Một Số Đề Xuất Nhằm Ứng Dụng Hiệu Quả Các Kinh Nghiệm Quản Trị Chi Nhánh

104

quản lý rủi ro nhưng tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về quản lỷ rủi ro của Hội sở chính, luật pháp Nhật bản và luật pháp các nước trên thế giới. => Cơ chế

quản lý phân tán‌

ro và đưa ra tất cả các quy định quản lý rủi ro cho toàn hệ thống chi nhánh ngân hàng.

=> Cơ chế quản lý tập trung

thống quản lý rủi ro đồng bộ, đầy đủ và chặt chẽ.

(2) chưa xây dựng được hệ thống tiêu chí quản lý rủi ro đầy đủ và chặt chẽ

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 152 trang tài liệu này.

Nguồn: Người viết tự tổng hợp từ các nguồn tài liệu nghiên cứu về hoạt động quản trị chi nhánh của MHCB và các NHTMVN

Qua Bảng 3.5 và thực tế hoạt động quản trị của MHCB trong Chương 2, có thể nhận thấy hoạt động quản trị chi nhánh của MHCB có nhiều ưu điểm hơn hoạt động quản trị chi nhánh của các NHTMVN. Mặc dù cơ cấu tổ chức và trình độ quản lý của các NHTMVN đã hợp lý và hiệu quả hơn nhưng hoạt động quản trị chi nhánh của các NHTMVN còn có nhiều điểm bất cập do đó, các NHTMVN có thể áp dụng một số bài học kinh nghiệm của MHCB trong hoạt động quản trị chi nhánh nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chi nhánh cũng như nâng cao năng lực quản trị của toàn hệ thống ngân hàng.

3.3. Một số đề xuất nhằm ứng dụng hiệu quả các kinh nghiệm quản trị chi nhánh của MHCB đối với các NHTMVN

3.3.1. Đề xuất ứng dụng các kinh nghiệm quản trị chi nhánh của MHCB đối với các NHTMVN

Qua tìm hiểu về hoạt động quản trị chi nhánh của các NHTMVN trong phần

3.1 và hoạt động quản trị của MHCB trong phần 2.2 có thể thấy các một số kinh nghiệm trong quản trị chi nhánh của MHCB có thể ứng dụng vào hoạt động quản trị chi nhánh của mình. Để có thể ứng dụng hiệu quả một số kinh nghiệm trong quản trị chi nhánh của MHCB, chúng ta cần có một số thay đổi như sau:

105

Cơ cấu lại mô hình tổ chức và hệ thống phân cấp trách nhiệm rõ ràng: Cơ cấu lại bộ máy tổ chức và hoạt động theo mô hình ngân hàng đa năng, trong đó có sự điều chỉnh hợp lý đồng thời ở cả hai yếu tố: trình độ công nghệ và kỹ năng tác nghiệp của con người. Mô hình tổ chức của một số NHTM hiện nay thích hợp trong điều kiện hoạt động với qui mô nhỏ, mức độ tập trung quyền lực cao. Để có thể tiến hành tái cơ cấu tổ chức và quản lý chi nhánh hiệu quả, các ngân hàng nên đẩy nhanh tiến trình cơ cấu lại hệ thống ngân hàng thương mại nhằm nâng cao năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh; Các ngân hàng nên liên kết và hợp tác với nhau để thành lập tập đoàn ngân hàng nhằm tăng cường sức mạnh về vốn, công nghệ cũng như cung cấp sản phẩm và dịch vụ phong phú hơn cho khách hàng; Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Hệ thống NHTMVN theo hướng hiện đại và đa năng. Đồng thời, các Ngân hàng Thương mại cần tái cấu trúc ngân hàng theo hướng đẩy mạnh: điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng sáp nhập các phòng ban, bộ phận nghiệp vụ để tiết giảm lao động, chi phí tại một số chi nhánh và phòng giao dịch, nhưng vẫn đảm bảo tốt kế hoạch kinh doanh; tái cơ cấu tổ chức ngân hàng theo dòng sản phẩm hướng về khách hàng, đặt sự thoả mãn của khách hàng lên hàng đầu nhằm phát huy năng lực của toàn thể nhân viên; Hội đồng quản trị, Ban giám đốc ngân hàng cần thực hiện đúng chức năng của mình trong hoạt động điều hành, tách bạch giữa hoạt động kinh doanh và hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ...

