72
Bảng 2.8: Số liệu số dư cho vay của các chi nhánh ở nước ngoài (theo phân loại khách hàng)
Đơn vị: tỷ Đô la Mỹ
Năm 2006 | Năm 2007 | Tháng 9/2008 | |
Khách hàng người Nhật bản | 22.1 | 26.5 | 29.4 |
Không là khách hàng người Nhật bản | 46.9 | 65.8 | 71.0 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Sơ Đồ Cấu Trúc Hệ Thống Quản Trị Sự Minh Bạch -
Đánh Giá Hoạt Động Quản Trị Chi Nhánh Của Mhcb -
Sơ Đồ Quy Trình Quản Lý Lợi Nhuận Của Mhcb Đối Với Các Chi Nhánh -
Quản trị chi nhánh tại ngân hàng đa quốc gia: Kinh nghiệm của ngân hàng Mizuho Corporate, Ltd và bài học cho các ngân hàng thương mại Việt Nam - 11 -
Hoạt Động Quản Trị Chung Của Nhtmvn Đối Với Các Chi Nhánh -
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đối Với Các Chi Nhánh
Xem toàn bộ 152 trang tài liệu này.
Nguồn: Bảng kết quả tài chính năm 2008
Qua một số số liệu tài chính tổng hợp của MHCB và các chi nhánh có thể thấy mặc dù cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã ảnh hưởng rất nặng nề tới sự tăng trưởng của nhiều tập đoàn và công ty tài chính lớn trên thế giới, nhiều tập đoàn tài chính lớn bị sụp đổ, phá sản nhưng tốc độ tăng trưởng của MHCB, đặc biệt là của các chi nhánh tại Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ có thể xem là khá ấn tượng. Điều này thể hiện khả năng quản lý tài chính của MHCB đối với các chi nhánh nói chung và sự quản lý tài chính của các chi nhánh nói riêng là rất đáng học hỏi.
2.3.3. Đánh giá hoạt động quản trị sản phẩm và dịch vụ của MHCB đối với các chi nhánh
Qua kết quả quản lý tài chính của MHCB trong mục 2.3.2 có thể nhận thấy MHCB quản trị mạng lưới chi nhánh tại thị trường Nhật bản và các chi nhánh trên thế giới khá hiệu quả nên mới có kết quả hoạt động tài chính khá tốt như vậy.
Về hoạt động quản trị chất lượng sản phẩm và dịch vụ tại các chi nhánh của MHCB cũng khá tốt. Tuỳ từng đặc tính của mỗi chi nhánh, các chi nhánh sẽ xây dựng các chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp tuy nhiên vẫn luôn báo cáo tình hình lên Hội sở chính.
Về quản trị hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ: Hội sở chính có phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm và dịch vụ nhưng chỉ có chức năng phát triển các sản phẩm dịch vụ mới tại Hội sở chính còn các chi nhánh khi
73
muốn phát triển sản phẩm mới sẽ tự tiến hành nghiên cứu tính khả thi của việc triển khai sản phẩm mới rồi đệ trình lên Hội sở chính xin phê duyệt. Tuy nhiên, phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Hội sở chính cũng có nhiệm vụ giúp đỡ các chi nhánh trong việc tìm kiếm khách hàng, tìm hiểu thông tin các khách hàng có công ty mẹ tại Nhật bản, giúp các chi nhánh đánh giá về khách hàng... Bên cạnh đó, các chi nhánh hoạt động độc lập tại các nước khác nhau nhưng vẫn giúp đỡ nhau trong các hoạt động kinh doanh, triển khai sản phẩm hàng ngày cũng như thu thập thông tin khách hàng, hướng dẫn các nghiệp vụ phát triển sản phẩm mới... Khi mỗi chi nhánh triển khai cung cấp sản phẩm mới tại bất kỳ thị trường nào, chi nhánh đó thực hiện điều tra các quy định pháp luật của nước sở tại xem chi nhánh có đáp ứng đủ các quy định của pháp luật không. Khi các điều kiện, quy định của pháp luật đã được tuân thủ, các chi nhánh lập các báo cáo tương ứng đệ trình lên Hội sở chính của MHCB về việc triển khai sản phẩm mới. Sau khi xem xét các điều kiện cần thiết thêm một lần nữa, Hội sở chính sẽ phê duyệt cho chi nhánh triển khai sản phẩm dịch vụ mới, đồng thời yêu cầu chi nhánh xây dựng quy trình thực hiện triển khai sản phẩm dịch vụ mới và đưa lên Hội sở chính phê duyệt.
