Thái Độ Đối Với Sự Đa Dạng Văn Hóa Trong Môi Trường Kinh Doanh

số của từng quốc gia. Các bảng câu hỏi điều tra được thiết kế cho nhiều tổ chức và quốc gia khác nhau.

Các đại lượng trong mô hình của Trompenaars gồm có:

 Trường phái Phổ biến (Universalism) đối lập với Trường phái

Đặc thù (Particularlism)

Một đằng coi luật lệ là có thể áp dụng một cách phổ quát và phải tuân thủ nghiêm ngặt, đằng kia lại áp dụng luật lệ tùy theo bối cảnh (chẳng hạn như du di cho bạn bè hoặc người thân). Trong các nền văn hóa Đặc thù, người ta tập trung nhiều hơn vào các nghĩa vụ của các quan hệ và từng hoàn cảnh riêng, người ta ít chú ý đến các quy tắc xã hội trừu tượng hơn. Ví dụ: thay vì giả định rằng cách tốt duy nhất luôn phải được tuân theo, lý do riêng là tình bạn có những nghĩa vụ đặc biệt và do đó phải được đặt lên hàng đầu.

 Chủ nghĩa cá nhân (Individualism) đối lập với Chủ nghĩa cộng

đồng (Communtarianism)

Một đằng chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với hành động của mình, suy nghĩ theo quan điểm “cái tôi”, đằng kia lại chia sẻ trách nhiệm với tập thể và suy nghĩ theo quan điểm cái chúng ta.

 Xu hướng Tách biệt (Diffuse) đối lập với Xu hướng Toàn cục (Specific)

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

Một đằng là quan điểm tách biệt (coi các sự việc và sự kiện là riêng rẽ, không liên quan đến nhau), đằng kia là quan điểm toàn cục (vạn vật có liên quan với nhau)

 Trường phái Trung lập (Neutral) đối lập với Trường phái Cảm xúc (Emotional)

Một đằng không muốn biểu lộ cảm xúc, đằng kia thể hiện cảm xúc một cách tự do. Cặp đại lượng này chỉ ra bản chất của các mối quan hệ nên là những mục đích và cần được giải quyết, hay việc thể hiện cảm xúc là điều chấp nhận được.

 Trường phái Thành tích (Achievement) đối lập với Trường phái Quy gán (Ascription)

Một đằng coi trọng vị thế đạt được nhờ thành tích, đằng kia chú trọng vị thế có được nhờ tuổi tác, giới tính, dòng tộc, v.v. Trong một nền văn hóa theo định hướng thành tích, câu hỏi đầu tiên chắc chắn là “bạn đã học cái gì?”, trong khi ở một nền văn hóa thiên về định hướng quy gán thì câu hỏi nhiều khả năng sẽ là “bạn đã học ở đâu?”. Chỉ khi đó là một trường đại học tốt hoặc một trường họ không biết, những người theo định hướng quy gán mới hỏi “bạn đã học gì?”.

 Thái độ với thời gian

Quá khứ, hiện tại và tương lai có tầm quan trọng thế nào trong các nền văn hóa, và các nền văn hóa có xu hướng cơ cấu thời gian theo một quá trình tuần tự (lên kế hoạch và thực hiện từng việc một) hay theo một quá trình đồng bộ (làm việc theo những “lộ trình thời gian” diễn ra đồng thời)?

Các xã hội khác nhau nhìn nhận thời gian cũng khác nhau. Ở một vài xã hội, những gì mà người khác đạt được trong quá khứ không quan trọng. Quan trọng hơn là biết được họ sẽ phát triển kế hoạch gì trong tương lai. Tại một số xã hội khác, một người lại có thể gây được nhiều ấn tượng với những thành tích trong quá khứ hơn là những thành công của hiện tại. Những khác biệt văn hóa đó ảnh hưởng nhiều đến các hoạt động của công ty.

Tại một số nền văn hóa, thời gian được nhận thức là trôi qua theo một đường thẳng, là sự tiếp nối của những sự kiện riêng rẽ. Những nền văn hóa khác lại coi thời gian giống như một vòng quay. Những khả năng này tạo nên các khác biệt đáng kể đến kế hoạch, chiến lược, đầu tư và các quan điểm về tự đào tạo lấy tài năng, đối lập với việc mua các tài năng về.

