Vốn Đầu Tư Phát Triển Thương Hiệu Và Xúc Tiến Bán Hàng Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam

Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phẩn ngoại thương Việt Nam - 8


được đưa vào đã thay đổi toàn bộ quy trình nghiệp vụ. Từ cơ chế quản lý cũ, máy móc, cứng nhắc, phức tạp, khi chuyển sang quy trình mới mất khá nhiều thời gian nhưng bù lại đội ngũ tin học của VCB đã thu được rất nhiều kinh nghiệm. Và do đó, sau này khi triển khai hệ thống ATM, việc tích hợp đơn giản hơn và không mất nhiều công sức do VCB đã có thể tự triển khai, không còn phụ thuộc nhiều vào đối tác. Khi đã có hệ thống xử lý tập trung kết nối toàn bộ chi nhánh, năm 2002, VCB mới chính thức đưa dịch vụ ngân hàng trực tuyến vào hoạt động, giúp khách hàng có thể gửi tiền một nơi rút nhiều nơi. Lúc đó, VCB là ngân hàng đầu tiên đưa ra dịch vụ này. Tiếp đó, Core banking chính là hệ thống lõi để VCB triển khai được các dịch vụ khác như Internet Banking, Mobile Banking. Core banking đòi hỏi đồng bộ cả về mạng, bảo mật và các ứng dụng khác, nhưng core banking VCB đang sử dụng mới chỉ đồng bộ từng phần, mà chưa đáp ứng nhu cầu quản trị tập trung. Tuy rằng các kiến trúc, mạng lưới chi nhánh, mạng lưới cung cấp dịch vụ, hệ thống mạng diện rộng, mạng cục bộ, bảo mật nhưng vẫn thiếu một thiết kế tổng thể.

Với những hạn chế của core banking hiện tại và đứng trước những nhu cầu ngày càng cao của thị trường cũng như những thách thức từ việc nhiều ngân hàng đang liên tục đổi mới công nghệ, thay thế hệ thống core banking hiện đại (Vietinbank, Techcombank,…), VCB đã kịp thời có chủ trương đầu tư core banking mới. Việc triển khai Core banking mới đặt ra nhiều yêu cầu và VCB đã tiến hành các bước chuẩn bị, các dự án nhỏ làm tiền đề. Một Core banking hiện đại phải đáp ứng việc quản lý chặt chẽ, đầy đủ, vận hành nhanh và đáp ứng tính “mở” khi Ngân hàng muốn triển khai thêm các dịch vụ khác. Ngoài ra, hệ thống Core banking mới cũng phải thỏa mãn yêu cầu quản lý của Ngân hàng nhà nước, tương thích với các quy trình nghiệp vụ theo chuẩn mực của Ngân hàng nhà nước. Chính vì vậy ngoài việc đòi hỏi một lượng vốn lớn để đầu tư triển khai Core Banking thì còn nhiều nhân tố khác trong việc triển khai hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.

(ii) Đầu tư cho công nghệ phần cứng (máy móc thiết bị)

Vốn đầu tư cho công nghệ phần cứng của VCB khá lớn (xem bảng 2. 2). Một mặt do các trang thiết bị mang tính đặc chủng phục vụ cho ngành ngân hàng có giá


trị rất lớn, mặt khác, con số này cũng là kết quả của quá trình mở rộng mạng lưới, sự tăng trưởng về quy mô hoạt động, số lượng nhân viên.

Máy móc thiết bị phục vụ cho hoạt động ngân hàng có nhiều loại là máy móc đặc chủng (như máy ATM, máy đọc thẻ, máy in thẻ), đa phần là sản phẩm công nghệ của các hãng có tên tuổi và nhập của nước ngoài. Một số loại máy móc có giá trị lớn, lại đầu tư số lượng nhiều kéo vốn đầu tư cho công nghệ phần cứng tăng cao. Điển hình như máy ATM, chi phí mua mỗi máy khoảng 25.000 -30.000 USD với số lượng mỗi năm trên dưới 200 trăm máy.

