Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Và Nâng Cao Năng Lực Tài Chính

luôn phải tập trung và hướng tới con người, vì con người. Tuy nhiên, do trình độ phát triển về ý thức đạo đức, về chuyên môn nghiệp vụ của các thành viên tổ chức là khác nhau nên quá trình nhận thức và chuyển hóa hệ thống giá trị và triết lý của mỗi thành viên có thể diễn ra khác nhau, dẫn đến những “khoảng cách” hay “khác biệt” trong nhận thức và trong hành vi. Khoảng cách này cần được giảm bớt hoặc san bằng. Công cụ hữu ích để xử lý vấn đề này là “Kế hoạch hành động đồng nhất sự khác biệt”.

Trong quá trình phát triển, văn hóa kinh doanh của Vietcombank đã từng bước hình thành, phát triển và hiện hữu trong mọi hoạt động cụ thể của tất cả các thành viên trong toàn hệ thống. Tuy nhiên, yếu tố văn hóa chưa thật sự là nền tảng cho hoạt động kinh doanh và chưa trở thành động lực cho sự phát triển bền vững của Vietcombank. Hiện nay, Vietcombank đã thực hiện cổ phần hóa và vì vậy, yêu cầu lựa chọn một phương pháp quản lý đem lại lợi thế cạnh tranh và hiệu quả cao nhất ngày càng trở nên cấp bách. Xuất phát từ quá trình phát triển của các phương pháp quản lý trong lĩnh vực ngân hàng cũng như thực trạng hoạt động kinh doanh, Vietcombank ưu tiên vận dụng phương pháp quản lý theo giá trị trên cơ sở định hướng con người, lấy kết quả và chất lượng làm thước đo quan trọng.

Chính vì vậy, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vietcombank là một yêu cầu tất yếu, khách quan. Văn hóa doanh nghiệp sẽ trở thành một yếu tố quan trọng, một lợi thế cạnh tranh bền vững cho phép Vietcombank thực hiện thành công những định hướng, những mục tiêu đã xác định.

Những lợi thế liên quan đến xây dựng thương hiệu của các sản phẩm và dịch vụ được cung cấp bởi một doanh nghiệp hoặc tổ chức chỉ có thể được hưởng nếu mối quan tâm kinh doanh cụ thể đã có một nền văn hóa trong hoạt động hỗ trợ các thương hiệu riêng của mình. Vietcombank đã hiện đại hóa hoạt động của mình nhằm đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ của mình trong khi Vietcombank cũng mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác thông qua liên doanh và các công ty con. Các ngân hàng phải thấm nhuần một nền văn hóa. Theo đó, hoạt động vận hành an toàn và hiệu quả trong các sản phẩm và dịch vụ mà Vietcombank cung cấp cho khách hàng của để làm cho kinh nghiệm của họ phi thường mà chỉ có thể dẫn đến việc tái khẳng định vị trí của Vietcombank như là một ngân hàng ổn định. Vietcombank cũng nên đảm bảo rằng hoạt động của mình là đáng tin cậy, tiêu chuẩn và sáng tạo để mà duy trì tăng trưởng bền vững của khách hàng. Các ngân hàng cũng phải phục vụ tất cả các loại khách hàng và nâng cao hình ảnh của mình như một thương hiệu có uy tín trong khu vực và quốc tế thông qua nhấn mạnh vào giá trị cốt lõi của sự sáng tạo, sự tăng trưởng, sự tận tâm, kết nối, sự khác biệt và an toàn. [43]

Vietcombank nên thiết lập và thực hiện các tiêu chuẩn của các giá trị văn hóa trên toàn hệ thống được thể hiện trong nhiều hình thức nhưng song song với tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng trong việc tìm kiếm để trở thành một thương hiệu đáng tin cậy và đáng tin cậy. Văn hóa doanh nghiệp này phải được thông báo cho tất cả các nhân viên trong ngân hàng và mạng lưới của mình và phải tập trung vào độ tin cậy, tiêu chuẩn hóa, con người, sự đổi mới, và tính bền vững giúp các ngân hàng để đứng cao trên các đồng nghiệp và đối thủ cạnh tranh của mình trong lĩnh vực ngân hàng. Vietcombank cũng nên nắm lấy động lực, theo đó mỗi đơn vị thành viên của Vietcombank cần có trách nhiệm giữ gìn, phát huy và truyền đạt những giá trị cho sự thịnh vượng của thương hiệu để khẳng định vị trí trong lĩnh vực tài chính và ngân hàng.

