Các Chỉ Tiêu Cơ Bản Của Vcb Giai Đoạn 2009-2014 2

Một số chỉ tiêu

2009

2010

2011

2012

2013

2014

1

Tổng tài sản

255,068

307,056

368,522

414,242

467,614

574,152

2

Huy động vốn từ nền kinh tế

170,541

207,081

242,384

302,523

337,546

419,974

+ VND

103,492

138,037

171,727

228,942

253,555

327,580

+ Ngoại tệ

3,737

3,647

3,392

3,533

3,993

4,349

3

Dư nợ tín dụng

Tổng dư nợ và các khoản đầu tư

177,531

213,069

241,933

322,661

339,519

321,316

Dư nợ cho vay nền kinh tế

140,546

175,600

208,085

239,773

272,685

318,666

4

Nợ xấu

3,387

5,057

4,183

5,731

7,144

7,297

- Tỉ lệ nợ xấu

2.41%

2.88%

2.01%

2.39%

2.62%

2.29%

5

Hệ số an toàn theo quy định của NHNN

CAR

8,37%

9,67%

11,13%

14,83%

12,41%

11,0%

Hệ số sử dụng vốn LDR

82.41%

84.80%

85.80%

79.25%

80.31%

77.13%

Tỉ lệ khả năng chi trả ngay (2)

117.00%

21.90%

29.00%

37.83%

32.96%

33.84%

Tỉ lệ sử dụng vốn ngắn hạn để cho vay TDH

26,11%

24,13%

17,74%

14,30%

15,55%

15,80%

Tỷ lệ đầu tư góp vốn mua cổ phần/ Tổng tài sản

1.74%

1.54%

1.09%

1.09%

0.98%

1.19%

6

Một số chỉ tiêu tài chính

- Vốn tự có

10,637

14,216

23,167

36,392

36,432

36,796

- Lợi nhuận riêng lẻ trước thuế

4,476

5,473

5,938

5,547

5,587

5,680

- ROA

1,45%

1,39%

1,33%

1,09%

0,97%

0,85%

- ROE

23,32%

23,67%

18,77%

12,34%

10,33%

10,40%

- Trích lập dự phòng rủi ro

782

1,481

3,447

3,355

3,508

4,566

7

Tỷ trọng dịch vụ (%)

- Tỉ trọng thu thuần từ dịch vụ

11

12

10

9

10

6.60%

- Tỉ trọng thu thuần từ tín dụng

81

71

81

72

69

72.80%

8

Tổng số lao động

10,056

11,020

12,181

13,637

13,864

14,220

9

Tổng số chi nhánh

71

75

77

80

81

90

Trong đó: Phòng giao dịch

244

275

292

303

333

351

10

Số lượng sản phẩm

- Huy động vốn

18

19

15

17

17

17

- Tín dụng

7

11

11

11

19

19

- Ngân hàng điện tử

6

6

6

7

7

7

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

2012

2013

2014

1

Tăng trưởng

Tăng trưởng tổng tài sản (%)

15,60%

20,38%

20,02%

12,41%

13,19%

22,78%

Tăng trưởng Vốn chủ sở hữu (%)

18,14%

24,30%

41,38%

45,72%

1,95%

3,13%

Tăng trưởng cho vay khách hàng (bao

gồm trái phiếu doanh nghiệp) (%)

26,90%

24,73%

18,43%

14,75%

14,57%

17,68%

Tăng trưởng Huy động vốn nền kinh tế (không bao gồm vay BHXH) (%)

7,50%

22,60%

9,90%

24,08%

16,28%

25,94%

Thị phần tín dụng VCB

8,00%

7,70%

8,10%

8,50%

8,62%

8,86%

Thị phần HĐV VCB

9,00%

8,00%

8,50%

8,90%

8,55%

9,24%

2

Chất lượng

Tỉ lệ nợ xấu (%)

2,47%

2,91%

2,03%

2,40%

2,69%

2,29%

Tỉ trọng thu nhập ngoài lãi/tổng doanh

thu (%)

