thâu tóm thông qua việc mua cổ phần, có thể là một tổ chức tài chính nhỏ hơn để mở rộng thị phần, tăng vốn điều lệ hay kết hợp với một doanh nghiệp khác như công ty chứng khoán, công ty bảo hiểm để đa dạng hóa sản phẩm, hay thậm chí là mở rộng phạm vi ra ngoài ngành với một loại sản phẩm mới. Trên cơ sở đó, tổ chức tài chính sẽ tiến hành lên danh sách các doanh nghiệp có thể thực hiện hoạt động mua bán và sáp nhập phù hợp.
Với đề xuất này, trước hết, tổ chức tài chính cần đưa ra các tiêu chí cụ thể để lựa chọn đối tác của mình như về quy mô, thời gian hoạt động, lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, thị phần và văn hóa doanh nghiệp. Việc lựa chọn doanh nghiệp đối tác sẽ dễ dàng hơn nếu các có càng nhiều tiêu chí được liệt kê.
Tổ chức tài chính có thể tìm kiếm, lựa chọn đối tác, doanh nghiệp mục tiêu thông qua các tổ chức tư vấn, phương tiện thông tin đại chúng, tận dụng các mối quan hệ đối tác, hay thậm chí là chờ sự tiếp cận chào bán từ doanh nghiệp mục tiêu.
(3) Tìm hiểu các vấn đề pháp lý liên quan tới doanh nghiệp;
Sau khi lên danh sách các doanh nghiệp dự định sẽ tiến hành thương vụ mua bán và sáp nhập, doanh nghiệp hai bên sẽ tiến hành tìm hiểu các vấn đề pháp lý, tài chính liên quan tới doanh nghiệp.
Một là, tìm hiểu hệ thống văn bản pháp quy của các quốc gia mà doanh nghiệp sẽ thực hiện M&A. Trước hết doanh nghiệp cần tìm hiểu về môi trường pháp lý, quy định của pháp luật điều chỉnh M&A tại quốc gia đó. Tiếp đó, doanh nghiệp thực hiện đánh giá những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của các yếu tố pháp lý liên quan tới thương vụ dự định tiến hành, và xem xét khả năng của doanh nghiệp khi thực hiện thương vụ có phù hợp với quy định pháp lý hay không. Nếu doanh nghiệp nắm rõ về hành lang pháp lý liên quan tới M&A, khả năng thành công của các thương vụ M&A sẽ cao.
Hai là, tìm hiểu yếu tố pháp lý của doanh nghiệp mục tiêu trong M&A. Trên cơ sở kiến thức nền tảng về pháp lý quốc gia nơi sẽ diễn ra thương vụ M&A, doanh nghiệp mua cần đánh giá tư cách pháp lý và năng lực của doanh nghiệp mục tiêu để đảm bảo rằng doanh nghiệp mục tiêu được hình thành, quản lý và sở hữu một cách hợp pháp, không là đối tượng của các thủ tục giải thể và phá sản. Các quyền và nghĩa vụ pháp lý mà doanh nghiệp mục tiêu đã xác lập là phù hợp với các quy định của pháp luật hiện hành. Thêm vào đó, doanh nghiệp bán cũng cần hiểu rõ các quyền và nghĩa
vụ pháp lý, chế độ pháp lý đối với các loại tài sản, hợp đồng lao động, hồ sơ đất đai, xây dựng, đầu tư, hồ sơ dự án của doanh nghiệp liên quan. Qua đó, có thể nhận diện được các yếu tố rủi ro để có giải pháp loại trừ. Doanh nghiệp mua cũng cần bảo đảm rằng, việc tham gia góp vốn hoặc mua, thâu tóm doanh nghiệp là được phép và hình thức thực hiện M&A là phù hợp với pháp luật. Phương án thực hiện thương vụ M&A đã được thông qua bởi cấp có thẩm quyền của của quốc gia liên quan, và các yếu tố pháp lý hạn chế, ràng buộc liên quan đến thủ tục tiến hành giao dịch M&A.
Có thể bạn quan tâm!