Giải pháp được đề xuất đối với Vietcombank gồm có: xây dựng thái độ làm việc của cán bộ nhân viên; Rà soát và cập nhật thông tin về sổ tay văn hóa thương hiệu.

Thái độ làm việc sẽ quyết định ấn tượng ban đầu của khách hàng đối với các ngân hàng giao dịch. Ở đây, việc đưa giá trị cốt lõi thương hiệu và giá trị thương hiệu vào trong yêu cầu công việc có vai trò tối quan trọng trong việc gia tăng điểm tiếp xúc thương hiệu của các NHTM. Trên cơ sở xác định giá trị cốt lõi thương hiệu, các NHTM cần xác lập một hệ thống các thái độ và cách hành xử củng cố cho thương hiệu. Ví dụ như: đối với khách hàng có nội dung bức xúc với hàng hóa, dịch vụ được cung cấp thì từ nhân viên đến lãnh đạo sẽ có quy chuẩn về hành xử để xử lý vấn đề. Vấn đề xây dựng cách hành xử giữa lãnh đạo và nhân viên cần có tiêu chuẩn và thống nhất chung trên toàn hệ thống.Padmalatha, S. [41]

Để xây dựng thái độ làm việc một cách hiệu quả thì các NHTM cần xem xét và tạo động lực cho cán bộ có nhận thức về thương hiệu và tạo ra các sáng kiến cho hành vi thương hiệu. Đối với thương hiệu các NHTM cần làm rõ và quán triệt để toàn thể nhân viên hiểu được ý nghĩa của thương hiệu và sẽ tham gia thực hiện các hành vi thương hiệu. Một số gợi ý đối với cán bộ nhân viên có thểm xem xét như sau:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 233 trang tài liệu này.

- Luôn chia sẽ thông tin với đồng nghiệp.

- Nghĩ ra ý kiến sáng tạo làm thế nào để cải thiện một số quy trình hiện chưa còn phù hợp.

- Đối với Lãnh đạo NHTM cần xây dựng tiêu chuẩn hành vi: “Là lãnh đạo: tôi sẽ cởi mở, dễ tiếp cận và truyền cảm hứng. Tôi sẽ khuyến khích tinh thần chủ động và hợp tác để tạo ra môi trường làm việc tốt nhất,....”

- Ngoài ra, đối với cán bộ nhân viên các NHTM cần xác đinh: “là cán bộ ngân

hàng, tôi sẽ chủ động, tự tin và chuyên nghiệp. Hàng ngày, tôi sẽ lắng nghe, trao đổi trong mối quan hệ với khách hàng và đồng nghiệp”

Ngoài ra, sổ tay thương hiệu được xem là cẩm nang về thương hiệu cũng như định hướng công tác quản trị thương hiệu trong một doanh nghiệp. Cuốn cẩm nang này là kết quả của sự hợp tác bền bỉ giữa doanh nghiệp (tất cả các phòng ban cấp bậc, toàn thể cán bộ công nhân viên) và đối tác thiết kế, xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu. Sổ tay thương hiệu của Vietcombank cần được rà soát và điều chỉnh thường xuyên để đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế.

Tùy từng yêu cầu và mô hình quản trị thương hiệu của mỗi doanh nghiệp mà cần hoàn thiện tương ứng cuốn Sổ tay thương hiệu. Nhưng một cách chung nhất, cuốn cẩm nang này được chúng tôi cơ cấu bao gồm những nội dung sau:

- Nêu rõ mục đích của thương hiệu.

- Cốt lõi thương hiệu, giá trị và đặc tính thương hiệu.

- Lý do của việc tái xây dựng thương hiệu.

- Ý nghĩa của bản sắc thương hiệu.

Mặc dù, ai cũng biết đối với hệ thống nhận diện thương hiệu thì sổ tay thương hiệu là rất quan trọng. Tuy nhiên, sổ tay thương hiệu cần được nghiên cứu cụ thể và có lộ trình triển khai trước khi tiến hành in ấn, ban hành. Một số bước có thể tham khảo như sau: phát tiển ý tưởng sáng tạo, Chỉnh sửa ý tưởng sáng tạo, Phát triển ý tưởng thiết kế, Chỉnh sửa thiết kế, Tiền sản xuất và cuối cùng là in ấn và Ban hành sổ tay thương hiệu.

