Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đối Với Các Chi Nhánh

nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên cả nước. Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SHB) có hơn 90 chi nhánh và phòng giao dịch trên các tỉnh thành trong cả nước. Đến cuối tháng 06 năm 2009, tổng số điểm giao dịch của Sacombank đã khai trương hoạt động là 264 điểm (gồm 68 CN/SGD, 195 PGD và 1 VPĐD) phủ khắp 45/63 tỉnh, thành trong cả nước và ở nước ngoài (đã có 01 chi nhánh hoạt động tại Lào và 01 văn phòng đại diện ở Trung Quốc). Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam (Vietinbank) có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với hơn 141 chi nhánh và trên 700 điểm/phòng giao dịch. Đối tượng khách hàng chính của các NHTMVN là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đồng thời, các NHTMVN tập trung cung cấp sản phẩm và dịch vụ bán lẻ nên mỗi ngân hàng đều có mạng lưới chi nhánh khá rộng trong phạm vi cả nước và danh mục sản phẩm và dịch vụ khá phong phú và đa dạng như huy động vốn ngắn hạn, trung và dài hạn; tiếp nhận vốn đầu tư; các hoạt động cho vay; cung cấp các dịch vụ thanh toán; các sản phẩm bảo lãnh; cung cấp các dịch vụ chiết khấu; hùn vốn và liên doanh; kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quôc tế; cung cấp nghiệp vụ bao thanh toán; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác.

Về cơ chế quản lý sản phẩm và dịch vụ, Hội sở chính của các NHTMVN là nơi tập trung quản lý và phát triển sản phẩm dịch vụ. Hội sở chính thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường và phát triển các sản phẩm mới, đưa ra các quy định và quy trình cụ thể xuống các chi nhánh trong việc triển khai, phát triển và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng nhằm đảm bảo tính đồng nhất đối với các dịch vụ và sản phẩm cung cấp tới khách hàng. Khi phát triển hoặc triển khai bất kỳ sản phẩm và dịch vụ mới nào, Hội sở chính tiến hành tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn cho nhân viên tại các chi nhánh đồng thời xem xét và đánh giá các đặc điểm hoạt động của mỗi chi nhánh, đặc điểm địa bàn chi nhánh hoạt động, đánh giá tình hình hoạt động và môi trường kinh doanh của mỗi chi nhánh từ đó đặt ra các chỉ tiêu để các chi nhánh triển khai thực hiện hoặc các chi nhánh có thể xin Hội sở chính cho tăng thêm chỉ tiêu để triển khai sản phẩm và dịch vụ mới đó. Các chi nhánh lập các báo cáo kết quả triển khai sản phẩm mới và kết quả thực

hiện các chỉ tiêu đã đặt ra lên Hội sở chính theo định kỳ vào cuối quý hoặc cuối năm. Dựa trên các báo cáo tiến độ này, Hội sở chính sẽ đánh giá tình hình thực hiện tiến độ phát triển sản phẩm mới, từ đó có các biện pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả phát triển sản phẩm trong thời gian tiếp theo. Từ kết quả thực hiện các chi tiêu của các chi nhánh và kết hợp với kết quả hoạt động kinh doanh của các chi nhánh, Hội sở chính quyết định các mức thưởng cho các chi nhánh vào cuối năm. Việc triển khai sản phẩm mới tại các chi nhánh thường được thực hiện đồng loạt tại các chi nhánh và các phòng giao dịch.

Mặc dù, các chi nhánh không tiến hành các hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhưng mỗi chi nhánh lại có chức năng như các vệ tinh tiếp nhận các kênh thông tin, tiếp nhận phản hồi và nhu cầu của khác hàng rồi báo cáo lên Hội sở chính. Chức năng của các chi nhánh là các kênh phân phối sản phẩm, làm nhiệm vụ tiếp thị, tư vấn, tìm kiếm khách hàng và báo cáo lên Hội sở chính. Từ đó, Phòng Marketing, Nghiên cứu và phát triển của mỗi ngân hàng sẽ xây dựng các kế hoạch và chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.

Về mảng sản phẩm thanh toán quốc tế, hầu hết các chi nhánh chỉ tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ, sau khi đầy đủ chứng từ sẽ chuyển lên Hội sở chính để xử lý tiếp. Đây là mô hình hoạt động tập trung của Hội sở chính đối với các chi nhánh trong lĩnh vực thanh toán quốc tế.