MHCB quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà các chi nhánh cung cấp cũng khá tốt. Mặc dù các chi nhánh tự quản lý việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng nhưng vẫn phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định khắt khe về chất lượng sản phẩm và dịch vụ do Hội sở chính đưa ra. Hơn nữa, phương châm hoạt động xuyên suốt của toàn hệ thống ngân hàng MHCB là thỏa mãn mọi nhu cầu khắt khe của khách hàng nên MHCB thiết lập hệ thống quy định về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng rất khắt khe và buộc tất cả các chi nhánh phải tuân thủ. Xây dựng hệ thống quy định về chất lượng sản phẩm và dịch vụ luôn luôn được MHCB quan tâm và chú trọng hàng đầu. Định kỳ một năm một lần, Ban kiểm soát nội bộ của Hội sở chính tới tất cả các chi nhánh kiểm tra tình hình tuân thủ các quy định của các chi nhánh. Nếu có chi nhánh nào không tuân thủ sẽ phải chịu các hình thức phạt nghiêm khắc, ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả hoạt động chung của cả chi nhánh. Tất cả các chi nhánh hoạt động trên thế giới đều đặt phương châm
74
nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn nhu cầu cao nhất của khách hàng. Trong đó, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp được thể hiện ở các phương diện nhanh chóng, chính xác, thuận tiện, kịp thời và đón đầu nhu cầu tiềm năng từ khách hàng. Chính vì vậy mà kể từ khi thành lập (từ năm 1880 khi còn có tên là Ngân hàng Fuji Bank), MHCB luôn được khách hàng khó tính nhất lựa chọn và giữ được nhiều khách hàng trung thành.
Như vậy, mặc dù các chi nhánh tại các nước hoạt động độc lập với Hội sở chính, triển khai các sản phẩm và dịch vụ độc lập nhau nhưng vẫn phải tuân thủ rất nghiêm ngặt các quy định khắt khe về sản phẩm và dịch vụ cung cấp do Hội sở chính quy định. Điều này cho thấy Hội sở chính quản trị sản phẩm và dịch vụ tại các chi nhánh theo cơ chế quản lý phân tán.
2.3.4. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của MHCB đối với các chi nhánh
Cơ chế quản lý nhân sự tại các chi nhánh của MHCB là cơ chế quản lý phân tán hay quy chế quản trị độc lập. Các chi nhánh tự quản lý nhân sự của chi nhánh mình nhưng vẫn đệ trình báo cáo về tình hình quản lý nhân sự của chi nhánh lên Hội sở chính. Hàng năm, Phòng Nhân sự tại mỗi chi nhánh đề xuất kế hoạch về ngân sách sử dụng cho các hoạt động nhân sự của một năm lên Ban Giám đốc chi nhánh. Sau khi Ban Giám đốc chi nhánh phê duyệt, kế hoạch ngân sách sử dụng cho hoạt động quản trị nhân sự sẽ được trình lên Hội sở chính phê duyệt. Sau khi ngân sách đề xuất được phê duyệt, mọi hoạt động quản trị nhân sự trong năm tài chính của các chi nhánh sẽ do Ban Giám đốc các chi nhánh phê duyệt. Các quyết định liên quan đến nhân sự như vấn đề tiền lương, trợ cấp, các chế độ trợ cấp theo quy định của luật pháp nước sở tại, các hoạt động khen thưởng và các biện pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên do Ban Giám đốc mỗi chi nhánh phê duyệt. Các hoạt động quản trị nhân sự được thực hiện theo đúng quy trình quản trị nhân sự do các chi nhánh xây dựng. Quy trình hoạt động quản trị nhân sự tại các chi nhánh cũng dựa trên hệ thống quy trình hoạt động quản trị nhân sự do Hội sở chính thiết
Năm | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 |
Số lượng | 4,7 | 5,0 | 5,1 | 5,3 | 5,7 |