Riêng đối với lĩnh vực thẻ, đầu tư cho máy móc thiết bị đã chiếm một tỷ trọng lớn. Từ công đoạn làm ra chiếc thẻ đến các tác nghiệp thanh toán đều đòi hỏi các trang thiết bị hiện đại. Bên cạnh đầu tư cho công nghệ phần mềm, VCB đầu tư hệ thống trang thiết bị phục vụ cho việc phát hành và thanh toán thẻ như máy thanh toán thẻ tự động, thiết bị thanh toán thẻ cà tay, máy in thẻ, máy ATM, máy cấp phép thanh toán thẻ, các thiết bị kết nối hệ thống, các thiết bị đầu cuối. Hệ thống này phải đồng bộ và có khả năng tích hợp cao do giao dịch thẻ được xử lý nhanh hay chậm phụ thuộc vào tính đồng bộ và tốc độ xử lý của hệ thống.

Trong các năm 2007 - 2009, 2011, 2012 việc chuyển đổi từ công nghệ thẻ từ sang công nghệ thẻ chip và ứng dụng các phần mềm mới đã phát sinh yêu cầu phải đầu tư thay mới các thiết bị máy móc tương ứng, khiến cho VCB phát sinh những khoản chi phí đầu tư cho máy móc thiết bị khá lớn.

2.2.3.2. Đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng.

Hoạt động đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng gồm nhiều hoạt động đa dạng nhưng nằm trong một kế hoạch tổng thế, liên quan chặt chẽ đến nhau:

- Đầu tư cho xây dựng và củng cố hệ thống nhận diện thương hiệu (tên thương hiệu, logo, màu sắc, website, đồng phục, cách bài trí văn phòng trụ sở, chi nhánh,…);

- Đầu tư cho hoạt động khuếch trương thương hiệu, sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng;


- Tiến hành các hoạt động đối ngoại, tham gia các sự kiện, các hoạt động mang tính cộng đồng, ….

- Tiến hành các phương thức tiếp cận, chăm sóc khách hàng, các phương thức bán hàng, giới thiệu sản phẩm, khuyến mãi, …

Bảng 2.4: Vốn đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam


Năm

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Vốn đầu tư (tỷ đồng)

21,41

26,85

31,15

35,52

30,34

33,00

41,95

68

Tăng trưởng (%)


25,41

16,01

14,03

-14,58

8,77

27,12

62,10

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 116 trang: Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phẩn ngoại thương Việt Nam

Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phẩn ngoại thương Việt Nam - 8

Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 – 2012.

Vốn đầu tư nhìn chung có xu hướng tăng do giai đoạn VCB tiến hành cố phần hóa và bắt đầu đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, tìm kiếm đối tác chiến lược nên đã tiến hành nhiều hoạt động khuếch trương hình ảnh, đổi mới hệ thống nhận diện thương hiệu (thay đổi logo, biểu tượng, tên gọi, thiết kế hình ảnh, mẫu mã mới cho các sản phẩm, mẫu biểu sử dụng trong giao dịch).

Đặc biệt, năm 2011, 2012, vốn đầu tư tăng mạnh mẽ do VCB thực hiện dự án Chuẩn hóa và phát triển thương hiệu trên toàn hệ thống nhằm thống nhất hình ảnh, nâng cao uy tín thương hiệu VCB và chú trọng phát triển hoạt động xúc tiến bán hàng.

Đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng của VCB được tiến hành phù hợp với từng giai đoạn. Những năm gần đây, phù hợp với việc chuyển đổi chiến lược kinh doanh từ ngân hàng bán buôn thành ngân hàng đa năng trên cơ sở vừa phát huy lợi thế, củng cố, giữ vững vị thế của ngân hàng bán buôn, vừa đẩy mạnh hoạt động bán lẻ để đa dạng hóa hoạt động, tối đa hóa lợi nhuận, VCB đã tạo nhiều dấu ấn trong đổi mới công tác khách hàng với nhiều chương trình chăm sóc khách hàng, cũng như ban hành các chính sách phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, hỗ trợ đắc lực cho hoạt động triển khai sản phẩm và bán hàng: triển khai nhiều chương trình marketing, khuyến mãi, thi đua bán hàng.


VCB cũng thường xuyên tổ chức các hoạt động tiếp cận khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, chào bán sản phẩm theo một quy trình ngày càng chuyên nghiệp, hiệu quả hơn, xuất phát từ việc khai thác dữ liệu khách hàng, tiếp cận khách hàng và cung cấp các sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu. Bên cạnh đó, các hoạt động khuyến mãi, tặng quà, chính sách khách hàng đã bắt đầu được quan tâm nhiều hơn, nhằm thu hút khách hàng mới và duy trì khách hàng cũ.