Như vậy, cơ chế quản trị sản phẩm và dịch vụ của các NHTMVN đối với các chi nhánh là cơ chế quản lý tập trung.

3.1.2.4. Quản trị nguồn nhân lực đối với các chi nhánh

Về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại các chi nhánh: mỗi năm, các chi nhánh rà soát tình hình nhân sự của chi nhánh mình sau đó lập các báo cáo đệ trình lên Hội sở chính. Trong các báo cáo này, các chi nhánh báo cáo về số lượng nhân viên cần tuyển thêm và đăng ký yêu cầu tuyển dụng thêm nhân viên lên Hội sở chính để xin phê duyệt. Hội sở chính rà soát tình hình nhân sự của toàn bộ các chi nhánh và dựa vào kế hoạch và chiến lược phát triển kinh doanh trong năm tới để

tiến hành tổng tuyển dụng cho toàn bộ hệ thống. Sau khi tuyển dụng xong, Hội sở chính sẽ phân bổ về các chi nhánh theo yêu cầu nhân sự cụ thể của mỗi chi nhánh hoặc theo các kế hoạch nhân sự tương ứng với các kế hoạch phát triển sản phẩm dịch vụ.

Các quyết định và chính sách về lương thưởng của các chi nhánh cũng phải tuân theo các quy định và chỉ đạo của Hội sở chính. Hội sở chính quy định rõ danh mục các địa bàn áp dụng mức lương tối thiểu vùng. Về chính sách lương bổng trong hoạt động quản trị của Hội sở chính đối với chi nhánh: Hội sở chính giao các chỉ tiêu cho các chi nhánh và hàng năm đưa ra các công văn về việc thực hiện chính sách tiền lương cho năm đó xuống các chi nhánh. Các chi nhánh có các kết quả hoạt động kinh doanh cuối năm khác nhau sẽ có mức tiền lương kinh doanh khác nhau.

Các chính sách phát triển nguồn nhân lực như cung cấp các chương trình đào tạo, tập huấn cho nhân viên sẽ do các chi nhánh đệ trình xin phê duyệt của Hội sở chính hoặc Hội sở chính sẽ tiến hành tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên.

Về các chính sách hoặc các chế độ trợ cấp khác, Hội sở chính sẽ quy định cụ thể và phổ biến tới các chi nhánh.

Như vậy, cơ chế quản lý nguồn nhân lực tại các chi nhánh của các NHTMVN là cơ chế quản lý tập trung.

3.1.2.5. Quản trị công nghệ đối với các chi nhánh

Các NHTMVN đang ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ thông tin trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ, bảo mật thông tin, quản lý rủi ro, quản lý hệ thống hoạt động và nâng cao năng lực quản lý, năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng do đó, các NHTMVN đã dành khá nhiều nguồn vốn vào việc mua và phát triển công nghệ tiên tiến và đồng bộ. Cụ thể, ngay từ năm 2000, ACB khởi động Dự án triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ có tên là TCBS. Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ (relational) và tập trung

(centralised), cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Hệ thống này cho phép Hội sở có thể kiểm tra kiểm soát hoạt động của từng nhân viên giao dịch tại từng chi nhánh, tra soát số liệu của cả hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro. Hiện nay, ACB tiếp tục đầu tư và nâng cấp hệ thống công nghệ để (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện nay, và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM. Như vậy, với hệ thống công nghệ tiến tiến, ACB có thể quản lý công nghệ tại tất cả các chi nhánh đồng thời triển khai được nhiều dịch vụ tại các chi nhánh. Ngoài ra, ACB cũng sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs, gồm có Reuteurs Monitor, dùng để xem thông tin tài chính, và Reuteurs Dealing System, dùng để thực hiện giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính. Nguồn thông tin này sẽ được chuyển tới các chi nhánh thông qua mạng nội bộ.

Về hoạt động quản trị công nghệ đối với các NHTMVN, công nghệ nguồn được đặt tại Hội sở chính. Hệ thống công nghệ chỉ trong một nước nên việc kết nối các hệ thống giữa Hội sở chính và các chi nhánh cũng dễ dàng hơn. Các chi nhánh cũng có Phòng Công nghệ thông tin riêng. Tuy nhiên, Phòng Công nghệ thông tin tại Hội sở chính sẽ quản lý tất cả các vấn đề liên quan đến các hệ thống công nghệ, các mạng lưới hoạt động, các phần mềm ứng dụng, các công nghệ phục vụ cho việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ của các chi nhánh. Đồng thời, Hội sở chính cũng quản lý và phát triển hệ thống công nghệ nguồn của cả ngân hàng.