26,95%

29,20%

18,76%

27,81%

30,69%

28,13%

Tỉ lệ chi phí/tổng thu nhập (%)

39,75%

39,61%

37,18%

39,93%

40,38%

39,68%

3

An toàn

CAR (%)

8,37%

9,67%

11,13%

14,83%

12,41%

11,0%

Tỉ lệ nguồn vốn NH cho vay TDH (%)

26,11%

24,13%

17,74%

14,30%

15,55%

15,80%

Số dư quỹ dự phòng/dư nợ xấu

132,0%

108,0%

125,0%

91,0%

89,8%

98,0%

Nợ phải trả/Vốn chủ sở hữu

14,9

14,4

12,1

9,1

10,0

12,1

Vốn chủ sở hữu/Tổng tài sản (%)

6,27%

6,48%

7,63%

9,89%

8,91%

7,63%

4

Hiệu quả

ROAA (%)

1,45%

1,39%

1,33%

1,09%

0,97%

0,85%

ROEA (%)

23,32%

23,67%

18,77%

12,34%

10,33%

10,40%

LN trước dự phòng/VCSH (%)

32,86%

34,37%

33,37%

21,66%

21,77%

23,35%

NIM (%)

2,83%

3,02%

3,80%

2,87%

2,51%

2,3%

LDR (%) (HĐV không bao gồm vay

BHXH)

83,12%

84,57%

91,13%

84,27%

83,03%

77,13%

LN trước dự phòng (tỷ đồng)

5.258

6.837

9.385

8.878

9.093

10.233

LNTT (tỷ đồng)

4.476

5.473

5.938

5.547

5.586

5.680

LNST (tỷ đồng)

3.446

4.248

4.505

4.265

4.273

4.489

Chiến lược và mục tiêu chi tiết

1. Hoàn thiện chiến lược phát triển mạng lưới

Với mục tiêu phát triển mạng lưới giao dịch theo chiều rộng và chiều sâu tại thị trường trong nước và mở rộng mạng lưới hoạt động ra thị trường quốc tế, một số giải pháp chính cần được triển khai, cụ thể như sau:

- Đưa vào hoạt động chi nhánh phục vụ khách hàng đặc biệt.

- Bên cạnh việc phát triển mạng lưới theo chiều rộng, cần phát triển mạng lưới trong nước theo chiều sâu thông qua việc tăng cường sự hiện diện của VCB tại TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội đến từng quận, huyện và một số tỉnh thành có tiềm lực kinh tế.

- Đầu tư cơ sở vật chất và địa điểm kinh doanh với chủ trương mua bất động sản làm địa điểm giao dịch nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định.

- Mở rộng thị trường sang các Quốc gia lân cận trên cơ sở phân tích tiềm năng phát triển của các thị trường này.

- Tiến hành rà soát các chi nhánh, nếu chi nhánh nào hoạt động không có lợi nhuận sẽ cơ cấu lại và chuyển sang địa bàn lân cận hiệu quả hơn.

- Nâng cấp hệ thống công nghệ, nhân sự, quản trị rủi ro để có thể hỗ trợ cùng với tiến trình phát triển mạng lưới.

2. Xây dựng chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) bao gồm cả sáp nhập thương hiệu

Trong giai đoạn hiện nay, bối cảnh kinh tế trong nước và quốc tế biến động phức tạp, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn buộc chủ đầu tư phải tái cấu trúc hoặc bán doanh nghiệp. Theo chủ trương của Chính phủ và Ngân hàng nhà nước thì Vietcombank có rất nhiều cơ hội do giá trị vốn hoá của doanh nghiệp hiện đang ở mức hấp dẫn để triển khai chiến lược M&A. Tuy nhiên việc tiến hành mua bán hay sáp nhập khi thực hiện sẽ vướng phải một số khó khăn nhất định như Trình tự, thủ tục liên quan đến M&A còn vướng mắc; Giới hạn sở hữu đã gây khó khăn cho quá trình thực hiện chiến lược M&A; và Đối tượng để tiến hành M&A phù hợp với chiến lược kinh doanh của VCB chưa nhiều.

