Vai Trò Người Quản Lý Trực Tiếp

quản lý trực tiếp vì thế dễ phát sinh đánh giá theo hình thức, cảm tính và tình cảm (nể nang, bè phái) tạo nên tâm lý bất mãn, thiếu nhiệt huyết trong công việc của CBCC, đây cũng là tiền đề đề xuất khen thưởng, đề bạt, bổ nhiệm. Vì vậy, để CBCC toàn tâm toàn ý phục vụ tổ chức thì hệ thống đánh giá phải có tiêu chí rõ ràng, cụ thể, đánh giá theo từng vị trí công tác (lãnh đạo với lãnh đạo, chuyên viên với chuyên viên) để tạo sự công bằng giữa CBCC giữ chức vụ và CBCC không giữ chức vụ, đánh giá phải khách quan, công tâm để CBCC thấy được sự công bằng và sự ghi nhận những đóng góp mà CBCC đã thực hiện trong năm qua, tạo cho họ niềm tin để họ cống hiến nhiều hơn nữa phục vụ tổ chức, phục vụ nhân dân. Thực hiện công khai, dân chủ trong công tác đánh giá cán bộ, công chức nhằm tạo được sự ý thức trách nhiệm của công chức trong việc thực hiện nhiệm vụ và phấn đấu hơn nữa để gắn kết với tổ chức. Mặt khác bản thân CBCC phải ra sức học tập, tu dưỡng rèn luyện chuyên môn, đạo đức, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm, thường xuyên bám sát thực tiễn cuộc sống, quan hệ mật thiết với nhân dân để giải quyết công việc hợp tình hợp lý và hoàn thành tốt nhất công việc được giao.

5.2.1.3. Vai trò người quản lý trực tiếp

Người quản lý trực tiếp là người gần gũi với CBCC nhất, là người hướng dẫn, phân công công việc cụ thể, quan tâm đến khả năng của CBCC trong việc giải quyết công việc. Với kết quả phân tích, vai trò người quản lý trực tiếp của CBCC tỉnh Tiền Giang thực hiện khá tốt, luôn quan tâm đến CBCC dưới quyền, chỉ đạo, hướng dẫn kịp thời để giải quyết công việc chung. Tuy nhiên vẫn còn tình trạng quản lý hình thức, điều hành theo mệnh lệnh, phân công công việc chưa hợp lý giữa các CBCC với nhau (người được việc làm quá nhiều, người không được việc thì phân công rất ít việc) tạo cho người được việc bị áp lực công việc dẫn đến bất mãn với công việc, không phát huy được hết năng lực chuyên môn nên không tạo được động lực cống hiến cao của CBCC. Để CBCC thấy được sự quan tâm của người quản lý trực tiếp cần phải xây dựng vị trí việc làm cụ thể, có khung năng lực, bảng mô tả vị trí công việc, phân công công việc rõ ràng, phù hợp với chuyên môn đào tạo và sở trường công tác, quản lý mở, thảo luận để đưa đến ý kiến thống nhất tạo

được lòng tin của CBCC trong những đóng góp của mình và họ sẽ thực hiện công việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất mà họ có thể. Bên cạnh đó CBCC phải chấp hành mệnh lệnh, sự chỉ đạo của người quản lý, học hỏi kinh nghiệm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng thành thạo trong công việc và kỹ năng giao tiếp công sở của CBCC. Hiện nay vấn đề đạo đức công vụ và kỹ năng giao tiếp của CBCC được Nhà nước rất quan tâm, cải cách đổi mới phong cách làm việc để phục vụ người dân được tốt hơn.