Thiết lập hệ thống quy định và quy chế quản trị chặt chẽ và rõ ràng: hiện nay, hệ thống quy định và quy chế quản lý của các NHTMVN còn rất yếu kém và không chặt chẽ nên để xây dựng được hệ thống quy định và quy chế quản trị chặt chẽ và rõ ràng, các phòng ban chức năng phải xây dựng và thiết lập hệ thống quy trình hoạt động rõ ràng từ đó, Ban Giám đốc ngân hàng tổng hợp lại thành hệ thống quy trình hoạt động của cả ngân hàng. Đồng thời, Ban Giám đốc các NHTMVN phải rà soát lại mọi hoạt động từ Hội sở chính cho tới chi nhánh để xây dựng quy chế quản trị chặt chẽ, tạo nên nguyên tắc hoạt động thống nhất của toàn bộ ngân hàng.

106

Xây dựng hệ thống quy định về hoạt động kiểm soát nội bộ: các NHTMVN nên thiết lập và tách bạch các nhóm nghiệp vụ như: Quản lý rủi ro; Quản lý tín dụng; Quản lý tài sản nợ/có, Quản lý tài chính - kế toán; Quản lý nhân lực; Quản lý thanh toán; Quản lý công nghệ; Quản lý chiến lược kinh doanh & Marketing; Hệ thống thông tin quản lý nội bộ. Thành lập Hội đồng quản lý tài sản nợ/có và phát triển hệ thống kiểm tra trực thuộc Ban điều hành. Với sự tách biệt này, các phòng ban cần có sự kiểm tra chéo nhau nhằm đảm bảo tất cả các phòng ban tuân thủ nghiêm ngặt các quy định và quy trình hoạt động do ngân hàng đặt ra. Các NHTM cần chú trọng nâng cao chất lượng công tác kiểm soát nội bộ trên cơ sở áp dụng hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại, để phát hiện những tiềm ẩn rủi ro, có biện pháp ngăn chặn kịp thời. Nhưng cũng không nên quá nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm soát nội bộ, điều này dễ đánh mất tính sáng tạo trong công việc.

Đào tạo thường xuyên về các quy định pháp chế: Với việc đào tạo thường xuyên các quy định pháp chế, mọi nhân viên từ Hội sở cho tới chi nhánh đều nắm rõ các quy định pháp chế bắt buộc và không vi phạm bởi khi tổ chức các buổi đào tạo thường xuyên thì các quy định pháp chế luôn được nhắc đi nhắc lại nhiều lần, tạo thành lối mòn và ăn sâu vào trong tiềm thức của mọi nhân viên về việc tuân thủ các quy định pháp chế. Các NHTMVN có thể tổ chức đào tạo thường xuyên bằng cách lập Phòng pháp chế riêng. Phòng pháp chế này có chức năng tìm hiểu mọi quy định của nhà nước liên quan đến các hoạt động ngân hàng, quy định pháp chế riêng của ngân hàng, tiến hành tổ chức các buổi đào tạo ngắn vào các buổi họp đầu giờ sáng hoặc giữa giờ làm việc. Các bộ phận chia ca nhau để nghe phổ biến về các quy định pháp chế.

3.3.2. Một số đề xuất khác

Nâng cao năng lực quản trị nội bộ của các NHTMVN: Năng lực quản trị, đặc biệt là năng lực quản trị nội bộ của ngân hàng là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tập trung củng cố bộ máy

107

quản trị và chuyên nghiệp hoá nhân viên kinh doanh thông qua việc đào tạo lại để nâng cao chất lượng đồng thời nâng cao lợi nhuận.

Phát triển các chi nhánh ngân hàng ra nước ngoài: để phát triển mạng lưới hoạt động ra nước ngoài, các NHTMVN cần tăng cường quan hệ với các khách hàng, các tổ chức tài chính tín dụng quốc tế để tạo sự kết nối giữa các thị trường tài chính trong nước với thế giới. Tuỳ vào năng lực của mình, các NHTMVN nên bắt đầu nghĩ tới việc mở chi nhánh ở nước ngoài. Đặc biệt sau khi Việt nam gia nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài vào Việt nam nhiều hơn, tính cạnh tranh tăng lên, thị phần của nhiều NHTMVN sẽ bị thu hẹp, mở rộng chi nhánh ra nước ngoài là một xu hướng tất yếu trong tương lai gần, buộc các ngân hàng phải nâng cao sức cạnh tranh, khả năng quản lý các hoạt động kinh doanh... Bên cạnh đó, chúng ta thấy xu hướng phát triển rất rõ của các ngân hàng thương mại lớn trên thế giới trong thời gian qua và trong thời gian tới là phát triển nhanh chóng ra nước ngoài dưới hình thức phổ biến là thiết lập mạng lưới chi nhánh ngân hàng rộng khắp ở nước ngoài. Kết quả hoạt động kinh doanh của các chi nhánh này mang lại những khoản lợi nhuận và số lượng khách hàng khổng lồ cho ngân hàng mẹ. Do đó, việc các Ngân hàng Thương mại Việt nam vươn mạng lưới chi nhánh hoạt động ra nước ngoài là rất hợp lý và phù hợp với quy luật. Đồng thời, thông qua quan hệ với các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính quốc tế, các Ngân hàng Thương mại Việt nam có thể tranh thủ được kinh nghiệm quản lý, kinh nghiệm kinh doanh và nguồn vốn để phát triển dịch vụ của mình dưới các hình thức như đại diện, tư vấn, môi giới, thanh toán..., hợp tác về phát triển công nghệ ngân hàng, hợp tác về chuyển giao dịch vụ ngân hàng mới, hợp tác về đào tạo nguồn nhân lực. Khi các Ngân hàng Thương mại Việt nam mở chi nhánh hoạt động tại thị trường nước ngoài, một điểm cần đặc biệt quan tâm đó là vấn đề văn hóa tại các nước, phải đặc biệt quan tâm tới vấn đề giao thoa văn hóa trong quá trình xây dựng, điều hành và quản trị chi nhánh.

