gồm các thành viên đến từ những quốc gia, lãnh thổ khác nhau thường mong muốn có được những nhà quản lý với những kỹ năng đặc thù, nhất là khi trong nhóm xảy ra va chạm đòi hỏi nhà quản lý

phải giải quyết êm thấm. Dưới đây là một vài ví dụ và gợi ý giúp cho các trưởng nhóm, các nhà quản lý cảm thấy dễ dàng hơn khi điều hành các nhóm đa văn hóa.

Một công ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóng cho ra đời sản phẩm mới và người quản lý dự án muốn lập một nhóm nhân viên bao gồm những người đến từ Ấn Độ và Mỹ. Ngay từ khi bắt đầu bước vào hoạt động, các thành viên trong nhóm đã bất đồng về ngày bàn giao sản phẩm. Những người Mỹ nghĩ công việc sẽ hoàn thành chỉ trong hai hoặc ba tuần, nhưng những nhân viên Ấn Độ lại cho rằng công việc cần đến hai hoặc ba tháng. Rồi thời gian cứ trôi đi, những thành viên người Ấn Độ ngần ngại đưa ra báo cáo về những khó khăn trong quá trình sản xuất sản phẩm, nhưng những thành viên người Mỹ lại cho rằng chỉ cần làm vậy khi công việc đã hoàn thành. Tất nhiên, những xung đột kiểu này có thể ảnh hưởng đến bất kỳ một nhóm làm việc nào. Và trong trường hợp này, chúng xuất phát từ sự khác biệt văn hoá giữa các thành viên. Khi sự căng thẳng lên cao, mâu thuẫn về thời hạn hoàn thành sản phẩm và những ý kiến phản hồi tác động đến cả những cuộc tiếp xúc thường ngày và biến thành mâu thuẫn giữa các cá nhân thì vấn đề đã trở nên nghiêm trọng. Lúc này, người quản lý dự án phải xen vào can thiệp. Ông quyết định: mọi thành viên trong đội, bất kể người Mỹ hay Ấn Độ đều phải chờ ông ban hành những ý kiến chỉ đạo chi tiết để tiến hành công việc, một việc vốn trước đây nhóm phải tự quyết định và làm lấy. Khi đó, người quản lý lại bị sa lầy vào công việc vụn vặt hàng ngày khiến dự án tiến triển rất chậm và ngày càng trở nên vô vọng, và nhóm nhân viên này không bao giờ học được cách làm việc chung hiệu quả.

Nhóm làm việc đa văn hoá thường gây ra những tình huống khó xử trong quản lý. Sự khác biệt về văn hoá luôn tiềm ẩn nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung, nhưng lại rất khó nhận biết cho đến khi vấn đề trở nên nghiêm trọng. Trong trường hợp trên, rõ ràng sự can thiệp của cấp trên

chỉ làm gia tăng những rắc rối, chứ không giải quyết được gì. Thách thức ở đây chính là việc nhận diện những nguyên nhân gây xung đột xuất phát từ sự khác biệt văn hoá, và tìm ra cách giúp nhóm trở lại quỹ đạo làm việc, đồng thời giúp các thành viên biết cách giải quyết những vấn đề tương tự có thể xảy đến trong tương lai.

Jeanne Brett, Kristin Behfar và Mary C. Kern đã tiến hành phỏng vấn các nhà quản lý và thành viên của các nhóm làm việc đa văn hóa từ nhiều công ty trên thế giới, từ đó đưa ra kết luận rằng những cách can thiệp sai lầm của người quản lý sẽ chỉ khiến mâu thuẫn tăng lên và hiệu quả làm việc tồi đi, và thậm chí là gây ra sự chống đối. Chúng ta đang đề cập đến những nhóm người làm việc với tư duy kinh doanh trong đầu khác nhau, và những va chạm hàng ngày diễn ra chủ yếu xuất phát từ những điểm khác biệt trong kiến thức về thị trường sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng và đôi khi cả khái niệm thời gian làm việc.

Những thách thức liên quan đến văn hóa hoàn toàn có thể kiểm soát được, nếu các nhà quản lý và thành viên trong nhóm chọn được giải pháp phù hợp, tránh việc áp dụng cách tiếp cận “đơn văn hóa” để giải quyết các vấn đề đa văn hóa.

Mọi người thường nghĩ những thách thức, khó khăn trong nhóm đa văn hoá xuất phát từ phong cách giao tiếp khác nhau. Thực chất, nó chỉ là một trong bốn nguyên nhân gây ra những rào cản đối với thành công cuối cùng của cả nhóm. Đó là: i. Khác biệt trong văn hoá giao tiếp (trực diện – gián tiếp), ii. Vấn đề với phát âm và sự lưu loát, iii. Quan điểm khác nhau về hệ thống thức bậc và quyền hạn; và iv. Các chuẩn mực đối lập trong quá trình ra quyết định.

a. Khác biệt trong văn hoá giao tiếp

Trong văn hoá phương Tây, phong cách giao tiếp điển hình là nói chuyện trực tiếp và thẳng thắn. Điều này có nghĩa là, mọi chuyện phải được