Với mục tiêu hướng tới trong năm 2020 là tập trung lựa chọn định chế tài chính trong nhóm G12 nhằm tăng quy mô và mở rộng hoạt động hướng tới trở thành ngân hàng số 1 của Việt Nam. Các giải pháp được khuyến nghị như sau:

- Chuẩn bị cho kế hoạch M&A: Giao bộ phận đầu tư phối hợp với các công ty con, đặc biệt VCBS, VCBF và bộ phận khách hàng, bao gồm cả FI triển khai tìm kiếm cơ hội. Trong quá trình lên kế hoạch M&A, cần theo dõi động thái và chính sách của cơ quan chủ quản để điều chỉnh phù hợp.

- Xây dựng kế hoạch thực hiện M&A:

Tiếp cận và đàm phán với mục tiêu (nếu cần thiết phải thuê tư vấn bên ngoài); Trao đổi thông tin với cơ quan quản lý theo quá trình M&A.

Xây dựng cơ sở định giá tài sản, công ty.

Xây dựng mục tiêu kinh doanh sau M&A.

Kế hoạch hợp nhất nhân lực, hệ thống kế toán, hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống quản trị và quản trị rủi ro,..

- Thực hiện triển khai kế hoạch M&A, Đánh giá hiệu quả M&A: Sử dụng các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả của M&A về tốc độ phát triển, quy mô vốn, năng lực cạnh tranh, cơ sở khách hàng, và lợi nhuận.

3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Khối bán lẻ

Về mô hình tổ chức: cần hoàn thiện mô hình khối bán lẻ hướng tới khách hàng, đồng bộ từ HSC đến chi nhánh

* Bộ phận bán lẻ

- Tại Hội sở chính: Thành lập bộ phận Quản lý mạng lưới bán hàng.

- Tại các Chi nhánh: Hình thành Phòng/Bộ phận Khách hàng cá nhân với mục tiêu là bộ phận đầu mối của CN trong (i) Quản lý khối khách hàng cá nhân; (ii) Đầu mối triển khai các Chính sách, Sản phẩm.

*Bộ phậnThẻ

Xây dựng mô hình chuyên môn hóa tập trung. Trung tâm Thẻ xây dựng chính sách cho hoạt động thẻ và quản lí hoạt động thẻ toàn hệ thống, hỗ trợ tối đa cho chi nhánh trong quá trình tác nghiệp. CN tập trung bán hàng và xử lý các hoạt động tác nghiệp.

Về Khách hàng:cần phân nhóm khách hàng mục tiêu để có chính sách phù hợpvà duy trì khách hàng truyền thống, phát triển khách hàng mới.

- Phân nhóm khách hàng mục tiêu theo: Nhóm khách hàng VIP, trung lưu, đại chúng và một số phân nhóm khách hàng đặc thù như: phụ nữ, người hưu trí….

- Duy trì khách hàng hiện tại:

Nghiên cứu xây dựng phương thức để quản lý quan hệ khách hàng cho các KH hiện tại thông qua các bước sau:

- Hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu, các quy trình, quy định để khai thác, lưu trữ, chiết xuất và quản lý thông tin khách hàng.

- Xây dựng các tiêu chí xác định phân khúc khách hàng, tạo cơ sở cho việc xây dựng chính sách KH.

- Xây dựng nhóm khách hàng mục tiêu phù hợp với chiến lược của VCB về KH mục tiêu từ đó xây dựng: các biện pháp, công cụ, chính sách phù hợp.

Phát triển, củng cố Trung tâm VCC để bán kèm, bán chéo sản phẩm nhằm giữ chân KH.

Xây dựng chính sách phù hợp cho những KH thân thiết, trung thành với VCB.

- Mở rộng thị trường KH mới bằng cách:

Phối hợp chặt chẽ với khối ngân hàng bán buôn và ngân hàng đầu tư để tìm kiếm, mở rộng khách hàng bán chéo sản phẩm.