 Thái độ với môi trường

Một khác biệt văn hóa quan trọng có thể thấy trong thái độ đối với môi trường. Một số nền văn hóa xem điểm tích tụ ảnh hưởng đến cuộc sống của họ cũng như nguồn gốc tội lỗi và đức hạnh nằm trong bản thân con người. Ở

đây, các động cơ và giá trị bắt nguồn từ bên trong. Các nền văn hóa khác coi thế giới mạnh mẽ hơn các cá nhân. Họ coi tự nhiên là thứ đáng sợ hoặc là đối thủ của mình.‌

1.3. ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN KINH DOANH QUỐC TẾ

1.3.1. Vai trò của văn hóa trong kinh doanh

Trong kinh doanh quốc tế, văn hóa là một nhân tố không thể thiếu cấu thành môi trường kinh doanh của bất cứ một doanh nghiệp nào. Sơ đồ dưới đây miêu tả vị trí và vai trò của văn hóa trong kinh doanh quốc tế:

Hình 1: Hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến kinh doanh quốc tế

Việc tiến hành kinh doanh phụ thuộc lớn vào mục tiêu và các chiến lược, công cụ giúp đạt được điều đó. Các hoạt động kinh doanh gây ảnh hưởng và cũng chịu tác động bởi môi trường kinh doanh, bao gồm các nhân tố thuộc về tự nhiên – xã hội, và các nhân tố liên quan đến môi trường cạnh tranh.

Có thể thấy, văn hóa là một thành tố không tách rời của môi trường tự nhiên – xã hội, vì vậy mà khi tiến hành kinh doanh, không thể không chú ý tới vai trò của yếu tố văn hóa. Các công ty tuyển dụng, được làm chủ, điều hành và tiến hành grxiao dịch mua bán với con người. Trong các tập đoàn đa quốc gia, mọi người đến từ những nền văn hóa khác nhau. Vì vậy, tất cả các hoạt động – từ quản lý nhân sự, marketing, đến điều phối hàng hóa… đều phải đối mặt với những vấn đề tiềm ẩn về văn hóa. Một công ty quốc tế cần có sự nhạy cảm với những khác biệt văn hóa để có thể dự đoán và kiểm soát các mối quan hệ và hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, những nhà quản lý cần ý thức được rằng những cách thức điều hành và tác nghệp mà họ vốn quen thuộc chưa chắc đã là cách duy nhất và tốt nhất. Khi kinh doanh ở nước ngoài, đầu tiên các công ty cần nhận dạng những khác biệt tiềm ẩn trong tập quán kinh doanh mà họ vốn không thông thuộc. Sau đó, các giám đốc cần quyết định xem những thay đổi, cải tổ nào cần tiến hành để thích nghi một cách hiệu quả trong một môi trường mới.

Thế hệ các giám đốc quốc tế mới được giáo dục theo những triết lý quản trị hiện đại nhất của phương Tây. Họ đều biết rằng trong “đơn vị kinh doanh chiến lược”, “quản lý chất lượng toàn diện” nên bao trùm, với các sản phẩm được giao “vừa đúng lúc”, nơi mà các “đội khách hàng đầu tiên” phân phối sản phẩm trong khi hướng đến “quản lý theo mục tiêu”, cần phải “tái cơ cấu quá trình kinh doanh”.

Nhưng những giải pháp kinh doanh này phổ biến đến mức nào? Đúng hay sai khi nói đến những “chân lý” về quản lý hiệu quả là: những chân lý có thể áp dụng được ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ hoàn cảnh nào?

Thậm chí với những công ty quốc tế có kinh nghiệm, nhiều ứng dụng “phổ biến” với mục đích tốt của lý thuyết quản lý đã có kết quả xấu. Ví dụ, trong nhiều trường hợp, việc trả lương theo thành tích là một thất bại tại châu Phi, vì có những luật bất thành văn riêng về thời gian được thưởng và thăng tiến. Tương tự, các kế hoạch quản lý bằng mục tiêu thường bị thất bại ở các

chi nhánh của các công ty đa quốc gia tại Nam Âu, vì các giám đốc đã không tuân theo bản chất trừu tượng của các hướng dẫn chính sách định trước.

Thậm chí, ý niệm về quản lý nguồn nhân lực khó thể hiện ra được ở một số nền văn hóa khác, khi nó xuất xuất phát từ một học thuyết Anglo Saxon điển hình. Nó mượn từ kinh tế học ý tưởng rằng con người là “nguồn lực” giống như các nguồn lực vật chất và tiền tệ. Nó có xu hướng giả định các khả năng phát triển cá nhân gần như không có giới hạn. Tại các quốc gia không có những niềm tin này, khái niệm này là khó nắm bắt và không phổ biến cho đến khi mọi người hiểu nó.