Như vậy, các NHTMVN quản lý công nghệ theo cơ chế quản lý tập trung. Công nghệ sử dụng trong các NHTMVN đang dần được hiện đại hóa và thiết lập đồng bộ hơn.

3.1.2.6. Quản trị rủi ro đối với các chi nhánh

Sau cuộc khủng hoảng tiền tệ tại Châu Á năm 1997, các NHTMVN đã nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản trị rủi ro. Đặc biệt trong môi trường hoạt động kinh doanh ngày càng phức tạp, ẩn chứa nhiều rủi ro như hiện nay và sau

Formatted: Indent: First line: 0.5", Space After: 0 pt, Line spacing: 1.5 lines, Keep with next, Tab stops: Not at 0.51"

100

cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu cuối năm 2007, đầu năm 2008 mà khởi nguồn là do nới lỏng các quy định quản lý rủi ro nên vấn đề quản trị rủi ro tại các ngân hàng càng phải được quan tâm nhiều hơn nữa. Tùy vào cơ cấu tổ chức và hệ thống điều hành của mỗi ngân hàng để xây dựng các phòng ban quản lý rủi ro tương ứng. Cụ thể, tại Ngân hàng Á Châu có Ban chính sách và quản lý rủi ro tín dụng, Ban này có trách nhiệm và chức năng đưa ra các quy định về quản lý rủi ro phù hợp với quy định về quản lý rủi ro cho toàn hệ thống ngân hàng từ Hội sở cho tới chi nhánh. Bên cạnh đó, có Ban Kiểm tra, Kiểm soát có chức năng kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động của các phòng ban nhằm đảm bảo mọi quy định về quản lý rủi ro, các quy định hoạt động của ngân hàng đều được tuân thủ [27]. Hoặc tại Sacombank, Phòng Giám sát và Phòng Pháp chế sẽ có chức năng đưa ra các quy định và giới hạn về quản lý rủi ro cho toàn bộ hệ thống [28]. Còn tại Ngân hàng SHB, phụ trách các vấn đề về quản lý rủi ro của toàn hệ thống ngân hàng là Uỷ ban quản lý tài sản Nợ - Có (ALCO). ALCO chịu trách nhiệm quản lý rủi ro lãi suất và ban hành các chính sách, quy định và xác lập mức độ chịu rủi ro cho phép của toàn hệ thống, từ hội sở cho tới các chi nhánh và phòng giao dịch. Phòng quản lý nguồn vốn có trách nhiệm thực hiện các chính sách quản lý rủi ro lãi suất, xây dựng phương pháp tính toán và theo dõi giám sát các thay đổi về trạng thái lãi suất của toàn ngân hàng. Về các rủi ro khác như rủi ro tín dụng, rủi ro ngoại hối, rủi ro thanh khoản, rủi ro hoạt động… SHB xây dựng hệ thống báo cáo điều hành và quản lý xuyên suốt, khoa học từ cấp quản lý, điều hành, từng phòng ban ngân hàng cho tới hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch phía dưới. Do vậy, mỗi biến động của thị trường đều được SHB xử lý kịp thời và phù hợp. Ngoài ra, SHB triển khai chính sách quản lý rủi ro linh hoạt cho từng địa bàn nơi có chi nhánh trực thuộc nhằm phát huy khả năng cạnh tranh của ngân hàng [29].

Như vậy, Hội sở chính của các NHTMVN là nơi quy định các vấn đề về quản lý rủi ro, các giới hạn về quản lý rủi ro tại các chi nhánh và các chi nhánh phải tuân thủ các quy định và các chỉ số giới hạn rủi ro này một cách nghiêm ngặt. Trong quá trình thực hiện các giao dịch, nếu chi nhánh thực hiện giao dịch nào vượt quá