Sử dụng các công ty đại lý để tìm kiếm, phát triển thêm khách hàng mới

Hợp tác với các doanh nghiệp, đối tác lớn khác (các công ty viễn thông, hàng không, điện lực, bưu

điện v.v…) để tiếp cận khai thác hệ thống khách hàng sẵn có của họ.

- Sử dụng các phương pháp marketing (gặp gỡ trực tiếp, gọi điện thoại chào bán sản phẩm) để chào mời, thu hút khách hàng. Xây dựng Bộ cẩm nang sản phẩm tài trợ thương mại và Brochure giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. Phát triển các sản phẩm dịch vụ tư vấn tài chính.

Về sản phẩm dịch vụ: Đa dạng hoá sản phẩm. Tạo ra những sản phẩm có tính riêng biệt mang thương hiệu VCB, phát triển các kênh và dịch vụ thanh toán tiên tiến.

*Bộ phận bán lẻ

- Xây dựng “siêu thị dịch vụ ngân hàng” với đầy đủ các nhóm sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

- Xây dựng sản phẩm có tính thân thiện.

- Xây dựng sản phẩm dịch vụ nhằm chuyển dần từ dịch vụ cung ứng tại Quầy sang cung ứng tại các kênh Ngân hàng điện tử.

*Bộ phận Thẻ

- Xác định sản phẩm lõi là thẻ ghi nợ nội địa Connect24. Củng cố và gia tăng tiện ích của thẻ Connect24 làm nền tảng phục vụ phát triển hoạt động kinh doanh thẻ.

- Phát hành các dòng thẻ cao cấp nhằm khẳng định vị thế của VCB.

- Tăng cường hợp tác với các đối tác lớn để phát triển các sản phẩm thẻ liên kiết.

- Tiên phong nghiên cứu và triển khai sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt và nhiều tiện ích gia tăng, phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường thẻ trong khu vực và trên thế giới.

- Mở rộng phát triển sản phẩm, dịch vụ trên một số phân đoạn thị trường mới như: y tế, giáo dục…

Về quản lý và hỗ trợ bán hàng: Áp dụng mô hình bán hàng linh hoạt; xây dựng hệ thống quản lý và hỗ trợ bán hàng theo hướng tập trung theo các cấp quản lý.

Tại HSC:

Đa dạng hoá các phương thức bán hàng, xây dựng quy trình bán hàng phù hợp theo hướng chuyên nghiệp.

Xây dựng hệ thống quản lý bán hàng hiệu quả theo các cấp.

Xây dựng hệ thống báo cáo quản lý bán hàng.

Xây dựng các công cụ hỗ trợ tư vấn/bán hàng.

Thiết lập các tiêu chí (KPI) đánh giá hiệu quả bán hàng.

Đánh giá hiệu quả các chương trình survey, thúc đẩy bán hàng.

Tại Chi nhánh, PGD:

Tập trung đẩy mạnh công tác bán hàng.

Thực hiện các báo cáo định kỳ đánh giá về mức độ thu hút của sản phẩm và hiệu quả của công tác bán hàng.

Kịp thời phản hồi thông tin về sản phầm bán lẻ của khách hàng về HSC để có những điều chỉnh cho phù hợp.

Đẩy mạnh cung cấp các sản phẩm trọn gói, bán chéo sản phẩm cho khách hàng.

Xây dựng bộ sản phẩm đầy đủ cho nhân viên bán hàng, tăng cường công tác đào tạo cho cán bộ bán hàng.

Về kênh phân phối:Phát triển và mở rộng mạng lưới truyền thống và hiện đại

- Mở rộng mạng lưới kênh phân phối truyền thống:

Rà soát mạng lưới và nâng cấp kênh CN, PGD hiện tại.

Xây dựng Quy hoạch phát triển mạng lưới dài hạn có định hướng địa bàn/ khu vực phát triển.

Thành lập chi nhánh chuyên phục vụ khách hàng VIP tại các địa bàn mục tiêu.

Tập trung nguồn lực phát triển hệ thống đơn vị chấp nhận thẻ.

- Phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại:

Từng bước mở rộng phương thức cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ qua kênh điện tử, đảm bảo KH thực hiện được giao dịch mọi lúc, mọi nơi.

