Hoạt Động Quản Trị Chung Của Nhtmvn Đối Với Các Chi Nhánh

của các NHTMVN rất nhanh và có trọng điểm tập trung chủ yếu tại các thành phố lớn, các khu đô thị có mức sống cao do đó các chi nhánh của các NHTMVN thường có hiệu quả tốt ngay từ khi đi vào hoạt động. [21, 22, 23, 25,28]

Về mặt chiến lược phát triển, các NHTMVN có chiến lược phát triển tập trung vào thị trường ngân hàng bán lẻ. Một số NHTMVN dẫn đầu như ACB, Sacombank có định hướng mở rộng thành các tập đoàn tài chính đa năng trong đó Ngân hàng Thương mại là cốt lõi. Đối tượng khách hàng chủ yếu của khối này là các doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân. Khối này cũng hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài bởi sự tăng trưởng nhanh chóng và khả năng sinh lời cao. Một số ngân hàng cổ phần đã thực hiện bán cổ phần cho đối tác chiến lược là các ngân hàng lớn trên thế giới nhẳm mục đích nâng cao năng lực tài chính và quản trị.

Tuy triển vọng phát triển của ngành ngân hàng tới năm 2020 là rất khả quan song, không thể không nhìn nhận thấy hệ thống NHTMVN có những điểm yếu nhất định, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO, phải cạnh tranh mạnh hơn với các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực vốn, công nghệ và trình độ quản lý cao:

Thứ nhất, năng lực tài chính của các NHTMVN còn rất non yếu, qui mô vốn trung bình của các Ngân hàng Thương mại trong hệ thống Ngân hàng Thương mại Việt Nam chỉ vào khoảng 100 - 200 triệu USD/ngân hàng, đó là khoảng cách khá xa so với mức trung bình 1 - 2 tỷ USD/ngân hàng của ngân hàng các nước trong khu vực. [50, 51]

Thứ hai, nguy cơ thị phần bị co hẹp trong tương lai do sự bành trướng của các ngân hàng nước ngoài. Vì sau khi đã vào Việt Nam, các ngân hàng nước ngoài đã muốn mở thêm nhiều chi nhánh hoặc thành lập ngân hàng con tại Việt Nam. Trong khi các ngân hàng trong nước hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tín dụng, bỏ ngỏ lĩnh vực cung cấp dịch vụ thì các ngân hàng nước ngoài đã chiếm thị phần này và đã gặt hái được nhiều thành công. Chỉ tính riêng Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải (HSBC), thời gian qua, doanh thu của họ từ thanh toán quốc tế đã chiếm đến 1/3 tổng doanh thu. Trước đây, khách hàng của họ là các công ty Việt

Nam chỉ chiếm 3% thì nay đã chiếm 50% và ước tính trong 3 năm nữa, lượng khách hàng này sẽ tăng lên 70%. Rõ ràng sức ép của họ lên thị phần các ngân hàng trong nước là không nhỏ. [21]

Thứ ba, về công nghệ: các ngân hàng nước ngoài vượt khá xa so với các ngân hàng trong nước về trình độ công nghệ cũng như việc ứng dụng công nghệ thông tin trong nghiệp vụ ngân hàng. Bên cạnh đó, với hệ thống công nghệ tiên tiến và hiện đại, thời gian xử lý giao dịch và cung cấp dịch vụ tại các ngân hàng nước ngoài diễn ra rất nhanh chóng, gọn nhẹ với độ an toàn và chính xác cao, phong cách phục vụ của nhân viên chuyên nghiệp... do đó đã thu hút được khá nhiều khách hàng.

Thứ tư, về trình độ quản lý: Hệ thống Ngân hàng Việt Nam nói chung và các NHTMVN nói riêng thường gặp phải khó khăn về vấn đề quản lý từ đó năng lực đối phó trước những thay đổi của thị trường và chống đỡ trước các rủi ro của thị trường rất kém, gây ra nhiều bất cập trong quản lý. Một số ngân hàng chưa hoạt động theo nguyên tắc thị trường, thiếu tính chủ động trong mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng và tìm kiếm dự án để cấp vốn. Các nguyên tắc kiểm tra giám sát các hoạt động ngân hàng còn non yếu. Một số ngân hàng chưa có bộ phận quản lý rủi ro chuyên nghiệp để quản lý rủi ro cho ngân hàng. Việc quản lý rủi ro tín dụng còn thiếu quy trình và quy chế cụ thể. Các rủi ro khác như rủi ro lãi suất, rủi ro ngoại hối, rủi ro hoạt động kinh doanh và rủi ro thanh khoản thì lại do chính các phòng ban nghiệp vụ tương ứng tự chịu trách nhiệm vì vậy các rủi ro thường không được đo lường chính xác và kịp thời. Mô hình quản lý và hoạt động của nhiều ngân hàng còn nhiều bất cập, theo kiểu truyền thống là tổ chức nghiệp vụ cơ bản như phòng thanh toán xuất nhập khẩu, phòng tín dụng, phòng ngân quỹ… giữa các phòng ban lại chưa có liên kết và chỉ đạo thống nhất một cách chặt chẽ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Vì vậy, mặc dù hệ thống NHTMVN đang có triển vọng phát triển, thị phần đang được tăng lên, mạng lưới chi nhánh đang dần được mở rộng tới các thành phố