Các giám đốc quốc tế gặp khó khăn vì điều này. Họ phải điều hành dựa trên nhiều tiền đề khác nhau tại một thời điểm bất kỳ. Những tiền đề này xuất phát từ nguồn gốc văn hóa của họ, nền văn hóa họ đang làm việc và văn hóa của tổ chức thuê họ.

Trong các nền văn hóa trên thế giới, những hiện tượng như thẩm quyền, hành chính, sự sáng tạo, tình bằng hữu, sự thẩm tra và khả năng chịu trách nhiệm được hiểu và vận dụng theo các cách khác nhau. Việc chúng ta sử dụng những từ giống như thế để miêu tả chúng có xu hướng dẫn tới việc chúng ta không nhận thức được những khác biệt văn hóa, và thói quen của chúng ta có thể không thích hợp, hoặc không thể chia sẻ được với người khác.

Có một lý thuyết cho rằng quốc tế hóa sẽ tạo ra, hay ít nhất là dẫn đến một nền văn hóa chung trên toàn cầu. Nó sẽ làm cho cuộc sống của các giám đốc quốc tế trở nên đơn giản hơn. Mọi người nói đến McDonald hay CocaCola như các ví dụ về khẩu vị, thị trường giống nhau và do đó các nền văn hóa trở nên giống nhau ở mọi nơi. Quả thật, có nhiều sản phẩm và dịch vụ đang trở nên giống nhau trên thị trường thế giới. Tuy nhiên, điều quan trọng cần xem xét thì không phải chúng là gì và chúng được tìm thấy ở đây, mà chúng có ý nghĩa gì đối với người dân trong từng nền văn hóa. Sự cần thiết của văn hóa không phải là cái hiện hữu được trên bề mặt. Nó là cách thức chung của các nhóm người hiểu và giải thích thế giới. Vì thế, việc chúng ta đều có thể nghe nhạc từ máy

Walkman và ăn hamburger cho chúng ta thấy rằng có một vài sản phẩm mới lạ có thể bán được dựa trên một thong điệp chung, nhưng nó không cho thấy việc ăn hamburger hay nghe nhạc từ Walkman có ý nghĩa gì trong những nền văn hóa khác nhau. Ăn tối ở nhà hàng McDonald có thể là một biểu hiện địa vị sang trọng ở Matxcơva, trong khi đó lại là một bữa ăn nhanh cho một người kiếm được ít tiền ở New York. Nếu dân kinh doanh nuốn tăng hiểu biết và kiên định với các mục tiêu, chính sách, sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình tại nơi họ kinh doanh, thì họ cần phải hiểu những khía cạnh khác của quản lý có ý nghĩa gì tại các nền văn hóa khác nhau. Các ứng dụng phổ biến của lý thuyết quản lý phương Tây không thích hợp, cũng sẽ dẫn đến sự gia tăng các tình huống khó xử mà các giám đốc quốc tế đang phải đối mặt.

Khi các thị trường được toàn cầu hóa, nhu cầu tiêu chuẩn hóa về sắp xếp tổ chức, hệ thống và quy trình cũng tăng lên. Song, các giám đốc cũng chịu áp lực khi làm cho tổ chức của họ thích nghi với các đặc điểm của thị trường, pháp luật, thể chế tài chính, hệ thống chính trị – xã hội và hệ thống văn hóa. Sự cân bằng giữa tính nhất quán và tính thích nghi là thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp.

Việc quản lý nguồn nhân lực trong tương lai đứng trước mối lo ngại rất lớn khi chúng ta đề cập đến sự khác biệt văn hóa. Muốn tuyển dụng những nhà quản lý tương lai giỏi, các công ty hiện nay đang phải tính đến một số bất lợi. Tham vọng giành quyền lực bằng cách leo lên vị trí cao trong các công ty lớn đã trở nên lỗi thời, giờ đây người ta luôn khao khát sự độc lập, đặc biệt là ở vùng Tây Bắc Âu. Các công ty xuyên quốc gia thu hút các nhân viên mới chủ yếu ở kinh nghiệm, trình độ hiểu biết và cơ hội nghiên cứu các nền văn hóa. Các nhân viên mới sẽ lên kế hoạch về cơ hội thăng tiến của họ trong tương lai ở các công ty đa quốc gia và nhiều “nấc thang danh vọng” trông giống như “những con đường dành cho người đi bộ”. Những công ty thành công trong việc dung hòa những khó khăn trong việc tập trung và phân quyền

cũng hiểu rõ cách sử dụng người lao động ở khắp nơi trên thế giới (đặc biệt những người có nhiều tham vọng), cách làm việc sử dụng nhiều ngôn ngữ và cách để đưa ra quyết định ở mọi nơi trên thế giới mở rộng và cách để họ tạo ra ảnh hưởng.