Năm 2011, hỗ trợ việc cải thiện hình ảnh, chất lượng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ bán lẻ, VCB đã đầu tư vào những dự án tư vấn, khảo sát và nghiên cứu như dự án Khách hàng bí mật, khảo sát đánh giá sản phẩm bán lẻ, mở rộng các chương trình, phong trào nhằm đưa văn hóa VCB thành giá trị cốt lõi,…

Bên cạnh đó, chuẩn bị cho việc kỷ niệm 50 năm thành lập VCB và đón nhận Huân chương độc lập hạng nhất, trong năm 2012, VCB triển khai nhiều dự án quảng bá thương hiệu, tăng cường các hoạt động truyền thông, cộng đồng, xã hội,…

Trong các hoạt động đầu tư phát triển thương hiệu, VCB tích cực đầu tư cho các hoạt động đối ngoại. VCB là thành viên các diễn đàn, tổ chức, hiệp hội ngân hàng - tài chính có uy tín trong khu vực và thế giới. Bên cạnh việc hợp tác kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm, tạo lập môi trường tài chính tiền tệ ổn định, việc tham gia các tổ chức trên còn giúp VCB giới thiệu, quảng bá hình ảnh, tạo uy tín, tiếng tăm cho ngân hàng. VCB cũng đã đầu tư thiết lập một mạng lưới ngân hàng đại lý với hơn 1.400 ngân hàng trên khắp thế giới.

Phù hợp với sự chuyển mình trong hoạt động kinh doanh, VCB đã tiến hành đổi mới hệ thống nhận diện thương hiệu. Nhằm quảng bá, khuếch trương hình ảnh, VCB đã tiến hành các hoạt động quảng cáo mang tính đồng bộ, thống nhất trên toàn hệ thống: lắp đặt các biển quảng cáo ngoài trời, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông theo các hình ảnh, nội dung chuẩn mực, truyền tải những nét đặc sắc và thế mạnh của ngân hàng. Trong năm 2010, VCB cũng đã xây dựng và triển khai hệ thống tiêu chuẩn văn hóa VCB. Không chỉ khẳng định việc chú trọng, quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp, hoạt động này còn nhằm củng cố, xây dựng một thương hiệu Vietcombank vững mạnh.


Với những lợi thế của truyền thông, VCB tham gia các hoạt động tài trợ cho các chương trình, sự kiện có chọn lọc, phù hợp, phát sóng trên truyền hình. Bên cạnh đó, VCB cũng tích cực tham gia các hoạt động xã hội, các hoạt động hướng tới cộng đồng, là một cách để đưa hình ảnh VCB đến gần công chúng hơn.

Có thể nói rằng, hoạt động đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng là một hoạt động đầu tư mang tính mới mẻ, đa dạng và đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao, cần phải được giao cho một bộ phận chuyên trách, có chuyên môn đảm nhiệm. Một ngân hàng có năng lực cạnh tranh phải xuất phát từ những thế mạnh nội lực, nhưng năng lực cạnh tranh sẽ mạnh hơn nếu nội lực đó được biết đến và quảng bá rộng rãi. Đó chính là vai trò của đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng. Tuy nhiên, dù đã nhận thức được tầm quan trọng của đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng đối với nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng hoạt động đầu tư này tại VCB vẫn chưa thực sự chiếm một vị trí thích đáng, tính chuyên nghiệp và đồng bộ chưa đáp ứng được đòi hỏi của một ngân hàng có vị thế, hiện đại.