Phát triển VCC thành một kênh bán hàng qua các hình thức: Voice chat, Email, YM, Skype,.. Phát triển autobank tại địa bàn trọng yếu.

Về công nghệ: Tiên phong khai thác và nghiên cứu ứng dụng công nghệ hiện đại để đáp ứng cho việc phát triển các sản phẩm bán lẻ và kênh bán hàng hiện đại.

- Bộ phận công nghệ thường xuyên cập nhật và tiếp cận những ứng dụng về công nghệ mới nhất vào hoạt động bán lẻ.

- Bộ phận công nghệ cần đáp ứng được tính chất tập trung, xử lí nhanh, bảo mật và đồng bộ trong các khâu. Những thay đổi về công nghệ phải phù hợp với sự phát triển về hoạt động quản trị của Ngân hàng.

- Tăng cường đào tạo cán bộ thuộc bộ phận công nghệ;

Về quảng cáo, truyền thông:Hoạt động quảng cáo, truyền thông đối với SPDV bán lẻ phải phù hợp với chiến lược về thương hiệu của VCB.

- Triển khai dự án tái định vị thương hiệu.

- Thiết kế các mô hình điểm giao dịch, ATM mẫu, chuẩn hóa theo thương hiệu mới.

- Thiết kế các công cụ quảng cáo SPDV trên chuẩn thương hiệu.

- Chuẩn hóa các công cụ hỗ trợ quảng cáo truyền thông: email, sms…

- Áp dụng hệ thống nhận diện thương hiệu mới tại các điểm giao dịch bán lẻ, các công cụ quảng cáo truyền thông SPDV bán lẻ.

- Áp dụng công cụ quản trị thương hiệu cho hoạt động bán lẻ

- Chuẩn hóa các mẫu quầy/ kios thực hiện các hoạt động, chiến dịch quảng cáo, truyền thông.

- HSC là đầu mối triển khai, kích hoạt các giải pháp quảng cáo giao tiếp điện tử tại các điểm giao dịch. Quản trị tài chính và rủi ro :Đánh giá hiệu quả cho hoạt động bán lẻ và kiểm soát rủi ro hoạt động bán lẻ, phòng chống giả mạo, bảo mật thông tin đi đôi với hiệu quả hoạt động.

- Xây dựng kế hoạch ngân sách cho hoạt động bán lẻ và đánh giá hiệu quả theo (i) sản phẩm dịch vụ; (ii) phân khúc khách hàng; (iii) kênh phân phối dịch vụ.

- Hoàn thiện chương trình xếp hạng tín dụng.

- Hoàn thiện quy trình, quy chế hoạt động ngân hàng bán lẻ. Đặt các chốt kiểm soát cho các quy trình nghiệp vụ bán lẻ.

- Xây dựng Quy trình, Mẫu biểu, Hợp đồng chuẩn mực trên toàn hệ thống.

- Thiết kế sản phẩm đi đôi với việc lường trước các khía cạnh rủi ro có thể xảy ra với sản phẩm, thiết lập các cơ chế phòng tránh rủi ro cho sản phẩm.

- Định giá sản phẩm cần tính đến yếu tố rủi ro sản phẩm có thể mang lại.

- Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ý thức trách nhiệm về quản lý rủi ro cho các cán bộ thẻ trên toàn hệ thống.

- Tăng cường công tác hướng dẫn chủ thẻ sử dụng thẻ an toàn, đào tạo cho ĐVCNT về các biện pháp phòng ngừa rủi ro khi chấp nhận thanh toán thẻ, đồng thời thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động của các ĐVCNT.

- Kiểm soát rủi ro thẻ, phòng chống giả mạo, bảo mật thông tin đi đôi với hiệu quả hoạt động.

Tăng cường công tác an ninh, bảo mật dữ liệu trong toàn hệ thống trên cơ sở xây dựng quy trình về an toàn, bảo mật nội

bộ Đảm bảo tuân thủ theo chuẩn PCI DSS tại ngân hàng và với các đối tác; có cơ chế giám sát việc tuân thủ này.

4. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Khối bán buôn

Về khách hàng: Củng cố và giành lại vị trí hàng đầu đối với khách hàng TCKT lớn. Các giải pháp cần thực hiện và lưu ý:

- Chuẩn hóa các quy định liên quan đến giao dịch với Khách hàng.

- Cập nhật, bổ sung và đổi mới cẩm nang sản phẩm, bộ sản phẩm cho Khối NHBB trong toàn hệ thống.

- Tăng cường tiếp xúc với khách hàng để giới thiệu sản phẩm/bán sản phẩm.

- Quan hệ khách hàng có tính hệ thống.

- Tìm kiếm cơ hội tiếp cận với FDI.

- Cơ cấu lại danh mục khách hàng theo báo cáo phân tích/dự báo về ngành hàng và kết quả xếp hạng tín dụng.

- Giữ vững vị thế đầu tư vào ngành trọng điểm.

- Phát triển khách hàng và tăng dư nợ ở đối tượng khách hàng xếp loại từ AA trở lên và giảm dư nợ ở đối tượng khách hàng từ BB+ trở xuống.

- Giảm thiểu tiến tới có kế hoạch loại bỏ các khách hàng có xếp hạng tín dụng CC trở xuống; đặc biệt có kế hoạch xử lý đối với khách hàng hạng D.

- Phân bổ kế hoạch phát triển khách hàng trên cơ sở: (i) năng lực của Chi nhánh; (ii) chất lượng khách hàng; (iii) môi trường đầu tư; (iv) triển vọng ngành tại từng địa bàn.

- Tiếp tục tìm các kênh huy động vốn đối với: (i) SME; (ii) các đối tượng là cơ quan quản lý nhà nước;

(iii) các tổ chức xã hội.

- Tập trung hơn nữa vào việc giữ và phát triển đối tượng khách hàng xuất khẩu.

- Đẩy mạnh thỏa thuận hợp tác cung cấp dịch vụ tài trợ thương mại với đối tác chiến lược và ngân hàng

đại lý.

- Đẩy mạnh hoạt động bán chéo sản phẩm đến từng khách hàng.

- Gia tăng số lượng khách hàng thực hiện thanh toán XNK tại VCB.

Về sản phẩm: Phát triển sản phẩm – Tôn chỉ “Tạo sự khác biệt”; Đa dạng hóa danh mục sản phẩm và duy trì vị thế hàng đầu trong hoạt động tài trợ thương mại.

- Xây dựng cơ chế thông tin 2 chiều về sản phẩm giữa HSC và Chi nhánh.

- Thực hiện hoạt động marketing, quảng bá giới thiệu sản phẩm trên quy mô toàn hệ thống.

- Tập trung nghiên cứu phát triển, chuẩn hóa các sản phẩm theo nhóm khách hàng.

- Phối hợp với các ngân hàng nước ngoài (chưa có mặt tại Việt Nam) thực hiện cấp tín dụng trên cơ sở bảo lãnh, hoặc cam kết của Ngân hàng nước ngoài.

- Phát triển các sản phẩm theo đặc thù ngành hàng như cho vay lúa gạo, thủy sản, than, …

- Phát triển đa dạng các loại sản phẩm thanh toán nội địa và quốc tế, sản phẩm tài trợ cho chuỗi cung

ứng.

- Phát triển các sản phẩm huy động vốn gắn liền với vốn cho vay có điều kiện cam kết gửi tiền.

- Phát triển các sản phẩm huy động vốn trung dài hạn.

- Phát triển các sản phẩm điện tử.

- Hoàn thiện các Quy định/quy trình sản phẩm tài trợ thương mại đã có.

- Nghiên cứu và xây dựng các Quy định, Quy trình cho sản phẩm tài trợ thương mại mới.

- Xây dựng Bộ cẩm nang sản phẩm tài trợ thương mại và Brochure giới thiệu sản phẩm đến khách hàng.

- Phát triển các sản phẩm dịch vụ tư vấn tài chính.

