Kết Quả Tóm Lược Mô Hình Hồi Quy Biến “Sự Cống Hiến”

việc”

DS = a + β1 LR + β2 FC + β3 MR + β4 AS + β5 AW+ β6 BW + e

Trong đó:

DS: là biến phụ thuộc, giải thích cho “Sự cống hiến”

LR: là biến độc lập, giải thích cho “Vai trò người lãnh đạo”

FC: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” MR: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Vai trò người quản lý trực tiếp” AS: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Hệ thống đánh giá kết quả công

AW: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Sự tự chủ trong công việc”

BW: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Mức độ quan liêu”

βi là hệ số của các biến độc lập – cho biết chiều hướng và mức độ tác động

của các biến độc lập tới biến phụ thuộc.

Phân tích hồi quy bằng phần mềm SPSS 20 cho ra các bảng kết quả như sau:

(Xem chi tiết Phụ lục 20)

Bảng 4-27: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến “Sự cống hiến”

Mô hình

Hệ số R

Square

Hệ số R Square

hiệu chỉnh

Hệ số Durbin-

Watson

.975a

.950

.949

1.940

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 146 trang tài liệu này.

a.Biến độc lập: BW, AW, AS, MR, FC, LR

b. Biến phụ thuộc: DS

Bảng 4-27 đưa ra kết quả của hệ số R Square, hệ số được dùng để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình . Kết quả cho thấy R Square = 0.950 nghĩa là mô hình này giải thích được 95%. Hay nói cách khác, 95% sự biến thiên của biến “Sự cống hiến” được giải thích bởi mối liên hệ tuyến tính của các biến độc lập. Hệ số Durbin- Watson bằng 1.940 nhỏ hơn 2 cho thấy mô hình không có sự tự tương quan.

Bảng 4-28: Kết quả phân tích phương sai (ANOVA) biến “Sự

cống hiến”

Mô hình

Tổng bình phương	df	Trung bình bình phương	F	Sig.
1	Hồi qui	152.194	6	25.366	851.074	.000b
	Phần dư	7.988	268	.030
	Tổng	160.182	274

a. Biến phụ thuộc: DS

b. Biến độc lập: BW, AW, AS, MR, FC, LR

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình thì có kết quả sig bằng

0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa 5% nên mô hình này phù hợp, và do đó các kết quả các hệ số có ý nghĩa thống kê và được xem xét.

Bảng 4-29: Kết quả hồi quy biến “Sự cống hiến”

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa	Hệ số hồi quy chuẩn hóa	t	Sig.	VIF
B	Beta	t	Sig.	VIF
1	Hằng số	.013		.145	.884
	LR	.104	.047	3.333	.000	.919
	FC	.928	-.005	-.343	.000	.809
	MR	.088	-.007	-.471	.000	.865
	AS	.073	.974	64.687	.000	.820
	AW	.076	.012	.805	.000	.866
	BW	-.058	.000	-.016	.004	.935

Hình 4.3: Biểu đồ hồi quy sự cống hiến

Bảng 4-29 cho kết quả sig của các hệ số, nếu hệ số có sig nhỏ hơn 0.05 thì hệ số của biến độc lập đó có ý nghĩa thống kê trong mô hình nghiên cứu. Cụ thể từng biến độc lập như sau:

- Biến LR: Có hệ số hồi quy dương bằng 0.104 và sig = 0.000 < 0.05 do đó hệ số này có ý nghĩa và giả thuyết H5 được chứng minh. Hay nói cách khác, vai trò của người lãnh đạo có tác động tích cực tới sự cống hiến của CBCC. Và biến này có mức ảnh hưởng tích cực lớn thứ 2 trong 6 biến độc lập.

- Biến FC: Có hệ số hồi quy dương bằng 0.928 và sig = 0.000 < 0.05 do đó hệ số này cũng có ý nghĩa và chứng minh cho giả thuyết H4. Hay, Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hương tích cực tới sự cống hiến của cán bộ công chức viên chức. Biến này có hệ số hồi quy cao nhất cho thấy mức độ ảnh hưởng lớn nhất tới biến phụ thuộc.

- Biến MR: Biến này cũng có hệ số hồi quy dương bằng 0.088 và có sig nhỏ hơn 0.05 do đó cũng có ý nghĩa trong mô hình nghiên cứu và hệ số hồi quy này đã chứng minh cho giả thuyết H3. Nói cách khác, Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp ảnh hưởng tích cực đến sự cống hiến của CBCC.