2.2.3.3. Đầu tư nâng cao trình độ nguồn nhân lực

Cùng với sự phát triển của công nghệ, sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, sự mở rộng của quy mô hoạt động là những đòi hỏi về sự đồng bộ của đội ngũ nhân lực. Đội ngũ nhân lực không chỉ đứng trước yêu cầu tăng trưởng về quy mô, mà quan trọng hơn, phải đáp ứng được yêu cầu về chất lượng ngày càng cao, thể hiện ở trình độ, kỹ năng, văn hóa, tác phong làm việc. Trình độ nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng làm nên chất lượng của sản phẩm – một công cụ cạnh tranh VCB đang chú trọng. Đầu tư nâng cao trình độ nguồn nhân lực luôn luôn song hành với đầu tư nâng cao trình độ công nghệ. Công nghệ máy móc có hiện đại đến đâu nhưng nếu nhân lực không có trình độ tương xứng thì việc đầu tư cho máy móc, chương trình xử lý hiện đại cũng sẽ trở thành vô hiệu quả. Nhận thức được điều đó, bên cạnh các chi phí cho lương, thưởng, chi phí chăm sóc đời sống vật chất, tinh thần cho đội ngũ nhân viên, VCB đặc biệt chú trọng hoạt động đầu tư đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. Nội dung đào tạo không chỉ về chuyên môn, nghiệp vụ mà còn chú trọng


đào tạo về tác phong làm việc, cung cách phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, hoạt động nghiên cứu khoa học cũng là một nội dung được quan tâm và đầu tư hết sức nghiêm túc.

Bảng 2. 5: Vốn đầu tư nâng cao trình độ cho cán bộ của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam


Năm

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Vốn đầu tư (tỷ đồng)

4,87

5,01

7,81

3,43

13,89

14,01

17,15

22,00

Tăng trưởng (%)


2,87

55,89

-56,08

304,96

0,86

22,41

28,28

Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 - 2012

Vốn đầu tư nâng cao trình độ cho cán bộ VCB nhìn chung tăng trưởng qua các năm. Đặc biệt năm 2011, 2012 VCB đã đầu tư một chi phí khá lớn cho hoạt động này. Đầu tư cho đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ gồm tổ chức các khóa học trong, ngoài nước, dài hạn, ngắn hạn về các nghiệp vụ ngân hàng, ngoại ngữ, các nghiệp vụ mở rộng hoặc liên quan như: bảo hiểm, kinh doanh vàng, ngoại tệ, quản lý, kỹ năng giao tiếp, bán hàng,…tổ chức tham quan học hỏi các ngân hàng nước ngoài; tổ chức các hội thảo, hội nghị về nghiệp vụ. Thể hiện việc quan tâm sâu sắc đến công tác này, VCB đã thành lập riêng 1 trung tâm đào tạo (trước là bộ phận đào tạo thuộc Phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo - hội sở chính) chịu trách nhiệm tiến hành các hoạt động đào tạo từ năm 2006. Việc ra đời Trung tâm đào tạo đã giúp cho các hoạt động bồi dưỡng, đào tạo cán bộ được tiến hành chuyên nghiệp, quy củ. Theo định hướng chung của lãnh đạo ngân hàng, Trung tâm này hàng năm xây dựng kế hoạch đào tạo cả ngắn hạn và dài hạn, thiết kế và tổ chức chương trình đào tạo, kết hợp với các chuyên gia, các tổ chức đào tạo khác để mời giảng viên giảng dạy, cấp chứng chỉ cho học viên (nếu có),…Hàng năm, hàng nghìn lượt cán bộ VCB được huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh, thường xuyên được cập nhật các kiến thức mới liên quan đến ngành. Có thể nói, nhờ những hoạt động đầu tư này mà VCB tự hào là ngân hàng có đội ngũ nhân viên có trình độ hàng đầu trong các ngân hàng tại Việt Nam, mang lại cho VCB thế mạnh cạnh tranh đáng kể. Đáp ứng việc thay đổi chiến lược kinh doanh từ


một ngân hàng bán buôn thành ngân hàng đa năng, VCB đã quyết tâm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bằng các chương trình tập huấn, đào tạo cho cán bộ, tuyên truyền, phát động sâu rộng các phong trào thiết thực nhằm nâng cao ý thức, văn hóa kinh doanh cho đội ngũ cán bộ. Nhờ đó, chất lượng phục vụ của VCB được cải thiện rõ rệt, dành được thiện cảm và sự tin yêu của khách hàng.

2.2.3.4. Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng

Đầu tư cơ sở hạ tầng tác động đến năng lực cạnh tranh của VCB thông qua việc tạo dựng hệ thống mạng lưới, cơ sở vật chất, điều kiện làm việc cho cán bộ, hỗ trợ cho các giao dịch, đồng thời cũng góp phần làm nên hình ảnh, diện mạo của ngân hàng.