5.2.1.4. Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc rất quan trọng đối với động lực phụng sự công, môi trường đảm bảo sẽ tạo nên động lực để CBCC phục vụ dài lâu. Với kết quả phân tích, yếu tố môi trường làm việc tại tỉnh Tiền Giang tác động mạnh nhất động lực cống hiến. CBCC tham gia khu vực công với mong muốn được cống hiến nhưng cũng quan tâm đến môi trường và điều kiện làm việc, với quan hệ đồng nghiệp thân thiện, quan hệ cấp trên – cấp dưới cảm thông, động viên và chế độ chính sách, cơ hội đào tạo, bồi dưỡng. Tuy nhiên, về cơ sở hạ tầng, vật chất chưa được đảm bảo (các cơ quan đều chật hẹp), cơ hội học tập và thăng tiến còn hạn chế, chưa có niềm tin với lực lượng CBCC trẻ để cử đi đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, tạo được cơ hội cho CBCC phát huy hết năng lực để giải quyết chất lượng công việc. Để nâng cao động lực cống hiến, cần tạo điều kiện môi trường, điều kiện làm việc tốt hơn nữa để CBCC được tham gia đào tạo, bồi dưỡng, học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, tạo cho CBCC có kỹ năng, thoải mái trong công việc, tạo hứng thú, chủ động hăng say trong công việc và hoàn thành công việc với khả năng cao nhất. Bên cạnh đó, năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tiếp của CBCC hiện nay chưa ngang tầm với sự phát triển kinh tế- xã hội và hội nhập quốc tế vì vậy cần tạo điều kiện để CBCC học tập để thực hiện mục tiêu là xây dựng đội ngũ CBCC có số lượng, chất lượng và cơ cấu phù hợp với yêu cầu thực tiễn, từng bước hướng tới chuyên nghiệp, hiện đại, có phẩm chất, đạo đức tốt và năng lực thi hành công vụ, tận tụy phục vụ tổ chức, phục vụ nhân dân.

5.2.1.5. Vai trò người lãnh đạo

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 146 trang tài liệu này.

Vai trò người lãnh đạo trong khu vực công tỉnh Tiền Giang được đánh giá tác động mạnh đứng thứ hai, sau môi trường làm việc, là người khởi xướng, dẫn dắt CBCC đi theo sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. Lãnh đạo phải tiên phong, truyền cảm hứng cho CBCC thực hiện mục tiêu chung. Để thực hiện được điều này, lãnh phải là tấm gương cho CBCC noi theo, “dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm” quyết đoán, nhìn người, nhìn việc mà phân công nhiệm vụ, ghi nhận đóng góp của CBCC, tạo điều kiện học tập, đề bạt, bổ nhiệm những CBCC thực tài để đóng góp công sức, cùng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức vì lợi ích của người dân. Quan tâm đến chế độ chính sách, đào tạo, bồi dưỡng để tạo nguồn nhân lực kế thừa và thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.

5.2.1.6. Sự quan liêu

Tình trạng quan liêu của các tổ chức công tỉnh Tiền Giang vẫn cò tồn tại nhưng rất thấp, hiện nay các cơ quan hành chính đều thực hiện giải quyết theo thủ tục hành chính, một cửa, một cửa liên thông, quy trình, thời gian giải quyết quy định cụ thể nên ít xảy ra tình trạng quan liêu, cửa quyền, hách dịch, bệnh giấy tờ. Tuy nhiên không vì vậy mà không quan tâm đến thái độ của CBCC trong quá trình tiếp công dân, thực hiện hướng dẫn tận tình những hồ sơ chưa đảm bảo để hướng dẫn cụ thể tránh người dân đi lại nhiều lần tốn kém thời gian và tiền bạc. Vì vậy cần nâng cao nhận thức của CBCC trong việc thực hiện trách nhiệm của người công chức khi thi hành công vụ vì mục tiêu cao cả mong muốn đóng góp công sức phục vụ nhằm mang lại lợi ích cho người dân một cách tốt nhất.

5.2.2. Khuyến nghị nâng cao sự gắn kết

Với kết quả nghiên cứu ở trên và thực trạng các văn hóa tổ chức trong khu vực công tỉnh Tiền Giang được trình bày ở phần cống hiến, đưa ra một số khuyến nghị về nâng cao giá trị gắn kết như sau:

5.2.2.1. Sự tự chủ trong công việc

Qua nghiên cứu, sự tự chủ trong công việc không có ý nghĩa trong mô hình hồi quy. Tuy nhiên, sự tự chủ trong công việc của CBCC đã làm cho công việc được thực hiện nhanh chóng, CBCC kiểm soát được công việc của bản thân và chịu trách nhiệm với công việc mà CBCC thực hiện.

