Quản trị chi nhánh tại ngân hàng đa quốc gia: Kinh nghiệm của ngân hàng Mizuho Corporate, Ltd và bài học cho các ngân hàng thương mại Việt Nam

(D) là tổng mức cho vay và bảo lãnh của chi nhánh ngân hàng nước ngoài đối với một nhóm khách hàng có liên quan không được vượt quá 60% vốn tự có của ngân hàng nước ngoài.

Bên cạnh đó, còn nhiều quy định về các chỉ tiêu đảm bảo quản lý rủi ro an toàn mà Chi nhánh Hà nội tuân thủ theo quy định của Việt nam, Nhật bản và Hội sở chính. Các chi nhánh khác trên thế giới cũng hoạt động theo cơ chế hoạt động như vậy. Đồng thời, các chi nhánh báo cáo về tình hình thực hiện các quy định về quản lý rủi ro tại các chi nhánh đều được đệ trình lên Hội sở chính theo đúng quy định.

Mặt khác, đối với mỗi loại rủi ro, MHCB đã xây dựng các chính sách và biện pháp quản lý rủi ro cụ thể nhằm đưa ra các ứng phó kịp thời trước những rủi ro có thể xảy ra và phổ biến tới các chi nhánh. Cụ thể:

Bảng 2.11: Các biện pháp quản lý rủi ro cơ bản của MHCB đối với chi nhánh

Loại

rủi ro

Định nghĩa

Các biện pháp quản lý rủi ro cơ bản của

MHCB đối với các chi nhánh

Rủi ro công nghệ thông tin

Rủi ro có thể xảy ra khiến khách hàng phải chịu sự gián đoạn trong việc cung cấp dịch vụ hoặc chịu thiệt hại, mất mát do lỗi hệ thống hoặc do việc sử dụng không đúng ủy quyền truy cập vào hệ thống máy tính gây ra tổn thất cho khách hàng, ngân hàng.

Thứ nhất, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cụ thể nhằm định dạng và đánh giá rủi ro công nghệ. Hệ thống tiêu chuẩn này phù hợp với các biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro khác trong hệ thống.

Thứ hai, kiểm soát chất lượng và phát triển các hệ thống thích hợp đảm bảo quản lý các dự án đang tiến hành thật hiệu quả.

Thứ ba, tăng cường tính bảo mật để tránh rò rỉ thông tin.

Thứ tư, nâng cao hiệu quả đối phó với các tình huống khẩn cấp bằng cách tăng cường

các hệ thống dự bị hoặc tập luyện đối phó

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 152 trang tài liệu này.

		với các tình huống khẩn cấp.
Rủi ro hoạt động	Những rủi ro mà khách hàng có thể gặp phải do các dịch vụ cung cấp không liên tục hoặc chịu tổn thất do nhân viên ngân hàng không hoàn thành tốt nhiệm vụ, gây tổn thất cho khách hàng hoặc tổn thất về tài sản.	Thứ nhất, thiết lập quy trình nghiệp vụ hoạt động rõ ràng. Thứ hai, định kỳ kiểm tra lại tình trạng hoạt động nghiệp vụ. Thứ ba, Hội sở chính tiến hành các khóa đào tạo và các chương trình phát triển. Thứ tư, giới thiệu công nghệ thông tin, các hệ thống hoạt động nghiệp vụ tự động. Đồng thời tiến hành luyện tập nhằm đối phó với các tình huống khẩn cấp.
Rủi ro luật pháp	Rủi ro có thể xảy ra đối với ngân hàng do vi phạm luật pháp, các quy định, vi phạm hợp đồng... hoặc các yếu tố luật pháp khác.	Thứ nhất, thường xuyên rà soát và xác định chính xác các vấn đề về luật pháp, bao gồm cả các tài liệu pháp lý, các cam kết, thỏa thuận và các tài liệu bên ngoài khác. Thứ hai, thu thập và tiến hành các khóa đào tạo nội bộ về các thông tin pháp luật trong toàn hệ thống ngân hàng. Thứ ba, tiến hành phân tích và quản lý các vấn đề liên quan đến pháp luật.
Rủi ro về nhân sự	Rủi ro nhân sự có thể xảy ra do chảy máu chất xám, sự suy giảm đạo đức, lịch trình làm việc không hiệu quả hoặc quản lý nguồn lực nhân sự không công bằng...	Thứ nhất, tiến hành các khảo sát về sự hài lòng của nhân viên. Thứ hai, tìm hiểu nguyên nhân thực sự của các nhân viên xin thôi việc. Thứ ba, tìm hiểu cuộc sống riêng của nhân viên để thấu hiểu nhân viên hơn.

Rủi ro‌

tài sản hữu hình

Rủi ro có thể xảy ra do sự hỏng hóc hoặc suy giảm chất lượng của các tài sản cố định do thiên tai, khủng bố...

