Kinh Nghiệm Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Và Bài Học Cho Ngân Hàng Thương Mại Cổ

và hoạt động phi tín dụng. Có thể thấy rằng, sự hỗ trợ của các NHTM với nhau sẽ gia tăng khả năng sinh lời và an toàn thanh khoản cho họ, gia tăng hiệu quả kinh doanh của mình.

1.2.5.2. Các nhân tố chủ quan

* Năng lực tài chính của ngân hàng thương mại

Năng lực tài chính của NHTM được thể hiện qua ba khía cạnh, đó là: khả năng mở rộng nguồn vốn chủ sở hữu, khả năng sinh lời, và khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro. Khả năng mở rộng nguồn vốn chủ sở hữu cho thấy rằng NHTM đó có bao nhiêu tiềm lực về vốn, khả năng huy động và cho vay là cao cao hay thấp, đầu tư tài chính và trình độ trang thiết bị mạnh hay không. Khả năng sinh lời của NHTM cho biết NHTM đó có thể thu được bao nhiêu từ một đồng vốn kinh doanh. Và khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro là nhân tố thể hiện khả năng bù đắp tổn thất trong rủi ro của NHTM, trong đó chủ yếu đến từ mối lo ngại về nợ xấu của hệ thống NHTM.

* Năng lực quản trị, điều hành

Năng lực quản trị, điều hành có liên quan đến cơ cấu tổ chức nhân sự của NHTM. Một NHTM có năng lực quản trị, điều hành cao khi họ có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý, có một đội ngũ nhân viên với trình độ cao, có khả năng ứng biến tốt với sự biến động của thị trường, có năng suất sử dụng đầu vào tối thiểu để đạt được lượng đầu ra tối đa.

Một trong những năng lực quản trị mà NHTM cần ưu tiên thực hiện và lấy đó làm cơ sở để chống đỡ với những rủi ro mình có thể gặp phải khi thị trường có biến động là năng lực quản trị rủi ro. NHTM phải đối mặt với nhiều loại hình rủi ro với những mức độ đa dạng, ảnh hưởng mạnh tới hiệu quả của mình trong tương lai. Tuy nhiên, để thực hiện tốt được năng lực quản trị rủi ro, ngân hàng cần có sự chuẩn bị về mô hình tổ chức và cơ chế quản trị rủi ro; xác định được khung khẩu vị rủi ro; và xác định được quy trình quản trị rủi ro.

* Khả năng ứng dụng tiến bộ công nghệ

Trong quá trình ra đời và phát triển của NHTM, yếu tố khoa học công nghệ là một nhân tố rất quan trọng góp phần gia tăng thêm sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Đặc biệt trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông

tin ngày nay, việc ứng dụng tiến bộ công nghệ trong hệ thống NHTM để làm đa dạng hóa các dịch vụ của mình sẽ làm gia tăng tính cạnh tranh của họ trong cuộc đua. Khả năng ứng dụng tiến bộ công nghệ của NHTM được thể hiện qua những thiết bị mới được sử dụng, sự kết hợp giữa con người và công nghệ, và sự kết nối công nghệ giữa các NH với nhau.

* Năng lực, trình độ, chất lượng của người lao động

Trong cuộc đua của NHTM, con người là một trong những yếu tố tiên quyết. Tuy nhiên, với sự áp dụng tiến bộ công nghệ ngày càng mạnh của NHTM, cạnh tranh trong việc cung cấp các dịch vụ, sản phẩm mới có chất lượng cao đã dẫn tới hệ quả là những người lao động của NHTM đó cũng phải nâng cao chất lượng. Ngoài ra, người lao động hiện nay vẫn là nhân tố chính kết nối giữa NHTM với khách hàng. Từ đây, để NHTM có thể giảm thiểu rủi ro trong quá trình hoạt động, tìm kiếm được những khách hàng trung thành với khả năng tài chính ổn định, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng là không thể thiếu.

* Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là nhân tố tác động tới nguyên tắc kinh doanh của một ngân hàng trong trung và dài hạn, được áp dụng trong toàn bộ hệ thống ngân hàng đó từ hội sở đến chi nhánh, phòng giao dịch. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp NHTM có cái nhìn tổng thể về mục tiêu kinh doanh; sự phù hợp với phát triển của ngân hàng, phát triển của nền kinh tế; xác định được phương hướng hoạt động trong trung và dài hạn của ngân hàng. Đây là nhân tố có ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của ngân hàng trong trung và dài hạn.