Khái niệm quản trị đa văn hóa còn có thể được hiểu là quản trị (hay quản lý) sự đa dạng văn hóa. Một cách chung nhất, đó là những cách thức mà những người quản lý, nhà lãnh đạo hay các thành viên trong tổ chức giải quyết những vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hóa tại nơi làm việc (có thể là trong nội bộ hay khi làm ăn với đối tác bên ngoài), với mục tiêu biến văn hóa trở thành lợi thế thay vì những trở ngại. Trong phạm vi nghiên cứu của khóa luận, quản trị đa văn hóa có thể được tiếp cận từ góc độ quản lý nhân sự, quản lý nhóm hay từ chính các cá nhân.

Theo cách hiểu thông thường nhất, các tập đoàn (hay công ty) đa quốc gia (Multinationals) là những thực thể kinh doanh hoạt động trên nhiều quốc gia qua hệ thống các chi nhánh. Trong nghiên cứu được trình bày dưới đây, các cách gọi như: tổ chức, liên minh đa quốc gia, liên minh xuyên biên giới, liên minh đa văn hóa, liên doanh, các công ty được thành lập từ các vụ Sáp nhập và Mua lại (M&A), công ty quốc tế… đều dùng để chỉ khái niệm này. Trong phạm vi nghiên cứu, tất cả các thuật ngữ trên còn có thể hiểu theo nghĩa rộng hơn là các nhóm làm việc (với quy mô không giới hạn) mà trong đó các thành viên đến từ các nền văn hóa khác nhau, không phân biệt là văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền, hay văn hóa ngành nghề…

1.3.2. Thái độ đối với sự đa dạng văn hóa trong môi trường kinh doanh

đa văn hóa

Mức độ thích nghi với các nền văn hóa khác nhau không chỉ phụ thuộc hoàn cảnh trong nền văn hóa đó, mà còn vào thái độ của chính công ty và các nhà quản lý của nó. Dưới đây là ba xu hướng chính trong thái độ phản ứng của công ty trước bối cảnh đa văn hóa.

a. Xu hướng Đa trung tâm (Polycentrism)

Trong một tổ chức mang theo trường phái Đa trung tâm, mọi người tin rằng các đơn vị kinh doanh ở các nước khác nhau nên ứng xử giống như các công ty bản địa. Nhiều cuộc tranh luận tập trung vào những vấn đề liên quan đến thích nghi văn hóa mà các công ty quốc tế gặp phải khi kinh doanh ở nước ngoài đã góp phần củng cố xu hướng này. Tuy vậy, xu hướng Đa trung tâm có thể bị coi là những phản ứng thận trọng thái quá đối với sự khác biệt văn hóa.

Các ty theo mang nặng xu hướng Đa trung tâm thường né tránh một vài quốc gia nhất định, hoặc ngại ngùng khi áp dụng những tập quán và phương thức kinh doanh của công ty mẹ vào tình hình nước sở tại, ngay cả khi nó có hiệu quả cao. Trên thực tế, để cạnh tranh thành công với những công ty bản xứ, các công ty quốc tế thường thực hiện các chức năng của mình một cách hoàn toàn khác biệt, ví dụ như bán một sản phẩm mới, hoặc đưa ra những phương pháp sản xuất khác lạ. Do đó, thái độ quá thiên về Đa trung tâm có thể dẫn tới sự bắt chước cách làm kinh doanh của nước sở tại, và công ty đánh mất sự sáng tạo, đổi mới của chính mình.

b. Xu hướng Vị chủng (Ethnocentrism)

Vị chủng là thái độ cho rằng văn hóa của chính công ty mình là ưu việt hơn hẳn. Trong kinh doanh quốc tế, nó là từ được dùng để mô tả những công ty hay cá nhân thấm nhuần tư tưởng rằng điều gì làm nên thành công ở nước mình thì cũng sẽ thành công ở nước khác, bất kể những khác biệt xã hội. Xu hướng Vị chủng có ba dạng chính:

Một là, các nhà quản lý bỏ qua những yếu tố quan trọng trong văn hóa ngoại quốc, bởi họ đã quá quen thuộc với những mối quan hệ nhân quả ở nước mình. Để khắc phục xu hướng này, các nhà quản lý cần tham khảo danh sách những khác biệt văn hóa, để đảm bảo rằng họ luôn cân nhắc những nhân tố chính yếu trong làm ăn kinh doanh.