Nguồn: Báo cáo tổng hợp nhân sự của MHCB năm 2009 Qua tìm hiểu hoạt động quản trị nhân sự thực tế tại Chi nhánh Hà Nội cho thấy các chính sách quản trị nhân sự tại đây hết sức rõ ràng và cụ thể như các quy định về hoạt động tổ chức đào tạo cho nhân viên ở trong và ngoài nước, về các hình thức thúc đẩy hiệu quả làm việc, tạo động lực làm việc cho nhân viên, về các chế độ chính sách đãi ngộ cho nhân viên theo quy định của luật pháp Việt nam. Mọi chính sách về quản trị nhân sự tại chi nhánh Hà Nội đều hết sức rõ ràng. Cụ thể, mỗi nhân viên một năm được 14 ngày nghỉ phép, có thể nghỉ ốm tới 30 ngày làm việc, nếu nghỉ quá số ngày nghỉ sẽ bị trừ vào lương. Đối với thai phụ, được phép nghỉ 05 ngày làm việc để đi khám. 05 ngày nghỉ này sẽ được bên Bảo hiểm xã hội thanh toán theo lương nhưng Chi nhánh Hà Nội vẫn không trừ lương của ngày nghỉ khám đó. Mỗi nhân viên nữ khi có con nhỏ chỉ phải làm việc 07 tiếng/ngày và được phép nghỉ 20 ngày làm việc nếu con họ bị ốm (từ 01 tuổi đến 03 tuổi). Ngoài việc tuân thủ các quy định của pháp luật Việt Nam trong việc bảo vệ quyền lợi người lao động, Chi nhánh Hà Nội còn có nhiều chính sách ưu đãi khác cho nhân viên nhằm tạo động lực làm việc hiệu quả cho toàn bộ nhân viên như mua thêm bảo hiểm khác | |||||
76
cho nhân viên, tổ chức các khóa đào tạo trong nước và ngoài nước cho nhân viên, đưa ra các giải thưởng... Và tất cả các chi nhánh khác đều được tự quản trị chi nhánh như vậy. Tuy nhiên, các chi nhánh vẫn phải gửi các loại báo cáo về tình hình quản trị lên Hội sở chính theo đúng quy định quản trị nhân sự của Hội sở chính.
Bên cạnh đó, MHCB cũng tiến hành xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp cho toàn bộ hệ thống ngân hàng từ Hội sở chính tới các chi nhánh một môi trường với tinh thần làm việc đầy sức sống và tràn đầy sinh khí. Điều này được thể hiện rất rõ trong năm giá trị cốt lõi đó do MHCB quy định là: 1) nguyên tắc khách hàng là đối tượng ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng, 2) luôn luôn đổi mới, 3) luôn luôn công minh và công bằng trong mọi quyết định, 4) đẩy nhanh tiến độ thực hiện các công việc quan trọng, 5) có tinh thần trách nhiệm trong mọi công việc. Các giá trị cốt lõi này được truyền đạt nguyên vẹn tới tất cả các chi nhánh và các chi nhánh tuyên truyền tinh thần làm việc tích cực tới tất cả nhân viên. Đồng thời, MHCB cũng đặt ra quy định yêu cầu mỗi nhân viên tại mỗi chi nhánh phải có trách nhiệm đối với công việc của mình: đảm bảo tuân thủ mọi quy định pháp chế trong quá trình làm việc; đạt lấy sự hài lòng của khách hàng; có trách nhiệm tuân thủ mọi nguyên tắc và quy định của ngân hàng; kết hợp làm việc theo nhóm hiệu quả và hỗ trợ đồng nghiệp; giảm thiểu lỗi hoạt động; đóng góp ý kiến nâng cao hiệu quả công việc của phòng mình làm việc. Đây cũng là các tiêu chí cơ bản trong bản đánh giá hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên khi kết thúc năm tài chính hoặc để xét thưởng, tăng lương hoặc thăng chức.
Ngoài ra, đối với các chi nhánh hoạt động tại các nước có nền văn hóa khác nhau và khác với văn hóa làm việc của Nhật bản nên Hội sở chính cũng có những quy định và luôn đổi mới, linh hoạt trong các chính sách quản lý nhân sự với các chi nhánh, chỉ đạo và xây dựng hệ thống nguyên tắc tổng quát tới các chi nhánh để các chi nhánh xây dựng môi trường văn hóa, tạo tinh thần làm việc đầy nhiệt huyết tới tất cả các nhân viên.
77
Như vậy, các chi nhánh của MHCB tự quản trị nguồn nhân lực nhưng vẫn tuân thủ các quy định về quy trình quản trị nhân sự do Hội sở chính đặt ra nhằm đảm bảo hiệu quả quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất.