5.2.2.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Đây là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn kết. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả công việc thống nhất từ Trung ương đến địa phương quy định tiêu chí rõ ràng, cụ thể. Để có được điều này phải xây dựng khung năng lực cho CBCC, vị trí việc làm, có bảng mô tả công việc cụ thể, và nội dung đánh giá phải có tiêu chí cụ thể thì mới đánh giá chính xác CBCC thực hiện nhiệm vụ được phân công ở mức độ nào, qua đó khích lệ, động viên CBCC thực hiện tốt nhiệm vụ và kịp thời đóp góp, uốn nắn những CBCC còn có khuyết điểm, chây ỳ trong công việc. Điều này sẽ tạo được sự công bằng trong CBCC, họ cảm nhận được và cảm thấy hài lòng những công sức mà họ đã bỏ ra, tạo lòng tin của họ để gắn kết với tổ chức.

5.2.2.3. Vai trò người quản lý trực tiếp

Để người quản lý trực tiếp là người mà CBCC tin tưởng, ngưỡng mộ trong việc xử lý công việc, phân công, giao việc hợp lý, không tạo áp lực, hướng dẫn chỉ bảo tận tình, thấu tình đạt lý trong các cơ hội khen thưởng, đề bạt bổ nhiệm để CBCC thấy được niềm tin, ước muốn tham gia gắn kết tổ chức đúng đắn. Định hướng đúng đắn, phân công công việc hợp lý, rèn luyện, truyền kinh nghiệm, tuyền tính kỷ cương, trách nhiệm để CBCC học hỏi, noi theo, tiếp thêm động lực, tạo được niền tin, ý chí phấn đấu của CBCC đối với tổ chức.

5.2.2.4. Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố tác động tích cực thứ hai đến sự gắn kết. Để tạo được môi trường thuận lợi cho CBCC an tâm thực hiện nhiệm vụ thì phải có cơ sở vật chất đảm bảo đồng bộ và tương thích với cơ sở hạ tầng và theo hạn mức quy định, các văn bản pháp đảm bảo đầy đủ, không chồng chéo để làm cơ sở giải quyết công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo thân thiện, hòa đồng, động viên,

khích lệ, chia sẻ kinh nghiệm để hỗ trợ nhau hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu, sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức.

5.2.2.5. Vai trò người lãnh đạo

Qua nghiên cứu, vai trò người lãnh đạo không có ý nghĩa trong mô hình hồi quy, vai trò người lãnh đạo không tác động đến sự gắn kết của tổ chức.

5.2.2.6. Sự quan liêu

Cần xóa bỏ tình trạng nhũng nhiễu, sự quan liêu bắt đầu bằng sự cải cách, thay đổi tư duy từ cấp lãnh đạo cho đến chuyên viên về vai trò, nhiệm vụ của CBCC trong các tổ chức công: CBCC là người phục vụ, phụng sự các yêu cầu của người dân, giải quyết hợp tình hợp lý, không cứng nhắc, không gây khó khăn làm ảnh hưởng đến công sức, thời gian và tiền bạc của người dân, giải quyết nhanh chóng, kịp thời, hiệu quả. Có như thế mới tạo được lòng tin của người dân trong các dịch vụ hành chính và tạo được thương hiệu uy tín cho tổ chức công trên địa bàn tỉnh Tiền Giang nói riêng và cả nước nói chung.

5.3. Hạn chế của đề tài nghiên cứu:

Một là, phạm vi đề tài nghiên cứu thực hiện trên địa bàn tỉnh Tiền Giang giới hạn tại 12 cơ quan hành chính nhà nước (cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang) với 275 mẫu/1.214 CBCC, mặc dù đáp ứng được kích thước mẫu tối thiểu nhưng chưa bao quát được các văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự của cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang do cỡ mẫu nhỏ.

Hai là, nghiên cứu chỉ tập trung vào nghiên cứu một vài yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công trên địa bàn tỉnh Tiền Giang.

Ba là, các thang đo, các khái niệm và các yếu tố đặc trưngvăn hóa tổ chức, yếu tố động lực phụng sự công trong nghiên cứu tác giả chỉ dựa vào lý thuyết đã có để xây dựng./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

- Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2009. Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

- Hoàng Thị Hồng Lộc, 2014. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức: Trường hợp nghiên cứu Quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ, Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

- Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

- Nguyễn Hữu Hải, 2015. Nội dung văn hóa trong tổ chức công. Tạp chí Tổ chức Nhà nước, số 11/2015, trang 38-41.