* Phương thức phân phối

Cách thức ngân hàng sử dụng để đưa sản phẩm, dịch vụ của mình tiếp cận với khách hàng có hiệu quả hay không sẽ được thể hiện qua phương thức phân phối của ngân hàng đó. Khi các ngân hàng không có sự khác biệt nhiều về dịch vụ và sản phẩm cung ứng, phương thức phân phối sẽ là nhân tố tiên quyết giúp khách hàng lựa chọn ngân hàng giao dịch. Lượng khách hàng thu hút càng nhiều, thị phần của ngân hàng được mở rộng, kéo theo thu nhập của ngân hàng càng cao, gia tăng hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

Các NHTM đã tận dụng sự phát triển của khoa học công nghệ để cung ứng đến khách hàng của mình những sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao. Những kênh phân phối mới được phát triển song song với những kênh phân phối truyền thống. Hoạt động cùng những phòng giao dịch, chi nhánh truyền thống ngày trước là những kênh phân phối hiện đại công nghệ (ATM, máy POS, internet banking, mobile banking, chi nhánh tự động hóa…). Khoa học công nghệ đã mở ra cho các NHTM một kênh phân phối hiệu quả, tiếp cận được với những khách hàng nhỏ lẻ ở khoảng cách địa lý xa, giúp khách hàng thuận tiện trong sử dụng các dịch vụ, sản phẩm của ngân hàng. Không quá khi nói phương thức phân phối quyết định lớn đến hiệu quả kinh doanh của các ngân hàng khi nó ảnh hưởng tới số lượng khách hàng mà ngân hàng đó thu hút được.

1.3. KINH NGHIỆM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ BÀI HỌC CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

1.3.1. Kinh nghiệm của ngân hàng Công Thương Trung Quốc - ICBC và các Ngân hàng thương mại Trung Quốc

Nền kinh tế Trung Quốc đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ và chính thức vươn lên trở thành cường quốc kinh tế lớn thứ hai trên thế giới từ năm 2010. Tiền đề là tăng trường kinh tế mạnh kết hợp thu nhập và tài sản trong nước lớn đã tạo điều kiện thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của các NHTM trong nước. Từ năm 2017, các NHTM Trung Quốc đã vươn lên trở thành những ngân hàng có vị trí lớn nhất trên toàn thế giới, có thể kể đến một số tên đại diện như: Ngân hàng Công Thương Trung Quốc (Industrial and Commercial Bank of China Limited- ICBC); Ngân hàng xây dựng Trung Quốc (China Construction Bank); Ngân hàng Trung Quốc (Bank of China); và Ngân hàng Nông nghiệp Trung Quốc (Agricultural Bank of China) (The Bankerdatabase.com). Các ngân hàng trên có tỉ lệ vốn cấp 1 ở mức rất cao, và tiếp tục cố gắng gia tăng tỉ lệ này theo thời gian. Đồng thời các ngân hàng Trung Quốc rất chủ động trong việc gia tăng khả năng cạnh tranh của mình về yếu tố khoa học công nghệ. Các ngân hàng đã xác định trong xu thế phát triển của mình thì yếu tố khoa học công nghệ sẽ chiếm một vị thế chủ đạo góp phần cung cấp các dịch vụ công nghệ cao của mình cho khách hàng và nền kinh tế; đồng thời khoa học công

nghệ sẽ là một trong những nhân tố giúp gia tăng quy mô hoạt động của bản thân các ngân hàng trong tương lai.

Ngoài ra, sự phát triển của thanh toán trực tuyến trong nước đã khiến các ngân hàng Trung Quốc đã chủ động hoặc kết hợp với các công ty tài chính công nghệ (Fintech), hoặc tự sáng tạo ra các ứng dụng thanh toán cho mình. Đặc biệt với sự ra đời và phát triển của MYbank tại Trung Quốc năm 2015 đã thực sự là một bàn đạp lớn cho các ngân hàng Trung Quốc trong thời gian sau đó.

Bảng 1.1: Tình hình vốn và thu nhập của ngân hàng Trung Quốc

Tên ngân hàng

Vốn cấp 1 (Tỷ USD)	Thu nhập thuần (Tỷ USD)
Ngân hàng Công Thương Trung Quốc	338	43.6
Ngân hàng xây dựng Trung Quốc	287	37.3
Ngân hàng Nông nghiệp Trung Quốc	243	29.5

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 225 trang tài liệu này.