-
Đánh Giá Một Số Hạn Chế Ảnh Hưởng Tới Sự Phát Triển Của Hoạt Động M&a Trong Lĩnh Vực Tài Chính Ngân Hàng Việt Nam -
Triển Vọng Phát Triển Hoạt Động Mua Bán Và Sáp Nhập Trong Lĩnh Vực Tài Chính Ngân Hàng Việt Nam -
Phát triển hoạt động mua bán và sáp nhập trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Việt Nam - 18 -
Đề Xuất Đối Với Các Tổ Chức Tài Chính Ngân Hàng -
Khuyến Nghị Đối Với Các Cơ Quan, Ban Ngành Chức Năng -
Bradley, M., M., Desai, A., &kim, E. H. (1988), “Synergistic Gains From Corporate Acquisitions And Their Division Between The Stockholders Of Target And Acquiring Firms”, Journal Of Financial
Xem toàn bộ 209 trang tài liệu này.
Việc nắm rõ các vấn đề pháp lý liên quan tới M&A là điều kiện quan trọng để các giao dịch M&A diễn ra suôn sẻ, là điều kiện để thương vụ M&A được công nhận tính hợp pháp, hợp lệ và tỷ lệ thành công của các thương vụ sẽ cao hơn.
(4) Đánh giá các vấn đề liên quan tới tài chính doanh nghiệp;
Đối với tình hình tài chính của doanh nghiệp, doanh nghiệp dự định sáp nhập cần phải đánh giá lại giá trị của tổ chức sẽ tiến hành M&A trên cơ sở thẩm định tài sản, quy mô hoạt động, tình trạng nợ, kết quả hoạt động hoạt động kinh doanh...Việc thẩm định tình trạng tài chính cần được xem xét, đánh giá trên cơ sở các báo cáo tài chính đã được thực hiện kiểm toán độc lập nhằm đảm bảo mức độ tin cậy. Các chỉ tiêu tài chính có thể được sử dụng để đánh giá là ROE, ROA, ROAE, ROAA, tổng dư nợ/tổng tài sản, doanh thu, lợi nhuận...
Một số vấn đề tài chính cụ thể doanh nghiệp cần tìm hiểu kỹ như sau:
- Xem xét tình hình doanh thu, thị phần, đối tượng khách hàng của doanh nghiệp dự định sáp nhập.
- Xem xét, đánh giá cấu trúc vốn của doanh nghiệp như hệ số nợ/vốn chủ sở hữu hiện tại thế nào, có hợp lý không và doanh nghiệp sẽ phải gánh bao nhiêu khoản nợ khi tiến hành mua lại doanh nghiệp.
- Xem xét tình hình khấu hao tài sản nhằm đảm bảo tài sản gần hết hạn khấu hao cần phải được thay thế hoàn toàn sau khi hai doanh nghiệp tiến hành sáp nhập, đánh giá giá trị tài sản hữu hình của doanh nghiệp theo giá trị sổ sách và giá trị thị trường.
- Nghiên cứu tìm hiểu các cam kết trả nợ bằng tài sản đảm bảo của doanh nghiệp.
- Thực hiện phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp trong giai đoạn 3 đến 5 năm trở lại và các báo cáo thường niên mà doanh nghiệp cung cấp cho Ủy ban Chứng Khoán nhà nước (đối với doanh nghiệp đã niêm yết).
- Tìm hiểu người quản lý của doanh nghiệp mục tiêu để đánh giá xem doanh
nghiệp có thể hòa hợp với môi trường mới sau khi sáp nhập hay không.
(5) Xác định hình thức giao dịch mua bán và sáp nhập;
Xác định cách thức giao dịch mua bán sẽ hỗ trợ các bên thấy rõ hình thức cụ thể mà hai bên sẽ tiến hành, quy định pháp lý điều chỉnh trong giao dịch đó, cơ chế, quy trình khi tiến hành giao dịch, định hướng cho các điều khoản sẽ quy định trong hợp đồng hay đơn thuần chỉ là xác định lại các nguồn thông tin đã thu thập được. Một số cách thức giao dịch mua bán và sáp nhập doanh nghiệp có thể xem xét:
- Mua bán và sáp nhập trên cơ sở các quy định của pháp luật về doanh nghiệp.
- Mua bán và sáp nhập là một loại hình của đầu tư trực tiếp nước ngoài theo quy định của pháp luật về đầu tư.
- Mua bán và sáp nhập là một loại hình thôn tính thị trường, chịu sự điều chỉnh, tác động của pháp luật cạnh tranh.
- Mua bán và sáp nhập theo cách thức mua cổ phần theo quy định của pháp luật chứng khoán theo hình thức mua cổ phần góp vốn, mua từ các thành viên trong nội bộ, mua lại các khoản vốn vay.