4.3.4.5. Về nguồn nhân lực

Vietcombank có thể phát triển thương hiệu của mình thông qua phát triển nguồn nhân lực với hệ thống đào tạo nội bộ nhằm nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên hướng tới đạt được các mục tiêu của ngân hàng. Vietcombank có một đội ngũ nhân viên chuyên ngành được đào tạo tốt trong tài chính ngân hàng với một loạt các kiến thức và kinh nghiệm về kinh tế thị trường và tích hợp môi trường kinh doanh. Thông qua các dịch vụ và sản phẩm được cung cấp bởi nguồn nhân lực chuyên nghiệp, ngân hàng. Có thể vẫn là một sự lựa chọn chính cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước, các cá nhân cũng như các tập đoàn lớn. Vietcombank cải thiện cơ cấu tổ chức của mình thông qua về quản lý nguồn nhân lực và nó đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của Vietcombank. Cần phát triển một hệ thống đào tạo nội bộ nhằm nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên trong hệ thống, đánh giá và phù hợp với năng lực của họ.

Để xây dựng năng lực của nguồn nhân lực của mình như một cách để xây dựng

thương hiệu, các ngân hàng cũng cần cung cấp đào tạo trong nhà để các nhân viên để họ thích ứng với các quy định nội bộ của ngân hàng để họ được trang bị tốt kỹ năng phân tích và hiểu biết kinh doanh. Ngân hàng phải có nguồn nhân lực và chính sách phát triển phù hợp với chiến lược và văn hóa của Vietcombank, kết hợp với các ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại trong việc kiểm soát và quản lý rủi ro, có thể dẫn đến việc cung cấp các dịch vụ tài chính - ngân hàng đa dạng đáp ứng yêu cầu khác nhau của khách hàng.

Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự theo hướng tinh gọn, chất lượng cao, năng

động và trung thành với Vietcombank:

- Hoàn thiện cơ chế tuyển dụng theo hướng công khai, minh bạch đảm bảo chọn

đúng người đúng việc.

- Tổ chức đào tạo về chuyên môn, quy trình nghiệp vụ cho cán bộ mới.

- Tăng cường đào tạo, đào tạo lại cán bộ.

- Đẩy mạnh chính sách đào tạo nhằm phục vụ công tác quy hoạch, bổ nhiệm,

điều động và luân chuyển cán bộ.

- Luân chuyển cán bộ giữa các Phòng/Ban/Trung tâm tại HSC, giữa HSC và chi nhánh, giữa chi nhánh với chi nhánh.

- Tổ chức thi sát hạch đối với từng chức danh cán bộ để nâng cao kiến thức, làm cơ sở tăng lương.

- Phát triển nguồn nhân lực theo xu hướng tăng tỷ trọng nhân lực cho bộ phận kinh doanh, giảm lao động giản đơn hoặc tính đến phương án thuê ngoài để tiết giảm chi phí.

- Nâng cao đạo đức kinh doanh của cán bộ. Tạo lập môi trường làm việc thân thiện nhằm khuyến khích khả năng sáng tạo của mọi cá nhân.

Xây dựng và tuyển chọn nguồn cán bộ quản lý chủ chốt phục vụ cho quá trình phát triển hoạt động kinh doanh và xây dựng đội ngũ chuyên gia cao cấp: Thực hiện chính sách quy hoạch, luân chuyển, tuyển chọn, bồi dưỡng và đào tạo liên tục đội ngũ cán bộ quản lý theo chương trình chuẩn, đảm bảo nắm bắt kịp thời các xu hướng kinh doanh mới trong ngành; Thi tuyển các vị trí Giám đốc, vị trí quản lý cấp phòng ban.

Khuyến khích, đãi ngộ, tạo động lực làm việc cho người lao động: Thực hiện chính sách đãi ngộ phù hợp, trọng đãi nhân tài; Tiếp tục hoàn thiện chính sách lương, thưởng theo nguyên tắc: phù hợp với năng lực và sự cống hiến, có tính cạnh tranh; và Áp dụng hệ thống quản trị hiệu quả công việc, xây dựng hệ thống chấm điểm và chính sách lương thưởng theo hiệu quả công việc và phạm vi hoạt động.