2.3.5. Đánh giá hoạt động quản trị công nghệ của MHCB đối với các chi nhánh
Nguyên tắc quản trị của MHCB đối với các chi nhánh trong hoạt động quản trị công nghệ là hoạt động quản trị hỗn hợp, tức là vừa theo cơ chế quản lý tập trung vừa theo cơ chế quản lý phân tán. Các chi nhánh tự quản lý các vấn đề về công nghệ của chi nhánh mình và chỉ định kỳ báo cáo kết quả tình hình hoạt động của các hệ thống, tình hình phát triển các chương trình phần mềm... lên Hội sở chính. Tuy nhiên, Hội sở chính hỗ trợ các chi nhánh trong việc xử lý các vấn đề liên quan đến các hệ thống công nghệ, về các vấn đề kỹ thuật thông qua Phòng Công nghệ thông tin của Hội sở chính. Các chi nhánh thường xuyên liên hệ với Hội sở chính trong các hoạt động hàng ngày liên quan tới hoạt động của các hệ thống, phần mềm và phát triển các phần mềm ứng dụng từ đó đảm bảo mọi hoạt động kinh doanh tại các chi nhánh luôn luôn được thực hiện tốt. Bên cạnh đó, các chi nhánh thường xuyên liên lạc với nhau để trao đổi và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau về các vấn đề về công nghệ và hệ thống hoạt động, đảm bảo mọi hoạt động vận hành hàng ngày của ngân hàng được thực hiện tốt. Do đó, hiệu quả mang lại từ ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động hàng ngày là rất cao.
Bên cạnh đó, vấn đề quản trị công nghệ tại các chi nhánh của MHCB rất được coi trọng và đã đạt được những thành tựu đáng kể. Hoạt động quản trị công nghệ của MHCB đối với các chi nhánh được thể hiện ở ba mảng chính:
Phần các hệ thống mạng (network) và thiết bị: hệ thống các mạng lưới công nghệ thông tin của Hội sở chính và của các chi nhánh được trang bị khá tốt. Hệ thống mạng và các hệ thống nguồn đều được kết nối với máy chủ đặt tại Hội sở chính. Tất cả các nghiệp vụ hạch toán và quản lý đều được thực hiện tại các chi nhánh nhưng các hệ thống này kết nối với máy chủ tại Hội sở chính để đảm bảo tính bảo mật và an ninh của hệ thống nguồn.
78
Phần các hoạt động dự phòng: Định kỳ mỗi năm một lần, Hội sở chính quy định các chi nhánh phải thực hiện hoạt động dự phòng tại chỗ. Tại tất cả các chi nhánh luôn cài đặt hai hệ thống hoạt động song song, một hệ thống hoạt động chính, ghi lại tất cả các giao dịch, nghiệp vụ thực hiện hàng ngày và một hệ thống hoạt động dự phòng được sử dụng trong trường hợp hệ thống chính có vấn đề hoặc hệ thống chính bị sập. Hoạt động dự phòng tại các chi nhánh của MHCB rất được chú trọng và được tiến hành tập dượt thường xuyên, ít nhất một năm một lần hoặc một năm hai lần. Kết quả mọi hoạt động luyện tập thử này đều phải báo cáo chi tiết lên Hội sở chính, đảm bảo số liệu luôn luôn được an toàn và mọi hoạt động phục vụ khách hàng đều không bị gián đoạn.
Phần các hệ thống hoạt động chính (corebanking): các hệ thống phần mềm ngân hàng cốt lõi có thể không được phong phú như một số ngân hàng thương mại lớn của Việt Nam bởi các Ngân hàng Thương mại Việt nam đa số là các ngân hàng bán lẻ, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bán lẻ. Tuy nhiên, MHCB rất chú trọng đến trình độ tiên tiến của các hệ thống công nghệ đang sử dụng bởi công nghệ tiên tiến sẽ giúp nâng cao chất lượng và rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng, nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Do đó, MHCB và các chi nhánh đều dành những khoản đầu tư lớn vào hệ thống công nghệ sử dụng tại Hội sở chính và chi nhánh.
Do đó, các hệ thống công nghệ tại các chi nhánh luôn hoạt động tốt. Điều này cho thấy hiệu quả quản trị công nghệ của MHCB đối với các chi nhánh là khá tốt.