- Mua bán và sáp nhập nhằm mục đích thôn tính đối thủ cạnh tranh để phát triển thương hiệu sẽ chịu sự điều chỉnh của pháp luật về sở hữu trí tuệ.
Tùy từng cách thức mà doanh nghiệp dự định giao dịch mua bán và sáp nhập sẽ chịu sự điều chỉnh của các cơ sở pháp lý khác nhau.
(6) Tiến hành định giá, xác định giá trị doanh nghiệp;
Việc định giá, xác định chính xác giá trị của doanh nghiệp mục cũng là yếu tố quan trọng quyết định tới sự thành bại của thương vụ mua bán. Do vậy, khi doanh nghiệp tiến hành định giá, xác định giá trị của doanh nghiệp mục tiêu cần xem xét mục tiêu của doanh nghiệp khi tiến hành mua lại doanh nghiệp đối tác là gì:
- Nếu mục tiêu của tổ chức tài chính A là mua lại tổ chức B với giá thấp thì giá mua lại doanh nghiệp B cao nhất chính là mức giá mà doanh nghiệp A đã dự tính ban đầu.
- Nếu mục tiêu của doanh nghiệp A là nhằm kết hợp với hoạt động của doanh nghiệp B để mở rộng hoạt động kinh doanh, mở rộng thị phần, giảm đối thủ cạnh tranh, thì giá mua cao nhất mà doanh nghiệp A sẽ phải bỏ ra sẽ bằng giá trị của doanh nghiệp B cộng với giá trị cộng hưởng doanh nghiệp A đã ước tính đạt được từ sự hợp tác đó. Giá trị hợp tác sẽ được ước tính bằng giá trị hợp lực của A và B sau khi sáp
nhập trừ đi giá trị ban đầu của doanh nghiệp A.
- Nếu mục tiêu của doanh nghiệp A là sự liên kết, hợp tác sâu giữa hai doanh nghiệp về tình hình tài chính, điều này xảy ra trong trường hợp, doanh nghiệp A nhận thấy việc mua lại doanh nghiệp B sẽ hỗ trợ doanh nghiệp A tiết kiệm thuế, giảm chi phí vốn vay, hay đạt được giá trị gia tăng từ các quỹ thặng dư khi thực hiện mua bán sáp nhập với doanh nghiệp B, trong trường hợp này giá mua cao nhất doanh nghiệp A sẵn sàng trả cho doanh nghiệp B sẽ là giá trị hiện tại của doanh nghiệp B cộng với giá trị hiện tại của các khoản tiết kiệm thuế, gia tăng về giá trị thị trường của các khoản vay, hay giá trị hiện tại ròng của các dự án mới.
- Nếu mục tiêu của doanh nghiệp A là tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp A có thể lựa chọn mua lại doanh nghiệp B có ban quản trị kém năng lực nhưng có tiềm năng phát triển nếu có thay đổi trong cách lãnh đạo và có chiến lược cụ thể, rõ ràng. Do vậy, trong trường hợp này, giá mua cao nhất mà doanh nghiệp A có thể trả để mua doanh nghiệp B sẽ bằng giá trị của doanh nghiệp B sau khi đã thực hiện việc cơ cấu lại.
(7) Thực hiện đàm phán và ký kết hợp đồng mua bán và sáp nhập;
Quá trình đàm phán cũng đóng góp một phần không nhỏ cho sự thành công của thương vụ mua bán và sáp nhập. Thực tế cho thấy, sự kiên trì của các đối tác trong quá trình đàm phán, sự cam kết của ban quản trị, tính chuyên nghiệp của tổ chuyên trách, doanh nghiệp tư vấn… sẽ tạo nên lực đẩy cho việc thống nhất giá trị và thành công của một thương vụ mua bán và sáp nhập doanh nghiệp. Do đó, để đảm bảo đạt được kết quả như mong đợi, doanh nghiệp đi mua nên thành lập một tổ chuyên trách về M&A dưới sự tư vấn của các chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực này.