Trong những năm qua, VCB đã luôn chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng, tạo một diện mạo khang trang cho ngân hàng, xứng đáng với tầm vóc ngày càng lớn mạnh của một ngân hàng lớn đa năng, hiện đại.

Vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng với các hạng mục quan trọng chiếm một lượng vốn đầu tư khá lớn.

Bảng 2.6: Vốn đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Đơn vị: tỷ VND


Năm

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Mua sắm nhà cửa,

vật kiến trúc, QSDĐ(*)


25,30


101,50


27,80


26,20


39,70


214,00


807,30


912,60

Mua sắm TSCĐ (**)

18,00

17,50

28,90

25,30

56,50

40,20

72,20

67,40

Xây dựng cơ bản

90,20

79,60

85,00

82,70

227,80

485,40

937,30

639,90

Tổng

133,50

198,60

141,70

134,20

324,00

739,6

1.816,8

1.619,9

Tăng trưởng (%)

-

48,76

-28,65

-5,29

141,43

128,27

145,65

-10,84

Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 - 2012 (*)QSDĐ: quyền sử dụng đất.

(**) TSCĐ: tài sản cố định (không bao gồm máy móc thiết bị công nghệ).


Số liệu trên cho thấy đầu tư cho cơ sở hạ tầng của VCB nhìn chung đều tăng hàng năm, đặc biệt từ 2010, vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng tăng mạnh. Sở dĩ có sự tăng đột biến trong những năm này do VCB đầu tư mạnh cho việc mua sắm, xây dựng trụ sở, mở rộng mạng lưới chi nhánh.

Trong các hạng mục đầu tư cơ sở hạ tầng, hạng mục thường chiếm tỷ trọng lớn là xây dựng cơ bản và mua sắm nhà cửa, vật kiến trúc (bao gồm cả quyền sử dụng đất). Đây là những hạng mục có giá trị, thường nằm trong kế hoạch dài hạn của ngân hàng và gắn với kế hoạch phát triển mạng lưới.

Trong năm 2009 và 2010, một số công trình lớn đang được đầu tư xây dựng gồm có trụ sở các chi nhánh trải dài khắp cả nước: Nam Sài Gòn, Thành Công (Hà Nội), Vinh, Hà Tĩnh, Đà Nẵng, Gia Lai, Quảng Nam, Hải Dương.

Năm 2011, 2012, đầu tư cơ sở hạ tầng gắn với việc thành lập 7 chi nhánh mới, 31 phòng giao dịch và việc cải tạo lại cơ sở vật chất chuẩn bị cho hệ thống nhận diện thương hiệu mới.

Hoạt động đầu tư mạnh mẽ cho việc xây dựng các trụ sở chi nhánh cho thấy VCB đang ngày càng quan tâm mở rộng mạng lưới hoạt động, chú trọng đến hình ảnh, diện mạo của ngân hàng cũng như chú trọng tạo điều kiện, môi trường làm việc hiện đại, khang trang.

Những năm qua, hoạt động đầu tư này đã khẳng định vai trò hỗ trợ, tạo cơ sở vật chất, nền tảng hạ tầng đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi ngày càng cao của công việc, tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh của VCB.

2.3. Đánh giá thực trang đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

2.3.1. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh [18], [20] - [27]

Nhằm phát huy tối đa công cụ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, thương hiệu, các biện pháp xúc tiến bán hàng, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB thời gian qua đã hướng vào các nội dung: nâng cao trình độ công nghệ theo


hướng tập trung, hiện đại; nâng cao trình độ nhân lực một cách bài bản; phát triển thương hiệu và các biện pháp xúc tiến bán hàng chuyên nghiệp, phù hợp với thị trường. Do đó, kết quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ được phản ánh qua các chỉ tiêu:

Số cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm;

Biến động của các chỉ tiêu phản ánh năng lực tài chính;

Biến động của doanh số, thị phần sản phẩm;

Biến đổi của cơ cấu thu nhập (do sản phẩm được đa dạng hóa và lĩnh vực bán lẻ được chú trọng phát triển theo mục tiêu cạnh tranh);

Chỉ tiêu định tính: Biến đổi của năng lực công nghệ; biến đổi năng lực quản trị điều hành; biến đổi của chất lượng dịch vụ.