và vùng miền xa hơn, công nghệ cũng đang được chú trọng đầu tư nhiều hơn nhưng hệ thống NHTMVN vẫn có nhiều vấn đề bất cập như tiềm lực tài chính còn non yếu, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ phía các ngân hàng nước ngoài và đặc biệt một điểm rất yếu kém đối với các NHTMVN là trình độ và năng lực quản lý để có thể có tầm nhìn chiến lược có khả năng đối phó với những diễn biến khó lường trong điều kiện môi trường kinh doanh diễn biến phức tạp như hiện nay.

3.1.2. Quản trị chi nhánh tại các NHTMVN

Hiện nay, hầu hết các NHTMVN đang chuyển đổi mô hình tổ chức từ mô hình ngân hàng truyền thống sang mô hình ngân hàng thương mại hiện đại đa năng. Các NHTMVN đang mở rộng mạng lưới địa bàn hoạt động thông qua việc mở thêm các chi nhánh hoạt động tới nhiều tỉnh thành trong cả nước, đặc biệt có một số NHTMVN đã bắt đầu mở chi nhánh hoặc văn phòng đại diện ở một số nước lân cận như Sacombank đã mở chi nhánh tại Lào và văn phòng đại diện tại Trung Quốc. Do đó, vấn đề quản trị chi nhánh tại các NHTMVN càng trở nên quan trọng. Chúng ta sẽ tìm hiểu về thực tế quản trị chi nhánh của các NHTMVN trong một số mảng hoạt động chính:

3.1.2.1. Hoạt động quản trị chung của NHTMVN đối với các chi nhánh

Cơ cấu tổ chức cơ bản của một số NHTMVN điển hình có mạng lưới chi nhánh rộng khắp toàn quốc như ACB, Sacombank, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn (SHB) gồm: Đại Hội đồng cổ đông, Ban Kiểm soát, Hội đồng Quản trị, các Ủy ban cấp điều hành, Văn phòng HĐQT, Tổng Giám đốc và các Khối Quản lý hoặc các Phòng ban phân chia theo chức năng hoạt động nhằm quản lý các hoạt động cụ thể của ngân hàng. Phía dưới cùng của sơ đồ tổ chức là các Chi nhánh, các Sở giao dịch, Phòng Giao dịch và các công ty trực thuộc hoặc công ty liên kết (nếu có).

Cơ chế quản lý chung của Hội sở đối với các chi nhánh là cơ chế quản lý theo chiều dọc. Tức là, các Khối Quản lý hoặc các Phòng ban của Hội sở chính sẽ quản lý và chỉ đạo hoạt động tương ứng tại các chi nhánh hoặc sở giao dịch. Các

phòng ban tương ứng tại các chi nhánh định kỳ đệ trình báo cáo về tình hình và kết quả hoạt động lên các phòng ban tương ứng tại Hội sở chính. Do đó, Hội sở chính của các NHTMVN nắm rõ được tình hình hoạt động của mỗi chi nhánh từ đó Ban Giám đốc ngân hàng nắm rõ tình hình hoạt động chung của toàn bộ ngân hàng, đưa ra các chính sách và chiến lược phát triển trong tương lai. Đồng thời, Hội sở chính cũng xây dựng một số hệ thống các quy định, quy trình hoạt động từ Hội sở đến chi nhánh, các chi nhánh có nhiệm vụ tuân theo, đảm bảo tính thống nhất hoạt động trong cả hệ thống ngân hàng.

Các NHTMVN xây dựng hệ thống phân cấp thẩm quyền phê duyệt các giao dịch đối với từng chi nhánh cụ thể. Giới hạn thẩm quyền phê duyệt và thực hiện các giao dịch đối với mỗi chi nhánh tùy thuộc vào quy định của mỗi ngân hàng và được quy định cụ thể trong các quyết định thành lập chi nhánh. Đối với những giao dịch có giá trị vượt quá thẩm quyền phê duyệt của các chi nhánh hoặc các giao dịch mà các chi nhánh không được phép thực hiện, các chi nhánh sẽ chuyển lên Hội sở chính để Hội sở chính xử lý tiếp. Như vậy, các chi nhánh của các NHTMVN cũng được tự do thực hiện các giao dịch trong thẩm quyền cho phép. Tuy nhiên, các giao dịch phải thực hiện theo đúng các quy định của Hội sở chính và các quy định khác của luật pháp Việt nam và của Ngân hàng Nhà nước.