(8) Giải quyết các vấn đề hậu sáp nhập; Một là, vấn đề nhân sự cấp cao,
Vấn đề nhân sự cấp cao là một thách thức lớn thời kỳ hậu mua bán và sáp nhập. Sự xung đột về nhân sự cấp cao hay các nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp có thể khiến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng, từ đó ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, nhân sự là vấn đề phổ biến và nhiều doanh nghiệp gặp phải nhất ở giai đoạn hậu sáp nhập. Và một khi mắc phải vấn đề này, thì nguy cơ thất bại của thương vụ sáp nhập doanh nghiệp là lớn. Điều này hoàn toàn đúng, bởi rõ ràng hai
doanh nghiệp có chiến lược, phương hướng, văn hóa, cách tổ chức và điều hành khác nhau nay sáp nhập lại thành một là điều không đơn giản. Điểm lại những thương vụ sáp nhập thời gian vừa qua, có thể thấy đến cả những thương vụ của những tên tuổi đình đám trên thương trường cũng gặp những vấn đề liên quan đến nhân sự hậu sáp nhập như SHB và HabuBank, Western Bank và PVFC hay Sacombank và Eximbank. Có doanh nghiệp thì lục đục trong nội bộ cấp cao do không thống nhất được chiến lược, phương hướng tiếp theo của doanh nghiệp sau sáp nhập. Có doanh nghiệp thì nội bộ bất đồng ý kiến về việc phân chia quyền lực điều hành. Đặc biệt, có những doanh nghiệp đứng trước nguy cơ cả dàn hệ thống nhân sự cấp cao của mình bị sáp nhập bỏ đi. Nguy hiểm ở chỗ, những nhân sự này nắm giữ bí quyết sản xuất, đầu mối kinh doanh. Và thương vụ sáp nhập này của doanh nghiệp có thể chỉ là con số 0 tròn trĩnh nếu như vấn đề không được xử lý. Thậm chí nó còn có thể khiến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng, từ đó ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp.
Do vậy, trong vấn đề nhân sự cấp cao doanh nghiệp có thể thực hiện cụ thể như
sau:
Thứ nhất, ngay lập tức doanh nghiệp, hay bộ phận lãnh đạo chủ chốt cần phải
trấn an nội bộ, đưa ra cam kết và chứng minh sự phát triển của doanh nghiệp sau sáp nhập. Đồng thời, tiến hành rà soát lại chính sách, cơ cấu, điều kiện làm việc của nhân sự hai doanh nghiệp sáp nhập. Bên cạnh đó, tìm hiểu nguyên nhân khiến các nhân sự chủ chốt này ra đi. Sau đó, doanh nghiệp có thể thực hiện một trong 3 phương án: tìm cách giữ các nhân sự, giữ một số ở lại hoặc cho tất cả nhân sự muốn ra đi được nghỉ hết nếu các nhân sự này không còn tâm huyết
Thứ hai, về trung hạn và dài hạn, doanh nghiệp cần hướng đến việc xây dựng hệ thống nhân sự cấp cao, tăng cường đầu tư phát triển hình ảnh, thương hiệu của cả hai tổ chức. Đồng thời, tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển sản xuất, mở rộng thị trường ra nước ngoài. Tuy nhiên, trong mọi trường hợp, doanh nghiệp cũng cần đàm phán, thương lượng và có biện pháp để giữ chân những nhân sự cấp cao ở lại. Trường hợp cuối cùng mới chấp nhận để họ ra đi nhưng trong tâm thế hai bên thoải mái nhất, vì có thể họ sẽ là đối tác, khách hàng sau này.
Thứ ba, ban quản trị doanh nghiệp cũng cần tăng cường marketing nội bộ, có biện pháp để tích hợp hệ thống nhân sự của hai doanh nghiệp sáp nhập. Về lâu dài,
thực hiện củng cố hoạt động quản trị nhân sự, trong đó có khâu tuyển dụng, khâu dùng người, khâu giữ người và khâu sa thải cần được chú trọng và hoạch định kế hoạch cụ thể.