Dưới đây là những tính toán và đánh giá cụ thể về kết quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB:

- Chỉ tiêu (1): Số lượng cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm (∆ĐT)

Đây là chỉ tiêu phản ánh kết quả trực tiếp của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, mà cụ thể là đầu tư nâng cao chất lượng nhân lực.

Bảng 2.7: Số lượng cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Đơn vị: người

Năm

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Số CB được đào tạo

hàng năm

1.976

2.096

2.714

2.930

3.129

3.560


5.000


5.800

Tăng trưởng (%)


6,07

29,48

7,96

6,79

13,77

40,45

16,00

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012.

Số lượng cán bộ được đào tạo không ngừng tăng lên hàng năm cho thấy kết quả đầu tư nâng cao chất lượng nhân lực của VCB đạt được kết quả khả quan. VCB coi nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng làm tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ - nhân tố cơ bản để tăng sức cạnh tranh.

- Ngoài kết quả trực tiếp mang lại, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua tác động tích cực đến chất lượng sản phẩm, củng cố thế mạnh thương hiệu, sử dụng hiệu quả công cụ xúc tiến bán hàng đã làm cải thiện các chỉ số tài chính quan trọng. Áp dụng các công thức từ (1.9) đến (1.15), luận án tính toán các chỉ tiêu phản ánh kết quả gián tiếp của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh


tranh tác động đến năng lực tài chính của VCB: (1) Vốn điều lệ tăng thêm hàng năm (VĐL), (2)Vốn chủ sở hữu tăng thêm hàng năm (VCSH), (3) Tổng tài sản tăng thêm hàng năm (TTS), (4) Lợi nhuận sau thuế tăng thêm hàng năm (LNST), (5)Tỷ suất sinh lời tăng thêm hàng năm (∆ROA, ∆ ROE), (6) Biến động của tỷ lệ an toàn vốn (∆CAR), (7) Biến động của chất lượng tài sản có (∆TLNX)

Bảng 2.8: Các chỉ tiêu phán ảnh kết quả gián tiếp của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động đến năng lực tài chính của

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam


Đơn

vị

Năm


2005


2006


2007


2008


2009


2010


2011


2012


Tỷ đồng

1. Vốn điều lệ

4.279

4.357

4.429

12.101

12.101

13.224

19.698

23.174

Vốn điều lệ tăng

thêm (∆VĐL)


73


78


72


7.672


0


1.123


6.474


3.476

2. Vốn chủ sở hữu

8.416

11.228

13.528

13.945

16.710

20.669

28.639

41.553

Vốn CSH tăng

thêm (∆VCSH)


1.236


2.812


2.300


417


2.765


3.959


7.970


12.914

3. Tổng tài sản

136.456

167.128

197.363

222.090

255.496

307.496

366.722

414.475

Tổng tài sản tăng thêm (∆TTS)


15.026


30.672


30.235


24.727


33.406


52.000


59.101


47.753

4. Lợi nhuận sau

thuế


1.293


2.861


2.390


2.728


3.945


4.236


4.217


4.427

LN sau thuế tăng thêm (∆LNST)


189


1.568


-471


338


1.217


291


-19


210


%

5.1. Tỷ suất sinh lời ROA


1,01


1,88


1,31


1,29


1,64


1,50


1,25


1,13

Tỷ suất sinh lời

tăng thêm (∆ROA)



0,87


-0,57


-0,02


0,35


-0,14


-0,25


-0,12

5.2. Tỷ suất sinh lời ROE


16,54


29,11


19,23


19,74


25,58


22,55


17,08


12,61

Tỷ suất sinh lời

tăng thêm (∆ROE)



12,57


-9,88


0,51


5,84


-3,03


-5,47


-4,47

6. Tỷ lệ an toàn vốn CAR


9,50


9,30


9,20


8,90


8,11


9,00


11,14


14,83

Biến động của tỷ lệ an toàn vốn

(∆CAR)



-0,2


-0,1


-0,3


-0,79


0,89


2,14


3,69

7. Tỷ lệ nợ xấu

3,40

2,70

3,87

4,61

2,47

2,83

2,03

2,4

Biến đổi của tỷ lệ nợ xấu (∆TLNX)



-0,70


1,17


0,74


-1,14


0,36


-0,8


0,37

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2004 – 2012.