2.3.6. Đánh giá hoạt động quản lý rủi ro của MHCB với các chi nhánh
Quản lý rủi ro là hoạt động rất được coi trọng trong tất cả các hoạt động quản trị của MHCB. MHCB quản lý các chi nhánh hoạt động tại Nhật Bản và trên thế giới rất tốt, đặc biệt là vấn đề quản lý rủi ro tại các chi nhánh. MHCB xây dựng hệ thống khung các quy định, nguyên tắc nêu rõ các chi nhánh phải quản lý rủi ro như thế nào, tuân thủ các giới hạn rủi ro như thế nào, phải báo cáo về tình hình quản lý
79
rủi ro tại các chi nhánh như thế nào... Tất cả đều được MHCB quy định rất rõ để các chi nhánh tuân theo. Đồng thời, định kỳ mỗi năm một lần, Hội sở chính cử người trong Ủy ban pháp chế xuống các chi nhánh kiểm tra. Trong suốt quá trình hoạt động từ khi thành lập tới nay, các chi nhánh luôn đảm bảo thực hiện các hoạt động kinh doanh theo các giới hạn do MHCB quy định, Luật pháp Nhật bản quy định, Ngân hàng Nhật bản quy định, luật pháp nước sở tại và quy định của Ngân hàng nước sở tại bởi nếu các chi nhánh không tuân thủ sẽ phải chịu các hình thức phạt theo quy định của pháp luật các nước. Bên cạnh đó, nếu chi nhánh nào vi phạm sẽ bị Hội sở chính đưa ra các hình thức xử phạt nặng nề đối với chi nhánh đó.
Cụ thể về hoạt động quản lý rủi ro tại Chi nhánh Hà Nội: Phòng Quản lý rủi ro tại chi nhánh Hà nội có trách nhiệm theo dõi và kiểm soát các giới hạn rủi ro thị trường đã được Phòng quan hệ khách hàng và Ngân hàng Nhà nước Việt nam quyết định nhằm đảm bảo các giới hạn này được tuân thủ nghiêm ngặt và có những hành động ngay lập tức khi các giới hạn này bị vượt mức. Phòng Quản lý rủi ro theo dõi các giới hạn bao gồm các giới hạn về ngoại hối, giới hạn ngoại hối do ngân hàng quy định, giới hạn về điểm giá trị cơ bản, giới hạn ngoại hối tương ứng với sáu tháng. Các rủi ro thị trường được phòng Quản lý rủi ro đánh giá và theo dõi độc lập. Bắt đầu ngày làm việc, khoảng 8h.30, phòng Quản lý rủi ro in báo cáo về kiểm soát rủi ro thị trường của ngày làm việc hôm trước và đưa lên Phó Tổng Giám đốc và Tổng Giám đốc chi nhánh xem xét sau đó đưa sang Phòng Kinh doanh Ngoại tệ. Trong trường hợp một trong các giới hạn bị vượt mức, Phòng Quản lý rủi ro ngay lập tức thông báo bằng văn bản lên Ban Giám đốc, Phòng Kinh doanh ngoại tệ, Hội sở chính và lên Ngân hàng Nhà nước (nếu luật pháp của nước sở tại quy định). Khi đó, Phòng Kinh doanh ngoại tệ phải làm Báo cáo về vượt giới hạn, nêu rõ nguyên nhân của việc vượt các giới hạn và đưa ra giải pháp xử lý. Tiếp theo, Phòng Quản lý rủi ro kiểm tra và xác minh nguyên nhân của việc vượt giới hạn và giám sát thực trạng áp dụng các biện pháp đã nêu ra. Tại nước Việt nam, MHCB Chi nhánh Hà Nội luôn luôn đảm bảo thực hiện các tỉ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt nam. Cụ thể, Chi
29.05.2009 | 30.06.2009 | 31.07.2009 | Giới hạn | |
(A) | 0.08% | 0.08% | 0.08% | 15.00% |
(B) | 0.13% | 0.13% | 0.13% | 25.00% |
(C) | 0.08% | 0.08% | 0.08% | 50.00% |
(D) | 0.13% | 0.13% | 0.13% | 60.00% |
Nguồn: Báo cáo tình hình quản lý rủi ro Quý II năm 2009 của Chi nhánh Hà Nội lên Ngân hàng Nhà nước Trong đó, (A) là tổng dư nợ cho vay của chi nhánh ngân hàng nước ngoài đối với một khách hàng tối đa không được vượt quá 15% vốn tự có của ngân hàng nước ngoài (B) là tổng mức cho vay và bảo lãnh của chi nhánh ngân hàng nước ngoài đối với một khách hàng không được vượt quá 25% vốn tự có của ngân hàng nước ngoài. (C) là tổng dư nợ cho vay của chi nhánh ngân hàng đối với nhóm khách hàng có liên quan không được vượt quá 50% vốn tự có của ngân hàng nước ngoài, trong đó mức cho vay đối với một khách hàng không được vượt quá 15% vốn tự có của ngân hàng nước ngoài. | ||||