Thứ nhất, thực hiện các dự án xây dựng liên quan đến việc sửa chữa và thay thế thiết bị.

Thứ hai, xác định và đánh giá tình trạng

thiệt hại của tài sản hữu hình gây ra bởi thiên tai... để có những đối phó kịp thời.

Nguồn: website: http://www.mizuho- fg.co.jp/english/company/internal/riskmanagement.html

Tóm lại, cơ chế quản trị chung của MHCB đối với các chi nhánh trong tất cả các mặt hoạt động là cơ chế quản lý phân tán.

2.4. Một số kinh nghiệm từ hoạt động quản trị chi nhánh của MHCB

Qua tìm hiểu hoạt động quản trị chi nhánh thông qua sáu cấu trúc quản trị nội bộ trong phần 2.2.2 và phần đánh giá hoạt động quản trị chi nhánh của MHCB trong phần 2.3 có thể thấy MHCB đã quản trị các chi nhánh trên thế giới khá hiệu quả. Từ đó, có thể rút ra một số kinh nghiệm về quản trị chi nhánh của MHCB như sau:

2.4.1. Một số kinh nghiệm có thể phát huy trong quản trị chi nhánh của MHCB

Cơ cấu tổ chức và hệ thống phân cấp trách nhiệm rõ ràng: từ Hội sở cho tới chi nhánh, cơ cấu tổ chức và hệ thống phòng ban được xác định rất cụ thể và chi tiết nên không gây ra tình trạng chồng chéo hoặc sơ hở trong quá trình thực hiện và xử lý giao dịch. MHCB xây dựng hệ thống phân cấp trách nhiệm và các công việc được uỷ quyền đối với mỗi cấp lãnh đạo, nhân viên từ Hội sở đến tất cả các chi nhánh hết sức rõ ràng. Trách nhiệm và quyền hạn của mỗi phòng ban cũng được quy định rất cụ thể chính vì vậy tất cả các công việc từ Hội sở cho tới chi nhánh đều được thực hiện hết sức hiệu quả bởi công việc không bị chồng chéo, không bị bỏ sót giữa các phòng ban.

Thiết lập hệ thống quy định và quy chế quản trị chặt chẽ và rõ ràng: trong mọi hoạt động quản trị từ Hội sở cho tới các chi nhánh, MHCB đều xây dựng hệ

thống quy định và quy trình hoạt động đầy đủ, rõ ràng và chặt chẽ từ đó tất cả các chi nhánh dễ dàng tham chiếu tới và tuân thủ một cách nghiêm ngặt. Hệ thống quy tắc và quy trình hoạt động này gồm có các quy định về quản lý tín dụng, quản lý ngoại hối, quản lý tài chính, quản lý công nghệ, quản lý sản phẩm, quản lý và kiểm soát rủi ro, quản lý nhân sự, quản lý thông tin, quản lý các vấn đề về pháp chế, các quy định về kiểm toán nội bộ, xây dựng các quy trình nghiệp vụ chi tiết... Tuỳ vào đặc thù thực tế hoạt động kinh doanh và dựa vào hệ thống quy tắc và quy trình hoạt động, các chi nhánh xây dựng riêng cho mình hệ thống quy tắc và quy trình hoạt động phù hợp với điều kiện và tình hình hoạt động kinh doanh của mỗi chi nhánh. Trong quá trình hoạt động, các chi nhánh đều có thể sửa đổi quy trình hoạt động sao cho phù hợp với điều kiện kinh doanh mới và nhưng phải xin phê duyệt của Hội sở chính. Điều này không khiến cho hệ thống quy tắc, quy trình hoạt động phức tạp hay kém rõ ràng hơn mà chính nhờ hệ thống quy tắc và quy trình hoạt động rõ ràng từ Hội sở chính mà các chi nhánh có thể hoạt động đúng hướng và hiệu quả dù chi nhánh đó mới được được thành lập. Do đó, với hệ thống quy tắc và quy trình hoạt động đầy đủ, rõ ràng và chặt chẽ, MHCB luôn kiểm soát được hoạt động của các chi nhánh khi cần thiết và đảm bảo hoạt động tổng thể của toàn bộ hệ thống chi nhánh ngân hàng luôn bền vững, không chịu rủi ro. Đồng thời, các chi nhánh luôn đạt được kết quả tốt và phát huy hiệu quả hoạt động của mỗi chi nhánh tại môi trường hoạt động kinh doanh khác nhau.