Nguồn: TheBankerdatabase.com [40]

Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC) được thành lập vào ngày 01/01/1984 dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn và chuyển đổi hình thức hoạt động sang công ty cổ phần vào ngày 28/10/2005. Sau đó tròn một năm, ngân hàng đã thành công trong việc niêm yết chứng khoán của mình ở cả hai sàn giao dịch Thượng Hải và Hồng Kông- đây là lần phát hành ra công chúng lớn nhất trên thế giới tính đến thời điểm đó, với tổng giá trị đạt tới 21,9 tỷ đôla Mỹ. Sau nhiều năm hoạt động, ICBC đã trở thành ngân hàng số 1 trong 1000 ngân hàng hàng đầu thế giới theo xếp hạng bởi The Banker và xếp vị trí đầu tiên trong danh sách Global 2000 do Forbes bình chọn.

Từ khi thành lập đến nay, ICBC đã đưa ra các chiến lược phát triển của mình theo từng giai đoạn, thường là chiến lược cho 3 đến 5 năm. Nhìn chung, ICBC đã hướng tới việc chuyển đổi mô hình kinh doanh theo xu hướng phát triển kinh tế, tài chính cũng như phù hợp với nhu cầu của khách hàng làm chiến lược trọng tâm, cốt lõi. Thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, kinh tế và tài chính của Trung Quốc bị ảnh hưởng nghiêm trọng dẫn tới sự chao đảo lớn trong hoạt động của các ngân hàng nội địa. ICBC trong giai đoạn đó đã thực hiện điều chỉnh cơ cấu

của mình để đảm bảo được cân đối được các tiêu chí tài sản với vốn; chất lượng với lợi ích; chi phí và hiệu quả. Có thể thấy rằng ICBC đã xác định hướng tới sự phát triển bền vững và chuyên sâu của mình cho tương lai. Bên cạnh đó, ngân hàng đã chủ động nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thông qua các chỉ số cạnh tranh chính và dần vươn lên dẫn đầu các ngân hàng tiên tiến trên thế giới.

Trong giai đoạn từ năm 2015 trở lại đây, nền kinh tế Trung Quốc có dấu hiệu giảm sút khi GDP liên tục giảm đã dẫn tới sự bất ổn trong hoạt động của các ngân hàng thương mại Trung Quốc. Với bối cảnh kinh tế như vậy, ICBC đã đưa ra chiến lược ba năm và năm năm, tập trung vào những nội dung chủ yếu như: tái cấu trúc quản lý tín dụng, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng, và gia tăng quản lý rủi ro của ngân hàng.

Cùng với chiến lược cốt lõi chính xác và hợp lý đó, ICBC đã đạt được những thành tích vượt bậc. Vào thời điểm kết thúc kế hoạch chiến lược phát triển ba năm lần thứ tư của mình (năm 2017), ICBC đã xuất sắc vươn lên và dẫn đầu tất cả các ngân hàng trên thế giới, từ vốn cấp 1 đến thu nhập thuần đạt được, tổng tài sản,… Những năm sau đó, chiến lược này vẫn được ICBC áp dụng nhưng kết hợp tập trung sâu hơn vào phương thức kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình.

1.3.2. Ngân hàng thương mại Rakyat Indonesia (BRI)- Indonesia

Indonesia nổi tiếng là quốc gia bao gồm nhiều quần đảo (hơn 13.600 đảo) với dân số đứng thứ tư trên thế giới (khoảng 240 triệu người). Đây cũng là quốc gia đa sắc tộc, phần lớn dân số theo Hồi giáo. Indonesia phát triển trọng tâm vào một số ngành chính, bao gồm: lĩnh vực dịch vụ (chiếm 45.3% GDP); công nghiệp (40.7% GDP) và nông nghiệp (14.1% GDP). Trong ba ngành trọng điểm, ngành nông nghiệp là ngành có ảnh hưởng mạnh nhất đến tỷ lệ lao động quốc gia, khi chiếm 44.3% lực lượng lao động của cả nước. Từ đó cho thấy rằng nông nghiệp là ngành quan trọng nhất của Indonesia. Indonesia giống các nước Đông Nam Á khi phải chịu ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực (năm 1997), tác động tiêu cực tới hoạt động của tất cả các ngành, chủ thể của xã hội. Trong giai đoạn khó khăn này, các ngân hàng thương mại của Indonesia đã đưa ra những chiến lược phát triển riêng để có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Điển hình cho trường hợp này đó là BRI.