Tăng cường năng lực tài chính: các ngân hàng tăng vốn tự có bằng lợi nhuận để lại; phát hành cổ phiếu, trái phiếu huy động vốn dài hạn trên thị trường chứng

108

khoán sơ cấp, đồng thời phát hành các công cụ tài chính trung và dài hạn trên thị trường chứng khoán; Sáp nhập; hợp nhất; mua lại; gọi thêm vốn từ các nhà đầu tư chiến lược; phát hành kỳ phiếu dài hạn v.v để tăng vốn tự có. Bảo đảm vốn tự có/tài sản có tối thiểu (8%) trong trung hạn. Với tiềm lực tài chính mạnh mẽ, các NHTMVN có thể nâng cao vị thế cạnh tranh so với các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt nam, có thể đứng vững trên sân nhà.

Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát của Ngân hàng Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của các NHTMVN và các chi nhánh của các ngân hàng này. Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đảm bảo an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng và các thông số tài chính mang tính chuẩn mực theo từng loại hình quy mô ngân hàng.

Như vậy, qua tìm hiểu tổng quan về hệ thống NHTMVN để nắm rõ về năng lực cạnh tranh của các NHTMVN nói chung và tìm hiểu về hoạt động quản trị chi nhánh của các NHTMVN nói riêng, cơ chế quản trị chi nhánh của các NHTMVN còn chưa hợp lý, hoạt động quản trị chi nhánh của các NHTMVN còn chưa thực sự hiệu quả. Các NHTMVN chưa phát huy được hết khả năng hoạt động của các chi nhánh tại các địa bàn hoạt động, chưa tạo được sự chủ động trong các hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Do đó, việc áp dụng các kinh nghiệm trong quản trị chi nhánh của MHCB một cách có chọn lọc sẽ giúp cho các NHTMVN nâng cao hiệu quả quản trị chi nhánh trong lãnh thổ nước Việt Nam, đồng thời nâng cao năng lực quản trị của cấp lãnh đạo để các NHTMVN có thể mở rộng mạng lưới chi nhánh ra khỏi biên giới quốc gia và mang lại hiệu quả kinh doanh.

109

KẾT LUẬN

Qua quá trình nghiên cứu lý thuyết, thực tiễn và đánh giá về hoạt động quản trị chi nhánh của ngân hàng đa quốc gia trong đó đi sâu tìm hiểu hoạt động quản trị chi nhánh của Ngân hàng Mizuho Corporate Bank, Ltd và của các Ngân hàng Thương mại Việt Nam, học viên xin rút ra một vài kết luận sau đây:

1. Kết quả nghiên cứu lý thuyết cho thấy mỗi ngân hàng đa quốc gia có mô hình quản trị khác nhau, có cơ chế quản trị chi nhánh khác nhau nên có nhiều chỉ tiêu khác nhau để đánh giá hiệu quả quản trị chi nhánh của các ngân hàng đa quốc gia. Tuy nhiên, qua quá trình nghiên cứu lý thuyết và vận dụng các phương pháp định lượng và định tính có thể đánh giá hoạt động quản trị chi nhánh của ngân hàng đa quốc gia cần đánh giá vào sáu chỉ tiêu chính, đó là đánh giá hiệu quả quản trị hoạt động chung; đánh giá hiệu quả quản trị tài chính; đánh giá hiệu quả quản trị sản phẩm và dịch vụ; đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự; đánh giá hiệu quả quản trị công nghệ; và đánh giá hiệu quả quản trị rủi ro.