Vietcombank cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng

cơ chế đánh giá đo lường hiệu quả công việc và đẩy mạnh công tác đào tạo cán bộ. Cần kiện toàn Trung tâm đào đạo với mục tiêu hướng tới phát triển thành trường đào tạo cán bộ Vietcombank nhằm nâng cao vai trò, quy mô và chất lượng đào tạo cán bộ. Hoàn thiện cơ chế đánh giá và quản lý hiệu quả công việc. Xây dựng hệ thống chấm điểm và đánh giá hiệu quả công việc làm cơ sở cho việc xếp lương kinh doanh, đánh giá công việc làm cơ sở cho việc thu xếp lương kinh doanh, đánh giá cán bộ và phân phối thu nhập.

4.3.5. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và nâng cao năng lực tài chính

4.3.5.1. Hoàn thiện chiến lược phát triển mạng lưới:

Với mục tiêu phát triển mạng lưới giao dịch theo chiều rộng và chiều sâu tại thị trường trong nước và mở rộng mạng lưới hoạt động ra thị trường quốc tế, một số giải pháp chính cần được triển khai, cụ thể như sau:

Bên cạnh việc phát triển mạng lưới theo chiều rộng, cần phát triển mạng lưới trong nước theo chiều sâu thông qua việc tăng cường sự hiện diện của Vietcombank tại TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội đến từng quận, huyện và một số tỉnh thành có tiềm lực kinh tế.

Đầu tư cơ sở vật chất và địa điểm kinh doanh với chủ trương mua bất động sản làm địa điểm giao dịch nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định.

Mở rộng thị trường sang các Quốc gia lân cận trên cơ sở phân tích tiềm năng phát triển của các thị trường này.

Tiến hành rà soát các chi nhánh, nếu chi nhánh nào hoạt động không có lợi nhuận sẽ cơ cấu lại và chuyển sang địa bàn lân cận hiệu quả hơn.

Nâng cấp hệ thống công nghệ, nhân sự, quản trị rủi ro để có thể hỗ trợ cùng với tiến trình phát triển mạng lưới.

4.3.5.2. Xây dựng chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) bao gồm cả sáp nhập thương hiệu.

Trong giai đoạn hiện nay, bối cảnh kinh tế trong nước và quốc tế biến động phức tạp, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn buộc chủ đầu tư phải tái cấu trúc hoặc bán doanh nghiệp. Theo chủ trương của Chính phủ và Ngân hàng nhà nước thì Vietcombank có rất nhiều cơ hội do giá trị vốn hoá của doanh nghiệp hiện đang ở mức hấp dẫn để triển khai chiến lược M&A. Tuy nhiên việc tiến hành mua bán hay sáp nhập khi thực hiện sẽ vướng phải một số khó khăn nhất định như trình tự, thủ tục liên quan đến M&A còn vướng mắc; giới hạn sở hữu đã gây khó khăn cho quá trình thực hiện chiến lược M&A; và đối tượng để tiến hành M&A phù hợp với chiến lược kinh doanh của Vietcombank chưa nhiều.

4.3.5.3 Rà soát và hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Trong nội dung chiến lược đã có tôn chỉ hoạt động để theo đuổi các mục tiêu chiến lược, nhưng kế hoạch hành động và đánh giá kết quả đạt được có đáp ứng các mục tiêu/tầm nhìn và côn chỉ hoạt động thì không được qui định và hướng dẫn thực hiện trong chiến lược hiện nay. Vì vậy, Vietcombank cần có bộ quy định và hướng dẫn thực hiện.

Cần có bộ phận chuyên trách chịu trách nhiệm đầu mối về quy trình lập, quản trị và điều hành kế hoạch và Chiến lược. Các hoạt động hiện tại hướng tới việc phát triển Chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh hiện vẫn cần triển khai và thực hiện toàn diện và hiệu quả.

Vietcombank cần xây dựng và chuẩn hóa công tác lập chiến lược, kế hoạch cũng như các khâu khác như đôn đốc thực hiện, giám sát thực hiện, hậu kiểm, điều chỉnh chiến lược, kế hoạch, khuyến khích/thưởng/phạt trong thực hiện chiến lược, kế hoạch.