- Thủ tướng Chính phủ, 2012, Quyết định số 1557/QĐ-TTg phê duyệt Đề án ‘Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức”.

- Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang, 2014-2015. Báo cáo tình hình phát triển kinh tế

- xã hội năm 2014, 2015.

- Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang, 2012-2015. Báo cáo số lượng chất lượng CBCC tỉnh Tiền Giang năm 2012- 2015.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

- Anyim, C. F., Chidi, O. C., & Badejo, A. E, 2012. ‘Motivation and Employees’ Performance in the Public and Private Sectors in Nigeria’. International Journal of Business Administration, 3:31.

- Buelens, M, & Van den Broeck, H, 2007. An analysis of differences in work motivation between public and private sector organizations, Public Administration Review, 67: 65-74.

- Kim, S. et al, 2012. ‘Investigating the structure and meaning of Public service Motivation across population: Developing an International Instrument and Addressing issue of Measurement Invariance’. Journal of Public Administration Research and Theory, 23:79-102

- Kim, S., & Vandenabeele, W, 2010. ‘A strategy for building public service motivation research internationally’. Public administration review, 70: 701-709.

- Kleinginna Jr, P. R., & Kleinginna, A. M, 1981. ‘A categorized list of emotion definitions, with suggestions for a consensual definition’. Motivation and emotion, 5: 345-379.

- Latham, G. P. and Pinder, C. C, 2005.‘Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty- First Century’. Annual Review of Psychology, 56: 485–516

- Mann, G. 2006 ‘A motive to serve: public service motivation in human resource management and the role of PSM in the nonprofit sector’. Public Personnel Management, 35: 33-48.

- McShane, S. L., & Von Glinow, M. A, 2005. Emerging realities for the workplace revolution. University of Phoenix Custom Edition e-text, New York: The McGraw-Hill Companies

- Maynard-Mooney and Musheno, 2003. Cops, Teachers, Counselors Stories from the Front Lines of Public Service. Published in the United States of America by The University of Michigan Press.

- Mowday R.J, Porter, L.W.R.M. Steers, et al, 1979. The measurement of organizational commitment. Vocational Behavior 14: 224-247.

- Moynihan, Donald P., and Sanjay K. Pandey, 2007. ‘The Role of Organizations in Fostering Public Service Motivation’. Public Administration Review, 67: 40- 53.

- Naff, KatherineC, and John Crum, 1999. Working for America: Does Public Service Motivayion Make a Difference? Review of Public Personnel Administration 19: 5-16.

- Needle, David, 2004. Business in Context: An Introduction to Business and Its Environment 4th edition. London: Thomson Learning

Panagiotis, M., Alexandros, S., & George, P, 2014. ‘Organizational Culture and Motivation in the Public Sector. The Case of the City of Zografou’, Procedia Economics and Finance, 14: 415-424.

- Perry James L, 1996. Measuring Public Service Motivation: An Assement of Construc Reliability and Validity, Journal of Public Administration Research and Theory, 6: 5-22

- Perry, J.L, 1997. ‘Antecedents of Public Service Motivation’. Journal of Public Administration Research and Theory, 7: 181-197.

- Perry, J.L, 2000. ‘Bringing Society In: Toward a Theory of Public-Service Motivation’, Journal of Public Administration Research and Theory, 10: 471–488.

- Perry, James L., and Annie Hondeghem, 2008). Motivation in Public Management: The Call of Public Service, Oxford: Oxford University Press.

- Perry, James L., and Lois Recascino Wise, 1990. ‘The Motivational Bases of Public Service’. Public Administration Review, 50: 367–73.

- Pinder, C, 2008. Work Motivation in Organizational Behavior. 2nd ed. London, UK: Psychology Press.

- Pinder, C, 2008. Work Motivation in Organizational Behavior. 2nd edn.

Psychology Press.

- Rainey, Hal G, 1982). ‘Reward Preference among Public and Private Managers: In Search of the Service Ethic’. American Review of Public Administration, 16: 288–302

Xem toàn bộ nội dung bài viết ᛨ