- Biến AS: Có hệ số hồi quy dương bằng 0.073 và có sig nhỏ hơn 0.05 do đó hệ số này g có ý nghĩa trong mô hình nghiên cứu. Do đó, giả thuyết H2 được chứng minh. Hay, với dữ liệu nghiên cứu thì Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng thì tác động tích cực đến sự cống hiến của CBCC.

- Biến AW: biến này có hệ số hồi quy dương bằng 0.076 và có sig nhỏ hơn

0.05 do đó biến này có ý nghĩa trong mô hình nghiên cứu và hệ số hồi quy này đã chứng minh cho giả thuyết H1. Nói cách khác, Sự tự chủ trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự cống hiến của CBCC.

- Biến BW: có hệ số hồi quy âm bằng 0.023 và có sig nhỏ hơn 0.05 do đó hệ số này có ý nghĩa trong mô hình nghiên cứu. Do đó, giả thuyết H6 được chứng minh về khía cạnh sự cống hiến. Hay, Với dữ liệu nghiên cứu thì cho thấy mức độ quan liêu có tác động tiêu cực đến sự cống hiến của CBCC.

Ngoài ra, kết quả còn cho ra hệ số VIF. Hệ số VIF được dùng để phát hiện hiện tượng đa cộng tuyến, nếu VIF vượt quá 10 sẽ có dấu hiệu của đa cộng tuyến. Kết quả hồi quy cho thấy VIF = 1.0 như vậy không có hiện tượng đa cộng tuyến ở mô hình này.

Vậy, xét động lực phụng sự công ở khía cạnh Sự cống hiến thì kết quả cho thấy các giả thuyết đều được chứng minh với dữ liệu khảo sát này.

Tóm lại: Từ kết quả phân tích hai mô hình hồi quy tuyến tính cho thấy:

- Mô hình hồi quy với biến phụ thuộc là “Sự gắn kết các giá trị công” thì cho thấy các nhân tố: Môi trường và điều kiện làm việc, Vai trò của người quản lý trực tiếp và Hệ thống đánh giá kết quả công việc là có tác động tích cực lên “Sự gắn kết các giá trị công” của cán bộ, công chức. Nhân tố có tác động mạnh nhất đến “Sự gắn kết các giá trị công” đó là nhân tố “Hệ thống đánh giá kết quả công việc”. Riêng biến Mức độ quan liêu thì cũng có ý nghĩa trong mô hình này, nhưng chiều hướng tác động thì không như kỳ vọng đưa ra. Ngoài ra, các biến còn lại như Vai trò của người lãnh đạo, Sự tự chủ trong công việc thì cho thấy không có ý nghĩa trong mô hình hồi quy này.

- Mô hình hồi quy với biến phụ thuộc là “Sự cống hiến” thì cho thấy các nhân tố như: Vai trò của người lãnh đạo, Môi trường và điều kiện làm việc, Vai trò của người quản lý trực tiếp, Sự tự chủ trong công việc và Hệ thống đánh giá kết quả công việc đều có tác động tích cực lên “Sự cống hiến” của CBCC. Trong đó, nhân tố “Môi trường và điều kiện làm việc” tác động mạnh nhất tới “Sự cống hiến”. Riêng biến “Mức độ quan liêu” cho thấy có tác động tiêu cực đến “Sự cống hiến” của CBCC tỉnh Tiền Giang.

Tóm tắt chương 4

Chương này giới thiệu các kết quả nghiên cứu có đượ từ việc xử lý và phân tích số liệu thu thập được.

Phần mô tả mẫu giúp chúng ta có cách nhình tổng quát về mẫu nghiên cứu theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác và thu nhập. Phần

này trong mẫu nhìn chung thấy được từng khía cạnh động lực phụng sự côngcủa cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang..

Việc xác định hệ số Cronbach Alpha các biến ban đầu không đủ điều kiện đã bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. và phân tích nhân tố EFA giúp ta xác định được 8 nhân tố bao gồm 06 nhân tố văn hóa tổ chức, bao gồm (1) Sự tự chủ trong công việc; (2)Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (3) Vai trò người quản lý trực tiếp;

(4) Môi trường và điều kiện làm việc; (5) Vai trò người lãnh đạo; (6) Mức độ quuan và 02 nhân tố động lực phụng sự công là (1) Sự gắn kết giá trị công và (2) Sự cống hiến.

Cuối cùng, phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết với phương trình hôi quy tuyến tính cũng như mức độ tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến động lực gắn kết giá trị công và động lực cống hiến.

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ‌

Phần này tác giả sẽ đưa ra kết luận về các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công của CBCC trên địa bàn tỉnh Tiền Giang, đồng thời đưa ra một số khuyến nghị cho nhà hoạch định chính sách về tạo động lực phụng sự công trên địa bàn tỉnh Tiền Giang. Cuối cùng là nêu một hạn chế của đề tài nghiên cứu.