Các chi nhánh hoạt động và hạch toán độc lập: MHCB là ngân hàng đa quốc gia có 39 chi nhánh hoạt động tại nhiều nước khác nhau trên thế giới nên các chi nhánh được phép hoạt động và hạch toán độc lập là mô hình quản trị hợp lý của MHCB. Khi hoạt động tại mỗi nước, các chi nhánh hiểu rõ về được môi trường kinh doanh nước sở tại nên khi các chi nhánh được hạch toán độc lập và tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh, các chi nhánh sẽ xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa các chi nhánh với nhau và giữa chi nhánh với Hội sở chính cũng là mối quan hệ kinh tế. Tuy nhiên, Hội sở chính vẫn quản lý được các chi nhánh, đảm bảo các chi nhánh luôn

tuân thủ nghiêm ngặt hệ thống quy tắc và quy trình hoạt động do Hội sở chính đề ra. Đồng thời, Hội sở chính có thể giúp đỡ các chi nhánh trong các vấn đề về công nghệ, thông tin khách hàng, thẩm định khách hàng, triển khai sản phẩm dịch vụ mới và nhiều vấn đề khác, đảm bảo toàn bộ hệ thống ngân hàng MHCB hoạt động có hiệu quả tối đa, vươn tới mục tiêu MHCB trở thành ngân hàng toàn cầu trong năm 2010.

Xây dựng hệ thống quy định về hoạt động kiểm soát nội bộ chặt chẽ, chi tiết và rõ ràng: Các chi nhánh được tự chủ hoạt động, hạch toán độc lập nhưng vẫn phải tuân thủ các quy định do Hội sở chính đặt ra nên MHCB xây dựng hệ thống quy định về kiểm soát nội bộ để các chi nhánh có thể tự kiểm soát chéo giữa các phòng ban về các hoạt động kinh doanh đã diễn ra. Bên cạnh đó, Ban Kiểm soát nội bộ của MHCB cũng xuống các chi nhánh để kiểm tra sự tuân thủ các nguyên tắc hoạt động và quy định về quản lý của các chi nhánh. Do đó, tất cả các quy định, quy tắc trong mọi hoạt động quản trị do Hội sở chính và của mỗi chi nhánh đề ra cũng như các quy tắc, luật lệ quốc tế liên quan đến các hoạt động ngân hàng, quy định pháp lý tại Nhật bản và tại các nước chi nhánh đặt trụ sở đều được các chi nhánh tuân thủ hết sức nghiêm ngặt.

Đào tạo thường xuyên về các quy định pháp chế: MHCB yêu cầu các chi nhánh thực hiện công tác đào tạo thường xuyên, định kỳ và không định kỳ về các quy định pháp chế của Hội sở chính và của chi nhánh cũng như các quy định pháp luật của Nhật bản và luật pháp tại các nước sở tại được phổ biến tới tất cả các nhân viên tại mỗi chi nhánh. Tổ chức các buổi toạ đàm qua điện thoại, trao đổi thông tin cũng như xây dựng các khoá đào tạo để một số nhân viên tại mỗi chi nhánh có thể gặp gỡ, trao đổi và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, tạo ra không khí làm việc toàn cầu hết sức hiệu quả và dễ chịu. Từ đó, mỗi nhân viên tại Hội sở chính và tại các chi nhánh đều hiểu rất đầy đủ và tuân thủ rất nghiêm ngặt các quy định, quy tắc đã đề ra, đáp ứng yêu cầu về các quy chế hoạt động chặt chẽ trong hoạt động ngân hàng.

2.4.2. Kinh nghiệm cần lưu ý trong quản trị chi nhánh của MHCB

Báo cáo quá nhiều: Tất cả mọi vấn đề, tất cả mọi hoạt động, sự việc phát sinh tại chi nhánh, các bộ phận và phòng ban tương ứng phải lập báo cáo hoặc bản ghi nhớ chi tiết đệ trình lên Ban Giám đốc chi nhánh để Ban Giám đốc chi nhánh nắm rõ mọi vấn đề dù là nhỏ nhất, từ vấn đề về quản lý tài chính, quản lý sản phẩm và dịch vụ, quản lý nhân sự, quản lý rủi ro cho tới quản lý hành chính... do đó khối lượng báo cáo cần phê duyệt hàng ngày rất lớn, dễ gây tình trạng quá tải. Mặt khác, các chi nhánh phải đệ trình một lượng không nhỏ các loại báo cáo bắt buộc lên Hội sở chính, đảm bảo Hội sở chính nắm rõ mọi hoạt động kinh doanh của từng chi nhánh.

Tóm lại, qua tìm hiểu cơ chế quản trị chi nhánh và hoạt động quản trị chi nhánh của MHCB dễ dàng nhận thấy cơ chế quản trị chi nhánh đặc thù của MHCB là cơ chế quản trị chi nhánh phân tán. Đồng thời, chúng ta cũng rút ra nhiều kinh nghiệm quản trị chi nhánh quý báu của MHCB và có thể áp dụng một số kinh nghiệm quản trị đó đối với các NHTMVN.