BRI là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên của Indonesia, được thành lập vào ngày 16/12/1895. Thời kỳ khủng hoảng tài chính Đông Nam Á 1997, BRI đã phải chịu những tổn thất nặng nề giống như bao ngân hàng nội địa trong nước khác. Để thoát khỏi ảnh hưởng của những tổn thất đó, BRI đã thực hiện cổ phần hóa với phần lớn vốn nằm trong tay nhà nước (70%) vào năm 2003. Đồng thời, ngân hàng thực hiện chuyển đổi tập trung vào lĩnh vực bán lẻ vừa và nhỏ. Kết quả là ngân hàng đã gia tăng được lợi nhuận và tối ưu hóa giá trị của các cổ đông cho ngân hàng. Số lượng chi nhánh của ngân hàng đã được mở rộng phục vụ cho khách hàng trên mọi lĩnh vực (từ nông nghiệp nông thôn đến công nghiệp, thương mại,…). Giao dịch trực tuyến được ngân hàng đã đạt được những thành công lớn.

1.3.3. Ngân hàng thương mại Siam -Thái Lan

Thái Lan là một trong ba nước phải chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của cuộc khủng hoảng tài chính Đông Nam Á 1997, bên cạnh Malaysia và Indonesia. Cuộc khủng hoảng đã khiến cho nhiều ngân hàng thương mại của Thái Lan phải đóng cửa, một số khác phải đối mặt với sự gia tăng của các khoản nợ xấu và tình hình tài chính ngày một khó khăn. Các ngân hàng Thái Lan đã phải tự đưa ra những chính sách để vượt qua cơn khó khăn đó.

Ra đời vào ngày 30 tháng 1 năm 1907, ngân hàng SCB là ngân hàng thương mại đầu tiên của Thái Lan và đến nay là ngân hàng nội địa lớn nhất của Thái. Tuy nhiên, giống như những ngân hàng thương mại khác trong nước, SCB cũng phải đối mặt với khó khăn khi cuộc khủng hoảng tài chính 1997 xảy ra. Trước và ngay sau thời điểm khủng hoảng tài chính xảy ra, SCB và các ngân hàng của Thái Lan đều chưa coi trọng đến việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng của mình. Thông thường, một khách hàng để có thể gặp giao dịch viên của ngân hàng sẽ phải mất khoảng 45 phút (Jennifer Robison). Đồng thời, những người quản lý của ngân hàng đều làm việc ở phía bên trong ngân hàng, không trực tiếp gặp mặt khách hàng, hay nói cách khác khách hàng rất khó để có thể nhận ra được người làm việc cấp cao của ngân hàng. Bên cạnh đó, các ngân hàng đều chưa xây dựng cho mình một chiến lược về phát triển các sản phẩm đặc trưng và dịch vụ chiến lược của mình. Hệ lụy của những hạn chế này đó là sự giới hạn trong thu hút khách hàng, thu hút người lao động đến với ngân hàng.

Nhận thấy những hạn chế đó, SCB vào năm 2001 đã thay đổi chiến lược hoạt động của mình, thông qua việc: thiết lập các ATM, tập trung vào phát triển khoa học công nghệ gia tăng hiệu quả kinh doanh, đồng thời mở thêm các chi nhánh giao dịch trên cả nước. Mục tiêu SCB hướng tới trong giai đoạn này đó là những khách hàng cá nhân, những khách hàng nhỏ lẻ thay vì quá tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp như trước- khi mà các doanh nghiệp trong nước đang phải đối mặt với khó khăn tài chính đến từ cuộc khủng hoảng. Kết quả ngân hàng đạt được từ những thay đổi của mình rất khả quan, tổng tài sản của ngân hàng đã gia tăng mạnh mẽ chỉ sau hai năm thay đổi, tăng lên khoảng hơn 2 tỷ USD (Jennifer Robison).