101

giới hạn rủi ro quy định sẽ phải lập dự phòng rủi ro của chi nhánh đồng thời trừ vào phần lợi nhuận của chi nhánh mình. Từ những trích lập dự phòng rủi ro của các chi nhánh, Hội sở chính sẽ phải trích lập dự phòng rủi ro cho cả Ngân hàng. Các chi nhánh cũng định kỳ báo cáo về tình hình quản lý rủi ro lên Hội sở chính để Hội sở quản lý được tình hình thực hiện các quy định về quản lý rủi ro của các chi nhánh, đảm bảo tất cả các chi nhánh tuân thủ đúng các giới hạn rủi ro và quy định quản lý rủi ro do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam quy định. Tuy nhiên, các NHTMVN vẫn chưa xây dựng được hệ thống chỉ số giới hạn rủi ro đầy đủ cho tất cả các loại rủi ro. Hầu hết các NHTMVN chưa thiết lập được hệ thống chỉ số giới hạn về rủi ro tín dụng đầy đủ và chặt chẽ để có thể áp dụng hệ thống chỉ số giới hạn này đồng bộ tại tất cả các chi nhánh.

3.2. Khả năng áp dụng các bài học kinh nghiệm quản trị chi nhánh của MHCB tới các NHTMVN

Qua nghiên cứu hoạt động quản trị chi nhánh của MHCB và rút ra một số kinh nghiệm quản trị chi nhánh của MHCB trong Chương 2 và tìm hiểu một số vấn đề về hoạt động quản trị chi nhánh của các NHTMVN trong phần 3.1.2. có thể rút ra một số điểm khác biệt cơ bản giữa hoạt động quản trị chi nhánh của MHCB và hoạt động quản trị chi nhánh của các NHTMVN. Một số điểm khác biệt này được tổng hợp trong Bảng 3.5 dưới đây.

102

Bảng 3.5: Một số điểm so sánh giữa MHCB và NHTMVN

Tiêu chí

Các CN của MHCB (1)	Các CN của NHTMVN (2)	So sánh giữa (1) và (2)
Phạm vi hoạt động	Trên khắp thế giới	Trong lãnh thổ Việt nam	(1) Môi trường kinh doanh rộng lớn hơn, nhiều cơ hội và thách thức hơn (2)
Luật áp dụng	Luật pháp quốc gia và luật pháp các nước	Các quy định pháp luật của Việt nam	(1) Tuân thủ nhiều quy định hơn (2).
Quản lý hoạt động chung	Vừa tự quản lý vừa chịu sự quản lý của Hội sở chính	Chịu sự quản lý của Hội sở chính	(1) Có thể tự chủ hơn trong hoạt động kinh doanh (2)
Quản lý tài chính	Hạch toán độc lập nhưng theo cơ chế quản lý phân tán	Hạch toán độc lập nhưng theo cơ chế quản lý tập trung	(1) Có thể tự chủ hơn trong hoạt động kinh doanh (2)
Hoạt động marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ	Tự tiến hành các hoạt động marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ. Có sự hỗ trợ của Hội sở chính và chi nhánh khác. => Cơ chế quản lý phân tán	Hội sở thực hiện các hoạt động nghiên cứu, phát triển và phân bổ triển khai xuống chi nhánh. Chi nhánh cung cấp thông tin phản	Mỗi hình thức có những ưu điểm nhất định do đặc tính phạm vi hoạt động của (1) và (2)

	hồi từ phía khách hàng lên Hội sở. => Cơ chế quản lý tập trung
Quản lý nhân sự	Tự quản lý nhân sự trong giới hạn ngân sách cho hoạt động quản trị nhân sự của chi nhánh. => Cơ chế quản lý phân tán	Mọi hoạt động quản trị nhân sự đều do Hội sở chính thực hiện. Các chính sách về nhân sự đều do Hội sở chính cân đối. => Cơ chế quản lý tập trung	Mỗi hình thức có những ưu điểm nhất định do đặc tính phạm vi hoạt động của (1) và (2). Tuy nhiên, (1) Có thể tự chủ hơn trong hoạt động quản trị nhân sự so với (2).
Quản lý công nghệ	Các chi nhánh chủ động quản lý công nghệ tại chi nhánh mình nhưng mọi hệ thống công nghệ đều được kết nối với hệ thống máy chủ tại Hội sở chính. Các công nghệ nguồn do Hội sở chính quản lý. => Cơ chế quản lý hỗn hợp	Hội sở chính quản lý và cung cấp toàn bộ hệ thống công nghệ cho các chi nhánh	(1) Chủ động xử lý các vấn đề về công nghệ nhanh hơn. (2) đợi sự chỉ đạo của Hội sở
Quản lý rủi ro	Các chi nhánh tự	Hội sở quản lý rủi	(1) xây dựng hệ