Về vấn đề trao đổi thông tin giữa Hội sở chính với các chi nhánh, phòng giao dịch và ngược lại. Tất cả các NHTMVN đều đã xây dựng mạng thông tin nội bộ để trao đổi thông tin, thông báo các quyết định, công bố các văn bản, lưu chuyển các công văn chỉ đạo và các thông báo khác tới tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch và toàn bộ nhân viên. Luồng thông tin cũng được Hội sở chính phân loại để chuyển đúng tới các chi nhánh cụ thể thông qua mạng nội bộ này. Các chi nhánh có ý kiến phản hồi lên cấp trên cũng được chuyển tải qua mạng thông tin này trước và nếu cần thiết sẽ gửi bản gốc lên Hội sở chính sau. Do đó, luồng thông tin được lưu chuyển khá tốt và hiệu quả từ Hội sở tới các chi nhánh và ngược lại trong các NHTMVN.

Như vậy, quản trị hoạt động chung đối với các chi nhánh của các NHTMVN cũng khá giống với quản trị hoạt động chung của ngân hàng đa quốc gia nhưng có điểm khác là về tính chuyên nghiệp trong quá trình luân chuyển thông tin và tính rõ ràng trong phân cấp trách nhiệm quyền hạn vẫn còn kém nhiều so với các ngân hàng nước ngoài.

3.1.2.2. Hoạt động quản trị tài chính của NHTMVN đối với các chi nhánh

Về nguyên tắc hạch toán lợi nhuận tại các chi nhánh NHTMVN. Các chi nhánh tự hạch toán lỗ và lãi về hoạt động kinh doanh và lập các báo cáo tài chính của chi nhánh theo quý và theo năm tài chính và nộp lên Hội sở chính để Hội sở chính lập báo cáo tài chính hợp nhất của cả ngân hàng. Hàng năm, thường vào cuối năm, các chi nhánh đệ trình báo cáo về mục tiêu lợi nhuận, kế hoạch chi tiêu, kế hoạch triển khai hoặc phát triển sản phẩm... cho năm tới lên Hội sở chính xin phê duyệt. Dựa trên các báo cáo kế hoạch chi tiêu, kế hoạch kinh doanh, mục tiêu lợi nhuận..., Ban Giám đốc của các ngân hàng xây dựng các mục tiêu phát triển kinh doanh tổng thể và lập các chính sách phát triển và chiến lược hoạt động cho toàn bộ ngân hàng. Đến cuối năm, các chi nhánh lập các báo cáo tài chính về kết quả hoạt động kinh doanh và đệ trình lên Hội sở chính. Kết quả kinh doanh là lỗ hay lãi đều được chuyển lên Hội sở chính để Hội sở chính lập báo cáo tài chính hợp nhất và tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất của cả ngân hàng. Trong trường hợp kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh mà là âm, phần lỗ này sẽ được tính lũy kế trừ vào lợi nhuận của chi nhánh trong năm tiếp theo. Dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của các chi nhánh, Hội sở chính sẽ quyết định mức lương và mức thưởng chung cho từng chi nhánh.

Cụ thể về báo cáo tài chính hợp nhất của ACB: Dựa trên các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các chi nhánh, Hội sở chính tổng hợp thành báo cáo tài chính hợp nhất của cả ngân hàng trong Bảng 3.3 dưới đây.

Bảng 3.3: Tổng hợp tình hình hoạt động năm 2008

Đơn vị: tỷ đồng

Chỉ tiêu

Thực hiện năm 2008

Kế hoạch năm 2008

% so với kế hoạch

Thực

hiện năm 2007

% tăng trưởng so với năm 2007

Lợi nhuận trước thuế

2.561

2.500

102,4%

2.127

20,4

Tổng tài sản

105.306

145.000

72,6%

85.392

23,3%

Năm 2007	Năm 2008	Tăng/giảm	Quý II/2009
Vốn điều lệ	4.448.814	5.115.831	15%	5.115.831
Tổng tài sản	63.363.815	67.469.131	6,48%	81.787.283
Hệ số an toàn vốn	11,07%	12,16%	1,09%	9,51%
Nguồn vốn huy động	54.776.664	58.503.656	6,99%	71.986.348

34.317.167	33.708.357	-1,77%	47.637.372
Nợ xấu	81.408	208.033	155,54%	340.415
ROE	25,64%	13,14%	-12,50%	9,13%
ROA	2,91%	1,49%	-1,42%	0,92%