5.1. KẾT LUẬN

Kết quả khảo sát 275 cán bộ công chức tại tỉnh Tiền Giang ở cả 3 nhóm đối tượng là Lãnh đạo, Trưởng/phó phòng ban và chuyên viên (trong đó chuyên viên là chủ yếu) liên quan đến văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công đã đi đến một số kết luận như sau:

Thứ nhất, đặc tính cá nhân của CBCC tỉnh Tiền Giang cho thấy động lực phụng sự cao thường là các vị trí lãnh đạo và các trưởng phó phòng ban bởi đây là nhóm đối tượng có thời gian công tác lâu dài, chức vụ, lương, chế độ chính sách cao hơn các nhóm đối tượng khác, họ được đảm bảo các nhu cầu vật chất cơ bản và thấu hiểu được các giá trị công trong tổ chức công để phục vụ, cống hiến. Trong khi các đối tượng chuyên viên trẻ hơn, đặc biệt là các đối tượng mới gia nhập tổ chức thì khó khăn về lương bổng, công việc thì mới mẽ, thực hiện theo quy trình, chưa tìm thây được sự đam mê, cống hiến sẽ dễ dẫn đến giảm sự gắn bó với tổ chức.

Thứ hai, các văn hóa tổ chức tổ chức của tỉnh Tiền Giang như: Sự tự chủ trong công việc; Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Vai trò của người quản lý trực tiếp; Môi trường làm việc; Vai trò của người lãnh đạo và Sự quan liêu tác động đến động lực phụng sự công theo từng mức độ khác nhau theo chiều hướng tích cực. Tuy nhiên, động lực phụng sự công của CBCC vẫn còn hạn chế đến vẫn còn hạn chế nhất định, đã là cán bộ, công chức hành chính nhà nước thực hiện nhiệm vụ công vụ họ cống hiến hết mình trong việc giải quyết công việc cho tổ chức để mang lại các giá trị công, nhưng họ cũng chưa thật sự gắn kết lâu dài với tổ chức để tạo ra

các giá trị công thật chất lượng thông qua việc họ chưa thật sự tự chủ trong giải quyết công việc, chờ chỉ đạo cấp trên, sáng kiến, sáng tạo của những CBCC trẻ chưa được lãnh đạo ghi nhận và vai trò lãnh đạo trong tổ chức chưa thật sự bản lĩnh, sợ trách nhiệm, chưa phân quyền cho cấp dưới, chưa quan tâm, đề xuất đến chế độ đãi ngộ CBCC trẻ, có tài để họ thấy được sự trọng dụng khi tham gia và gắn kết lâu dài với các tổ chức công,

5.2. Khuyến nghị chính sách nâng cao động lực phụng sự công:

Với các kết quả nghiên cứu rút ra như trên, một số thông điệp, khuyến nghị cụ thể như sau:

5.2.1. Khuyến nghị nâng cao sự cống hiến

5.2.1.1. Sự tự chủ trong công việc

Theo kết quả nghiên cứu, sự tự chủ trong công việc của CBCC tỉnh Tiền Giang được xếp thứ tự thứ 4 trong 6 yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực cống hiến của CBCC đối với tổ chức. Điều này cho thấy rằng, hiện nay CBCC tỉnh Tiền Giang có chủ động trong công việc nhưng chưa cao, tinh thần tự giác, ý thức trách nhiệm chưa cao, còn đùn đẩy né tránh trách nhiệm, chưa có điều kiện để phát huy những sáng kiến, giải pháp để giải quyết công việc, nguyên nhân do chưa được phân quyền, trách nhiệm còn chồng chéo và chưa đươc ghi nhận những đóng góp của cá nhân cho tổ chức. Do đó để nâng cao tính tự chủ trong công việc, cần phải thực hiện việc phân quyền cho CBCC, giao trách nhiệm, tạo điều kiện để CBCC phát huy, sáng kiến, giải pháp giải quyết công việc hiệu quả, có ý thức trách nhiệm hơn trong công việc CBCC sẽ chủ động tự giác, toàn tâm toàn ý thực hiện công việc theo nhiệm vụ được phân công.

5.2.1.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của CBCC dựa trên việc thực thi công việc được giao, hiện nay việc đánh giá thực hiện theo quy định tại Nghị định số 56/2015/NĐ-CP ngày 09 tháng 6 năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ về đánh giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức. Quy định này chưa có tiêu chuẩn cụ thể, chỉ mang tính chất chung, thẩm quyền trách nhiệm đánh giá CBCC là người