87‌‌

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM ÁP DỤNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG QUẢN TRỊ CHI NHÁNH CỦA MHCB ĐỐI VỚI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

3.1. Tổng quan về hoạt động quản trị chi nhánh của các Ngân hàng Thương mại Việt Nam

3.1.1. Một số nét sơ lược về Hệ thống Ngân hàng Thương mại Việt Nam

Trong thời gian qua, Ngành ngân hàng đã có sự tăng trưởng nhanh chóng cả về số lượng và quy mô. Từ năm 1991-1993, số lượng NHTMCP nhảy vọt từ 4 lên 41 và đạt đỉnh điểm là 51 vào năm 1997. Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ 1997, một số ngân hàng do kinh doanh không hiệu quả, bị phá sản hoặc bị rút giấy phép hoạt động nên con số này đã giảm. Tính đến thời điểm tháng 10/2009, hệ thống Ngân hàng Việt Nam có 3 NHTMQD, 40 NHTMCP, 5 NHLD và 41 Chi nhánh NHNN.

Bảng 3.1: Số liệu số lượng ngân hàng giai đoạn 1991-2009:

Năm	1991	1993	1995	1997	1999	2001	2005	2006	2007	2008	2009*
NHTMQD	4	4	4	5	5	5	5	5	5	4	3
NHTMCP	4	41	48	51	48	39	37	34	35	39	40
NHLD	1	3	4	4	4	4	4	5	5	5	5
CNNHNN	0	8	18	24	26	26	29	31	41	41	41
Nguồn SBV - 2009* là tính đến thời điểm tháng 10/2009 Bên cạnh sự tăng trưởng về số lượng, quy mô hoạt động của Hệ thống Ngân hàng cũng tăng trưởng mạnh mẽ. Năm 2007, tổng tài sản toàn hệ thống đã tăng lên hơn 1.500 ngàn tỷ đồng. Sự tăng trưởng của hệ thống ngân hàng tập trung vào 2 mảng hoạt động truyền thống là cho vay và huy động. Tốc độ tăng trưởng hoạt động tín dụng và huy động tiền gửi ở mức rất cao, đạt trung bình trên 35%/năm trong suốt giai đoạn 2002-2007. Đặc biệt trong năm 2007, tăng trưởng tín dụng trở nên

quá nóng khi đạt tốc độ tăng 54% do nhu cầu tín dụng trong nền kinh tế tăng cao trong đó bao gồm cả nhu cầu vốn đầu tư chứng khoán và bất động sản. Tăng trưởng tín dụng nhanh khiến ngành ngân hàng có nguy cơ đối mặt với rủi ro lớn hơn khi tỷ lệ tín dụng/tiền gửi toàn ngành luôn ở mức trên 90%, cao hơn mức trung bình trong khu vực (khoảng 83%) [21, 24].

Sự tăng trưởng nhanh về quy mô vốn giúp các Ngân hàng cải thiện đáng kể năng lực tài chính. Hệ số an toàn vốn (CAR) trung bình của các NHTMQD tăng từ 7% năm 2006 lên 9% năm 2007, tỷ lệ này của các NHTMCP bình quân trên 12%. Trong khi đó, tỷ lệ này của khu vực Châu Á Thái Bình Dương là 13,1%, của khu vực Đông Á là 12,3%. Theo quy định của BASEL II, CAR của các ngân hàng phải đạt tối thiểu là 8%. Do đó, trong những năm tới xu hướng tăng vốn của các Ngân hàng sẽ tiếp tục diễn ra. [21]

Bảng 3.2: Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của một số ngân hàng

	AGRI	VCB	BIDV	ICB	MHB	ACB	Sacombank	EAB
2005	0,41	7,27	3,97	4,36	10,19	12,1	15,4	8,94
2006	4,94	9,57	4,82	5,18	9,31	10,89	11,82	13,57
2007	7,2	N/A	11	N/A	9,44	16,19	11,07	14,36
Nguồn: Báo cáo về ngành ngân hàng năm 2008 do BVSC tổng hợp Về hệ thống mạng lưới chi nhánh của các NHTMVN, hệ thống chi nhánh của các NHTMQD đã được phát triển từ lâu và bao phủ khắp trên cả nước. Cùng với thương hiệu lớn, hệ thống mạng lưới của các NHTMQD đã giúp các ngân hàng này duy trì thị phần chi phối trên các mảng hoạt động chính như huy động vốn và tín dụng trong thời gian qua. Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh chóng của các NHTMVN, mạng lưới chi nhánh của các ngân hàng này tăng lên nhanh chóng, chiếm thị phần khá lớn như Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu (ACB), Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ Thương (Techcombank)... Tốc độ phát triển mạng lưới chi nhánh