Về mô hình tổ chức và nhân sự: Xây dựng mô hình NHBB chuyên nghiệp, hiện đại.

- Thành lập bộ phận nghiên cứu, phát triển sản phẩm bán buôn tại HSC.

- Thuê/thành lập bộ phận định giá tài sản đảm bảo độc lập với bộ phận khách hàng.

- Thuê/thành lập bộ phận marketing chuyên về chăm sóc khách hàng và chào bán sản phẩm.

- Tuyển dụng nhân sự chất lượng cao.

- Triển khai khung đào tạo cho Cán bộ KHDN:

- Đào tạo cơ bản có sát hạch định kỳ để duy trì và tăng cường chất lượng.

- Xây dựng nội dung đào tạo cho khối bán buôn và chi nhánh…

- Tăng cường Hội thảo chuyên đề trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ… đặc biệt chú trọng tổ chức tại các Chi nhánh nhỏ, trình độ còn hạn chế.

Về công nghệ: Ứng dụng công nghệ hiện đại hỗ trợ tối đa cho hoạt động kinh doanh.

- Áp dụng quy trình tín dụng online, xây dựng cơ sở thông tin khách hàng online, có khả năng quản lý cả hệ thống cho khách hàng.

- Xây dựng hệ thống thông tin hỗ trợ cho hoạt động phát triển, quản lý khách hàng và xử lý rủi ro.

- Đầu tư hệ thống core-banking để xây dựng chương trình I-Banking.

Quản trị rủi ro:Hoàn thiện các chính sách, quy trình quản lý rủi ro tín dụng và đo lường rủi ro tín dụng và xây dụng hạn mức rủi ro tín dụng hợp lý.

- Rà soát, ban hành các văn bản hướng dẫn nội bộ nhằm tạo sự thống nhất, chuẩn mực, phù hợp với Luật TCTD, các quy định hiện hành và thông lệ quốc tế.

- Xây dựng chính sách điều chỉnh hoạt động tín dụng, thanh toán dựa trên kết quả rà soát hoạt động theo khu vực đầu tư và chi nhánh.

- Áp dụng mô hình xác định xác suất vỡ nợ (P/D) và khả năng mất vốn (LGD) của doanh nghiệp để xác

định mức độ rủi ro cho các khoản cho vay.

- Xây dựng các báo cáo ngành định kỳ, hệ thống cảnh báo ngành…

- Tiếp tục hoàn thiện hệ thống XHTD nội bộ, đảm bảo 100% khách hàng doanh nghiệp được chấm điểm tín dụng.

- Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý (MIS).

- Xây dựng các hạn mức rủi ro tín dụng phù hợp với từng đối tượng khách hàng, ngành hàng, khu vực.

- Xây dựng mô tả công việc chi tiết và hệ thống chế tài đối với từng mảng nghiệp vụ để hạn chế rủi ro tác nghiệp.

Xây dựng mô hình dự báo, các báo cáo phân tích rủi ro.

5. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Khối Vốn

Mục tiêu cần đạt được trong chiến lược là duy trì vị thế tạo lập thị trường liên ngân hàng và kinh doanh ngoại tệ; phát triển và mở rộng sản phẩm, dịch vụ trên thị trường vốn; dịch vụ môi giới; Cấu trúc lại khối vốn, quản trị rủi ro hiệu quả; và duy trì tỷ trọng đóng góp vào lợi nhuận của VCB khoảng 20-25%.

Giải pháp nhắm giữ vị thế của Khối Vốn:

- Giữ vững vị thế ngân hàng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh ngoại tệ.

- Duy trì vị thế là ngân hàng tạo lập giá vốn trên thị trường.

- Đáp ứng nhu cầu thanh khoản trong mọi tình huống.

- Tiên phong phát triển sản phẩm hiện đại. Giải pháp về các sản phẩm dịch vụ của mảng vốn:

- Mở rộng nghiệp vụ kinh doanh giấy tờ có giá, trái phiếu.

- Triển khai các giao dịch trung gian cho các sản phẩm phái sinh, kết hợp sản phẩm phái sinh với tài trợ thương mại.