Hiện nay, Vietcombank chưa gắn kết việc lập chiến lược, kế hoạch kinh doanh với các công việc có liên quan như lập ngân sách cho các mảng: xây dựng cơ bản, tài chính, đầu tư công nghệ thông tin, kế hoạch tiền lương và nhân sự….. Chính vì vậy dẫn đến việc theo dõi thực hiện và đánh giá triển khai chiến lược, cế hoạch không hiệu quả và chưa khoa học. Bộ phận chuyên trách cần thực hiện việc rà soát và gắn kết các nội dung yêu cầu này.

Xây dựng chiến lược cần có sự gắn kết, hướng dẫn việc hoạch định, triển khai thông qua 3 nhân tố chính: đối tượng khách hàng, sản phẩm, kênh phân phối. Hơn nữa, cần có hệ thống phân tách sổ giữa sổ bán buôn và sổ Bán lẻ để đảm bảo kết quả kinh doanh theo đuổi mục tiêu chiến lược dựa trên ba nhân tố nêu trên. Qua đó, xây dựng hình ảnh của Vietcombank trong lòng khách hàng.

Khẩn trương triển khai Đề án thiết lập Quy trình lập kế hoạch chiến lược tại Vietcombank với mục đích: (i) Nhất thể hóa công tác lập, quản trị Kế hoạch tại Vietcombank; qua đó khắc phục những tồn tại nêu trên, hướng tới tích hợp toàn bộ Kế hoạch kinh doanh với việc lập ngân sách và lập Kế hoạch của các mảng công tác khác,

(ii) Làm nền tảng xây dựng Cẩm nang hoạch định Kế hoạch Chiến lược và (iii) Đảm bảo xây dựng và lập được Bản đồ Kế hoạch cho tất cả các lĩnh vực hoạt động của Vietcombank. Bản đồ Kế hoạch thể hiện một quy trình lập kế hoạch đảm bảo Chiến lược của toàn ngân hàng được cụ thể hóa ở Chiến lược Tiếp thị và Kế hoạch Kinh doanh. Các kế hoạch này đến lượt nó là một phần của quá trình lập Kế hoạch Chiến lược tổng thể. Sau đó, Kế hoạch Hành động được xây dựng trong mối tương quan với Kế hoạch Tài chính.

Trên cơ sở Đề án thiết lập Quy trình lập kế hoạch Chiến lược tại Vietcombank, Vietcombank cần thuê tư vấn hỗ trợ Vietcombank: (i) Trong việc lập Bản đồ Kế hoạch, xây dựng Quy trình lập kế hoạch Chiến lược và Cẩm nang hoạch định Kế hoạch Chiến lược và (ii) Phát triển cơ sở dữ liệu và lựa chọn nhà thầu cung cấp giải pháp để phát triển phần mềm/chương trình tại Vietcombank phục vụ cho việc lập, quản trị Kế hoạch Chiến lược tại Vietcombank, qua đó tạo tiền đề để hỗ trợ việc triển khai và phát triển Chương trình MIS toàn hàng trong tương lai.

(Một số mục tiêu và hướng triển khai chi tiết đối với các Khối và các Công ty trực thuộc được chi tiết hóa tại Phụ lục 3)

4.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

Trong giai đoạn hiện nay, Vietcombank luôn đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu quả và luôn đảm bảo tuân thủ các quy định của nhà nước trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh. Trong thời gian tới, với mục tiêu trở thành ngân hàng tầm cỡ khu vực và ngân hàng Số 1 tại Việt Nam thì việc tập trung các nguồn lực là yêu cầu bắt buộc. Để đạt được mục tiêu đó trong thời gian tới, Vietcombank cần phải từng bước triển khai các kế hoạch, chương trình hành động một cách hiệu quả, bài bản để không ngừng nâng cao năng lực tài chính, hiệu quả kinh doanh và phát triển thương hiệu cả hệ thống ngân hàng. Bên cạnh sự nỗ lực của bản thân ngân hàng, Vietcombank cũng cần sự ủng hộ và hỗ trợ của các cơ quan quản lý nhà nước xem xét, tạo điều kiện trong quá trình hoạt động kinh doanh.

Một là, NHNN cần rà soát chiến lược ngân hàng một cách tổng thể từ ngắn hạn đến dài hạn. Bên cạnh đó cũng cần rà soát và xây dựng các văn bản pháp quy phù hợp với tình hình thực tế để có sửa đổi và điều chỉnh phù hợp. Các văn bản về chính sách, luật và quyền bảo hộ sử hữu trí tuệ cần chặt chẽ hơn nhằm tăng cường chức năng trong việc thực thi bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành ngân hàng nói chung và của Vietcombank nói riêng.