Cũng trong năm 2003, SCB quyết định thay đổi người quản lý mảng bán lẻ của mình, với việc tuyển dụng Kannikar Chalitaporn- một chuyên gia trong mảng bán lẻ nhưng không phải là người có kinh nghiệm về ngân hàng. Đây là một trong những sự thay đổi lớn trong hoạt động quản lý của ngân hàng SCB. Từ đó, các chi nhánh của SCB phải tự chịu trách nhiệm trước các chỉ số hiệu suất chính, gắn liền với mục tiêu chung của toàn bộ ngân hàng. Các nhà quản lý thay vì quản lý đằng sau từ tổng bộ như trước đây thì giờ sẽ phải trực tiếp đến quản lý các chi nhánh- thường là những chi nhánh có lợi nhuận thấp nhất. Nói dễ hiểu hơn, nếu các quản lý hoạt động không hiệu quả thì họ có thể bị luân chuyển đến các chi nhánh khác hoặc thậm chí bị thay đổi. Người quản lý mới cũng đưa ra chiến lược phát triển những sản phẩm, dịch vụ vốn có của mình mà không phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới.

Để gia tăng mối quan hệ với khách hàng, Chalitaporn thực hiện việc đánh giá của khách hàng đối với các chi nhánh, nhân viên của mình. Đồng thời cô cũng thực hiện những cuộc khảo sát, đánh giá ngắn về sự tham gia của khách hàng và nhân viên. Các cuộc khảo sát và đánh giá đã cho SCB một cái nhìn tổng quan về mức độ thu hút khách hàng và thu hút nhân viên của mình, một kết quả hết sức khiêm tốn. Qua đó, SCB đã quyết định mục tiêu trong thời gian tới phải nâng cao được sự thu hút của mình đối với khách hàng và người lao động. Với những chính sách đặt khách hàng lên hàng đầu, SCB đã có những kết quả hết sức ấn tượng, chỉ sau một năm thực hiện ngân hàng đã có hai chi nhánh đạt đẳng cấp quốc tế, và đến năm

2006 con số này gia tăng lên là 440 chi nhánh. Số lượng người lao động của ngân hàng cũng gia tăng mạnh mẽ.

Như vậy có thể thấy, cuộc khủng hoảng tài chính 1997 đã là bàn đạp để SCB tăng trưởng mạnh mẽ như ngày nay. Với chính sách thay đổi quản lý, thay đổi mục tiêu chiến lược trong ngắn, trung và dài hạn phụ thuộc không chỉ tình hình trong nước mà còn dựa vào thực trạng tình hình của ngân hàng, ngân hàng đã có những quyết định then chốt chính xác.

1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Từ những kinh nghiệm nâng cao hiệu quả kinh doanh của một số các ngân hàng đặc trưng của một số nước, tác giả nhận thấy một số bài học rút ra cho các ngân hàng thương mại của Việt Nam như sau:

Thứ nhất, phát triển các dịch vụ, sản phẩm vốn có; đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao.

Kinh nghiệm từ các ngân hàng nước ngoài (đặc biệt là trường hợp của Thái) cho thấy rằng BIDV trước tiên cần chú trọng phát triển tối ưu những dịch vụ và sản phẩm vốn có của mình. Việc làm này sẽ giúp ngân hàng tối đa hóa được lợi nhuận từ những sản phẩm, dịch vụ sẵn có của mình. Song song với đó, BIDV cần chủ động gia tăng cạnh tranh với các đối thủ về cung ứng sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao trong thời kỳ cách mạng 4.0. Những sản phẩm, dịch vụ mới được đưa ra cần phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, đặc biệt là các khách hàng tiềm năng tại thị trường Việt Nam, như: doanh nghiệp khởi nghiệp, khách hàng cá nhân nhỏ lẻ, doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ,... Sẽ rất tốt nếu BIDV có thể phát triển những sản phẩm, dịch vụ mang đặc trưng và chiến lược của mình. Đi cùng với số lượng là chất lượng và chi phí cung ứng sản phẩm, dịch vụ. Đây là hai tiêu chí để khách hàng lựa chọn dừng chân tại ngân hàng hay không.

Thứ hai, xây dựng mối quan hệ với khách hàng.

BIDV cần chú trọng đến việc cải thiện và phát triển mối quan hệ với khách hàng, đặc biệt là khách hàng lẻ, cá nhân. Nhờ sự bền vững với khách hàng lẻ có thể giúp các ngân hàng thương mại duy trì được lợi nhuận thường xuyên của mình. Bản