Hai là, vấn đề quyền lợi của người lao động
Đối với quyền lợi của người lao động tại các tổ chức tài chính bị hợp nhất, theo Bộ luật Lao động nêu rõ: tổ chức tài chính hợp nhất phải chịu trách nhiệm tiếp tục thực hiện hợp đồng lao động với người lao động. Trong trường hợp không sử dụng hết số lao động hiện có thì phải có phương án sử dụng lao động theo quy định của pháp luật. Đối với trường hợp phải giảm bớt nhân sự, đòi hỏi phải chấm dứt hợp đồng lao động thì người lao động phải chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định của Bộ luật Lao động và người lao động được trợ cấp mất việc theo quy định của Bộ luật này, cụ thể: cứ 1 năm làm việc trả 1 tháng lương nhưng thấp nhất cũng phải bằng 2 tháng lương. Bên cạnh đó, lãnh đạo các tổ chức tài chính hợp nhất, sáp nhập luôn lên tiếng trấn an đảm bảo quyền lợi người lao động của mình. Tuy nhiên, thực tế con số này quá nhỏ so với mức lương thực tế mà nhân viên của các tổ chức tài chính ngân hàng đang được hưởng. Đời sống của người lao động mất việc sẽ rất khó khăn, kéo theo nhiều gia đình rơi vào cảnh sống lay lắt khi chi phí sống đang ngày càng đắt đỏ như hiện nay và nhiều hệ lụy tiêu cực có thể phát sinh từ đây.
Vì vậy, ngay khi rộ lên khả năng sáp nhập, hợp nhất từ nội bộ tài chính ngân hàng, đại đa số nhân viên đều không khỏi lo lắng, băn khoăn trước tương lai, nghề nghiệp của mình. Bởi một khi phải sáp nhập, hợp nhất, tổ chức tài chính mới sẽ tái cấu trúc tinh gọn bộ máy hơn, thực hiện cắt giảm chi phí bằng cách giảm lương, cắt giảm nhân sự… và một bộ phận lớn cán bộ quản lý của các ngân hàng sẽ dôi dư do trùng với các vị trí tại tổ chức tài chính mới. Do vậy, doanh nghiệp cần có sự đảm bảo nhất định về quyền lợi của người lao động sau sáp nhập. Trước mắt, việc thông tin về thương vụ mua bán đến toàn thể cán bộ nhân viên là cần thiết. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải họp toàn thể cán bộ nhằm thông báo kế hoạch chi tiết về việc những quyền lợi và lợi ích các cán bộ sẽ nhận được trong quá trình hợp nhất. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng cần công bố công khai định hướng hướng chiến lược nhân sự dự tính để toàn thể cán bộ tổ chức được biết. Điều này sẽ tạo lòng tin, sự ổn định nhân sự để cán bộ trong doanh nghiệp yên tâm công tác và cống hiến, tránh ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ba là, vấn đề văn hóa doanh nghiệp
Đảm bảo sự hài hóa về văn hóa, tránh những xung đột không mong muốn là điểm đáng lưu ý trong hầu hết các thương vụ mua bán và sáp nhập. Kết hợp hài hòa văn hóa và mục tiêu kinh doanh luôn là bài toán khó đối với các tổ chức tài chính ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập. Ngoài yếu tố văn hóa vùng miền, chỉ tính riêng về hòa nhập văn hóa và thái độ ứng xử mỗi bên mua – bán cũng đã rất phức tạp. Thông thường, những người ở tổ chức bị sáp nhập thường có khuynh hướng bảo tồn nét văn hóa riêng của đơn vị mình, trong khi bên mua sẽ luôn tìm cách loại bỏ những văn hóa đối lập. Mâu thuẫn đó nếu không được giải quyết hợp tình, hợp lý sẽ là rào cản cho hoạt động của tổ chức mới sau này.
Bên cạnh đó, mâu thuẫn về mục tiêu và tầm nhìn của các tổ chức trước khi sáp nhập, hợp nhất cũng ngăn cản xây dựng môi trường kinh doanh hiệu quả cho chủ thể mới. Trường hợp điển hình nhất gần đây khi Sacombank bị thôn tính bởi ACB, Eximbank, Phương Nam bank, Kiên Long bank và một nhóm các cổ đông khác, những yêu cầu thay đổi định hướng kinh doanh và kế hoạch kinh doanh được đưa ra từ nhóm cổ đông này luôn mâu thuẫn với ban lãnh đạo của Sacombank khi đó là ông Đặng Văn Thành nắm quyền. Và hiện tại, không ai có thể suy đoán văn hóa và mục tiêu kinh doanh của Sacombank sẽ thay đổi như thế nào khi mà một ngân hàng sau hơn 20 năm xây dựng đã thuộc về tay của một nhóm cổ đông khác trong một thời gian quá ngắn.