Hai là, NHNN cần đẩy nhanh hơn nữa việc áp dụng các chuẩn mực quốc theo thông lệ quốc tế đối với Hệ thống ngân hàng tại Việt Nam. Hiện nay mới chỉ có một số ít các NHTM triển khai các dự án theo chuẩn mực quốc tế như Basel II nên kết quả triển khai sẽ không đồng nhất. Qua đó, hình ảnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam sẽ giảm sức cạnh tranh và ảnh hưởng đến thương hiệu của các ngân hàng trong nước trên thị trường quốc tế. Hỗ trợ Vietcombank trong việc tận dụng sự hỗ trợ của các tổ chức tài chính quốc tế như WB và IMF về hỗ trợ kỹ thuật trong việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế tại Việt Nam.

Ba là, NHNN cần quan tâm hơn tới các hiệp hội tài chính và đặc biệt là Hiệp

hội ngân hàng, đây là nơi các NHTM trong nước tham gia và đóng góp chung vào tiếng nói của ngành ngân hàng. Vì vậy, nếu các Hiệp hội được tham gia vào xây dựng chính sách thì các chính sách mới khi ban hành sẽ có tính đồng thuận cao và hiệu quả áp dụng cao hơn.

Bốn là, Chính phủ và NHNN cần đôn đốc và bám sát tiến độ Tái cơ cấu của ngành ngân hàng nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng. NHNN cần có các quy định cụ thể đối với phê duyệt và giám sát đề án Tái cơ cấu của các NHTM, thông qua đó kiểm soát được hoạt động của các NHTM thực hiện và tuân thủ các quy định của nhà nước và pháp luật. Ngoài ra, việc Tái cơ cấu không phải là mua bán sát nhập doanh nghiệp nên để tái cơ cấu thành công cần để các NHTM chủ động hơn trong việc sắp xếp lại phù hợp với tình hình thục tế và trên tinh thần tự giác, tự nguyện.

Năm là, Về công tác nhân sự, việc quản lý nhân sự theo các cấp Trung ương và địa phương dẫn đến việc quản lý cán bộ lãnh đạo trong hệ thống ngân hàng đôi khi còn gặp nhiều khó khăn và cần giao quyền tự chủ cho NHTM. Nhiều trường hợp đề bạt cán bộ tại các địa phương gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng từ các cơ quan quản lý cấp nhà nước.

Sáu là, Về chuẩn mực kế toán quốc tế, NHNN cần ban hành các quy định khung về chuẩn mực kế toán quốc tế để phù hợp với tình hình thực tế. Thông qua đó, phát triển năng lực cạnh tranh của các NHTM trên thị trường quốc tế và đảm bảo tính minh bạch của thị trường.

Bảy là, Về tự chủ tài chính, các NHTM nhà nước hiện chưa có được tính tự chủ về tài chính, chính điều này đã làm giảm khả năng cạnh tranh của các NHTM nhà nước trên thị trường quốc tế và cả tại Việt Nam. NHNN và Bộ tài chính cần có các chính sách nới lỏng hơn theo hướng phù hợp với tình hình thực tế. Ngoài ra, với mục tiêu phát triển thương hiệu và hướng đến top 400 các ngân hàng lớn nhất trên thế giới, NHNN cần hỗ trợ Vietcombank trong hoạt động mua bán, sáp nhập các tổ chức tín dụng khác để nâng cáo năng lực cạnh tranh, mở rộng quy mô, lành mạnh hóa thị trường tài chính tại Việt Nam và gia tăng giá trị thương hiệu.

Tám là, Về cơ chế tiền lương, hiện nay còn mang tính xin cho và thông qua các cấp quản lý khác nhau từ NHNN, Bộ Tài chính và đến Bộ Lao động thương binh và xã hội rà soát và phê duyệt đơn giá tiền lương. Việc xây dựng cơ chế tiền lương sẽ quyết định việc phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, giữ chân cán bộ và thu hút nguồn lực mới. Việc phê duyệt đơn giá lương cần bám sát với tình hình thị trường chung và tình hình thị trường ngân hàng nói riêng.

Chín là, Chính phủ và các Bộ ngành liên quan cần có các chính sách khuyến