Những năm qua, vốn điều lệ của VCB không ngừng tăng trưởng, đảm bảo quy mô và an toàn hoạt động. Đầu tư tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh làm tăng lợi nhuận. Lợi nhuận tăng làm tăng nguồn vốn chủ sở hữu từ lợi nhuận để lại và từ các quỹ. Quy mô tổng tài sản của VCB không ngừng tăng qua các năm với tốc độ khá cao. Tổng tài sản tại thời điểm cuối năm 2012 gấp 3 lần so với thời điểm cuối năm 2005. Với những kết quả hoạt động kinh doanh đạt được do vị thế cạnh tranh, VCB luôn có sự tăng trưởng lợi nhuận lớn nhưng lại không duy trì được tỷ lệ sinh lời. Tỷ lệ sinh lời (ROA và ROE) liên tục giảm trong những năm gần đây (2010-2012) cho thấy hiệu quả kinh doanh giảm.

Hệ số an toàn vốn của VCB giảm ở giai đoạn 2005-2009, tăng khá ở giai đoạn 2010 – 2012 và luôn đảm bảo đạt trên mức tối thiểu theo quy định. Về chất lượng tài sản có, mặc dù tín dụng của VCB liên tục tăng trưởng qua các năm nhưng tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ đều nằm trong giới hạn an toàn cho phép và giảm mạnh từ năm 2009.

So với các NHTM trong nước, tiềm lực tài chính của VCB là một trong 4 ngân hàng mạnh nhất, phản ánh qua tương quan các chỉ số tài chính.

Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu tài chính của các NHTM tại Việt Nam thời điểm cuối năm 2012


Ngân hàng

Đơn vị: Tỷ đồng

Đơn vị: %

Vốn điều lệ

Vốn CSH

Tổng tài sản

CAR

Nợ xấu

ROA

ROE

Agribank

29.605

46.680

617.859


5,80

0,82

14,00

Vietinbank

26.218

33.625

503.530

10,33

1,46

1,70

19,90

BIDV

23.011

26.494

484.785

9,50

2,96

0,70

12,34

Vietcombank

23.174

41.553

414.475

14,83

2,40

1,13

12,61

ACB

9.376

12.624

176.300

13,50

2,46

0,50

8,50

Sacombank

10.740

13.414

151.282

9,53

1,97

0,68

7,15

Techcombank

8.848

13.290

179.934

12,60

2,70

0,42

5,58

HSBC

3.000

6.174

65.877

12,00

2,70

2,12

22,61

Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng năm 2012


35,000

29,605

30,000

26,218

25,000

23,174 23,011

20,000


15,000

10,740

9,376

10,000

8,848

5,000

3,000

-

50,000

45,000

40,000

35,000

30,000

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

-

46,680

41,553

33,625

26,494

13,414 13,290

12,624

6,174

Agribank

Vietinbank

Vietcombank

BIDV

Sacombank

ACB

Techcombank

HSBC

Biểu đồ 2.4: Vốn điều lệ của một số NHTM Việt Nam thời điểm cuối năm 2012


700,000

617,859

600,000

503,530

500,000

484,785

414,475

400,000


300,000


200,000

179,934 176,300

151,282

100,000

65,877

-

Agribank

Vietcombank

Vietinbank

BIDV

Sacombank

Techcombank

ACB

HSBC

Biểu đồ 2.5: vốn chủ sở hữu của một số NHTM Việt Nam thời điểm cuối 2012


Agribank

Vietinbank

BIDV

Vietcombank

Techcombank

ACB

Sacombank

HSBC

Biểu đồ 2.6: Quy mô tổng tài sản một số NHTM Việt Nam năm 2012

Đến cuối năm 2012, quy mô vốn điều lệ của VCB đứng thứ 3, vốn chủ sở hữu đứng thứ 2, tổng tài sản đứng thứ 4 trong các NHTM Việt Nam. Hệ số an toàn

Download pdf, tải về file docx

Bài viết tương tự

Gửi tin nhắn

Danh mục

Bimage 1

Bài viết tương tự

Xem nhiều

Bimage 2

Bài viết mới

Bimage 3

Home | Contact | About | Terms | Privacy policy
© 2022 Tailieuthamkhao.com | all rights reserved

Trang chủ Tài liệu miễn phí Thư viện số