2. Qua quá trình nghiên cứu hoạt động quản trị chi nhánh thực tế của Ngân hàng đa quốc gia Mizuho Corporate Bank, Ltd (MHCB) đã cho thấy ngân hàng đa quốc gia này cũng quản trị chi nhánh dựa trên sáu chỉ tiêu chính nêu trên để quản trị mạng lưới chi nhánh trên toàn thế giới. Tuy nhiên, một điểm rất đặc biệt trong hoạt động quản trị chi nhánh của MHCB đó là MHCB đã khéo léo đưa sáu chỉ tiêu quản trị cơ bản ở trên hòa quyện vào sáu cấu trúc quản trị nội bộ riêng của MHCB trong quá trình quản trị chi nhánh. Sáu cấu trúc quản trị nội bộ đó là cấu trúc hệ thống kiểm soát các quy định pháp chế; Cấu trúc hệ thống kiểm soát hoạt động quản trị bảo vệ khách hàng; Cấu trúc quản trị hệ thống bảo mật thông tin; Cấu trúc hệ thống quản trị sự minh bạch; Cấu trúc quản lý rủi ro. Qua đây rút ra được một số kinh nghiệm quản trị chi nhánh của MHCB.

3. Qua nghiên cứu tình hình thực tế hoạt động quản trị chi nhánh của các NHTMVN cho thấy khả năng có thể áp dụng được một số kinh nghiệm quản trị chi

110

nhánh của MHCB đối với các NHTMVN từ đó đưa ra một số đề xuất để áp dụng bài học kinh nghiệm quản trị hiệu quả hơn.

Mặc dù Luận văn đã đi sâu tìm hiểu hoạt động quản trị chi nhánh, cơ chế quản lý chi nhánh của MHCB và của các NHTMVN nhưng do hạn chế về kinh nghiệm, thời gian nghiên cứu không nhiều và phạm vi nghiên cứu của đề tài tương đối rộng nên đề tài chưa thực sự chuyên sâu và xúc tích.

Trên đây là những thiếu sót của Luận văn. Nếu có thêm thời gian nghiên cứu, Luận văn sẽ có thể tập trung nghiên cứu thêm một số ngân hàng đa quốc gia tiêu biểu khác để học hỏi được các kinh nghiệm quản trị chi nhánh quý báu của các tập đoàn lớn.

Tuy nhiên, với các nội dung đã nghiên cứu và tìm hiểu được trên đây, Luận văn về: "Quản trị chi nhánh tại ngân hàng đa quốc gia: Kinh nghiệm của Ngân hàng Mizuho Corporate Bank, Ltd và bài học cho các Ngân hàng Thương mại Việt nam" hy vọng có thể góp phần nhỏ bé vào việc nâng cao năng lực quản trị chi nhánh của các NHTMVN, nâng cao khả năng cạnh tranh của các NHTMVN, đặc biệt là trong điều kiện cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu vẫn chưa đi qua.

Cuối cùng học viên xin lưu ý rằng cơ chế quản trị chi nhánh hoặc mô hình quản trị chi nhánh sẽ biến đổi theo những điều kiện kinh doanh thực tế của mỗi ngân hàng đa quốc gia nên thường xuyên học hỏi kinh nghiệm quản trị chi nhánh của các tập đoàn ngân hàng lớn để nâng cao trình độ quản trị chi nhánh của các NHTMVN. Luận văn còn rất nhiều thiếu xót, học viên rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các Thầy, các Cô, các Chuyên gia và các Đồng nghiệp để Luận văn được hoàn thiện hơn nữa.

Học viên xin chân thành cảm ơn!

111

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bộ môn thống kê – tin học (2004), Phân tích số liệu định lượng, Đại học Y tế Cộng đồng, Hà Nội.

2. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2005), Giáo trình Quản trị học, NXB Giao Thông Vận Tải, Hà Nội.

3. Học viện Ngân hàng (2002), Giáo trình Quản trị và kinh doanh Ngân hàng, NXB Thống kê, Hà Nội.

4. Hoàng Thị Bích Loan (2002), Công ty xuyên quốc gia của các nền kinh tế công nghiệp mới ở Châu Á, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

5. John D. Daniesl, Lee H. Radebaugh (1995), Kinh doanh quốc tế - Môi trường và hoạt động, NXB Thống kê, Hà Nội.

6. Liên Hiệp Quốc (1978), Sự phát triển của kinh tế toàn cầu, NXB Thống Kê, Hà Nội.

7. Nguyễn Khắc Thân (1995), Các công ty đa quốc gia hiện đại, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

8. Nguyễn Minh Triệu, Phạm Văn Thiện, Phạm Văn Tuấn (2008), "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng Thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế", Tạp chí Ngân hàng, trang 24.

9. Nguyễn Thiết Sơn (2003), Các công ty xuyên quốc gia, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội.

10. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội.

11. Peter S. Rose (2001), Quản trị Ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, Hà Nội.

12. Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế, sự phát triển của các công ty đa quốc gia, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội.

13. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2001), Giáo trình Lí thuyết Quản trị kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội.

Xem tất cả 152 trang.

Ngày đăng: 17/04/2023