Do đó, để khắc phục và hạn chế những mâu thuẫn về văn hóa doanh nghiêp, đảm bảo sự hài hóa văn hóa hai tổ chức, khi thực hiện quá trình hậu sáp nhập, doanh nghiệp cần thận trọng, đảm bảo hài hòa lợi ích của các chủ thể tham gia, của nền kinh tế trong khi vẫn thực hiện đầy đủ lợi ích của khách hàng và quyền lợi người lao động. Chủ thể mới phải được phát huy các mặt tích cực, đồng thời xây dựng được môi trường hoạt động mới lành mạnh, hiệu quả. Thêm vào đó, ban điều hành doanh nghiệp sáp nhập cần thực hiện những hoạt động như tuyên truyền, định hướng về chính sách, chế độ liên quan một cách sâu rộng cho các nhân viên ở mọi cấp ở cả hai doanh nghiệp, đồng thời xây dựng cho doanh nghiệp mới một chiến lược hòa nhập văn hóa với tầm nhìn mới để có thể lôi cuốn toàn bộ nguồn nhân lực doanh nghiệp vào những sứ mệnh lớn lao hơn những lợi ích văn hóa cục bộ trước đây. Có như thế, nhiệm vụ trọng tâm của quá trình tổ chức lại doanh nghiệp tài chính ngân hàng mới đạt được thành công.
Bốn là, vấn đề duy trì và xây dựng hình ảnh thương hiệu
Thách thức nữa thời kỳ hậu sáp nhập là cần phải duy trì và tiếp tục xây dựng hình ảnh doanh nghiệp: mô hình kinh doanh biến động, chiến lược kinh doanh thay đổi, một lực lượng nhân lực tham gia vào mang lại cho doanh nghiệp những hình thái văn hóa khác nhau, hệ giá trị của doanh nghiệp cũng thay đổi. Vậy vấn đề hữu dụng cho các doanh nghiệp trong thời điểm hiện nay là cần tìm kiếm, sáng tạo nên những hệ giá trị mới cho doanh nghiệp trong quá trình đổi mới - sáp nhập. Trong đó, các doanh nghiệp cần có chiến lược nhằm lưu giữ những giá trị "cũ" tốt đẹp, kế thừa những giá trị tạo giá trị thặng dư để bổ sung cho giá trị hiện tại. Đây là nhiệm vụ quan trọng mà ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải thực hiện.
Xây dựng thương hiệu nội bộ là một phần chính trong quá trình xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp. Đồng thời, thông qua các công cụ truyền thông nội bộ, tái thiết một cách toàn diện, nhận thức của nhân sự về hệ giá trị mới của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho toàn thể nhân sự cùng nhìn về một mục tiêu, cùng có chung một chí hướng, khi đó thương hiệu của doanh nghiệp mới thực sự có hiệu ứng tích cực.
Mục tiêu xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp trong giai đoạn hậu sáp nhập phải nhằm mục tiêu chính là củng cố hệ giá trị của doanh nghiệp, xây dựng một nền tảng "văn hóa" nội bộ thống nhất và củng cố niềm tin cho cả đội ngũ nhân sự và người tiêu dùng (tạo những giá trị ảnh hưởng cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp). Bởi việc mở rộng hay sáp nhập đều là những hoạt động tương tác đến mô hình phát triển kinh doanh. Một sự thật là "một doanh nghiệp thành công chưa chắc đã sở hữu một thương hiệu mạnh, nhưng chắc chắn phải sở hữu một mô hình kinh doanh hiệu quả". Tuy nhiên, vai trò của thương hiệu, đặc biệt là quá trình xây dựng thương hiệu nội bộ, có những tác động tích cực quan trọng trong việc xác định những hệ giá trị cho thương hiệu. Từ đó cho thấy rằng, việc xây dựng thương hiệu là đặc biệt quan trọng và cần thiết, đó là công việc của toàn bộ hệ thống chứ không của một cá nhân hay bộ phận nào của doanh nghiệp.
Năm là, kế hoạch cụ thể cho những rủi ro có thể xảy ra,
Thứ nhất, nếu sau thời kỳ sáp nhập 6 tháng mà các đối tác trong thương vụ không tìm được tiếng nói chung trong vận hành thì kết quả của thương vụ sáp nhập có thể sẽ có nguy cơ thất bại. Do vậy, tổ chức tài chính đó cần xây dựng kế hoạch chi tiết, cụ thể để đảm bảo xây dựng được tiếng nói chung giữa hai doanh nghiệp trong quá