Thiết Kế Và Phương Pháp Nghiên Cứu

nhóm dịch vụ bổ sung. Những thay đổi về chất lượng cũng như loại hình sản phẩm, dịch vụ của cầu du lịch sẽ làm thay đổi nguồn cung và qua đó tác động trực tiếp, làm thay đổi sự phát triển của nhân lực du lịch nói chung và quản lý du lịch nói riêng.

e. Cạnh tranh

Các doanh nghiệp cùng ngành trong và ngoài nước chính là đối thủ cạnh tranh của nhau trên thị trường du lịch. Các đối thủ cạnh tranh với nhau trên rất nhiều mặt: chất lượng dịch vụ, giá cả, hệ thống phân phối và cả nguồn nhân lực. Đặc biệt, trong nền kinh tế tri thức hiện nay các doanh nghiệp sẽ hướng đến tạo lợi thế cạnh tranh của mình bằng chính năng lực của đội ngũ nhân lực của mình, đặc biệt là đội ngũ nhân lực quản lý. Hơn thế nữa trong ngành Du lịch - một ngành dịch vụ thì đội ngũ nhân lực tham gia trực tiếp và việc cung ứng dịch vụ tới khách hàng thì việc tạo dựng lợi thế này càng được các doanh nghiệp chú trọng hơn nữa. Do vậy việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người tài trong lĩnh vực du lịch cũng là vấn đề mà các doanh nghiệp trong ngành quan tâm. Mặt khác, để ngành Du lịch phát triển không phải là các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh quyết liệt nhằm đẩy đối thủ ra khỏi thị trường mà là cạnh tranh kết hợp với hợp tác để cùng phát triển. Ngành Du lịch là ngành rộng và cần có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ giữa các đối tác, giữa các vùng, khu vực để đáp ứng nhu cầu sử dụng các dịch vụ mang tính tổng hợp của khách du lịch.

f. Dân số và thị trường lao động du lịch

Thị trường lao động du lịch càng có nhu cầu cao về lao động chất lượng cao thì nhân lực du lịch sẽ càng có động lực để phát triển. Ngược lại, nếu trong thị trường luôn sẵn có nguồn nhân lực giá rẻ, các doanh nghiệp sẽ có xu hướng sử dụng nhân lực giá rẻ để lấp chỗ trống hơn là tuyển dụng và đào tạo nhân lực chất lượng cao nhằm tăng hiệu quả công việc. Có thể dễ dàng nhận thấy sự tăng, giảm dân số tỉ lệ thuận với sự tăng, giảm số lượng nguồn nhân lực ở hầu hết các quốc gia. Tuy nhiên, sự gia tăng về số lượng không đồng nghĩa với việc phát triển nhân lực. Mặt khác, trong một số trường hợp đó còn là rào cản đối với sự phát triển nguồn nhân lực, khi mà sự sẵn có của số lượng lao động chất lượng thấp nhưng giá rẻ làm các doanh nghiệp không có động lực để nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực. Tình trạng này xảy ra nhiều ở các quốc gia đang phát triển hoặc các quốc gia có số lượng lao động nhập cư lớn. Nếu thị trường lao động phát triển ở mức cao, hệ thống thông tin về thị trường lao động ngành Du lịch, bao gồm các thông tin về nhu cầu nhân lực và khả năng cung ứng của thị trường, được cập nhật và được dự báo rõ ràng, chính xác sẽ là một căn cứ hữu ích giúp cho việc xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo nhân lực của ngành đạt hiệu quả cao.

1.2.4.2. Nhân tố chủ quan

Các nhân tố môi trường doanh nghiệp chủ yếu ảnh hưởng đến sự phát triển nhân lực tại các cơ sở kinh doanh du lịch của Quảng Bình.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 244 trang tài liệu này.

a. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của các cơ sở kinh doanh du lịch

Thực tế chỉ ra rằng những doanh nghiệp du lịch có chiến lược kinh doanh rõ ràng và có quan tâm hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các chính sách và kế hoạch nhân lực thì công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp đó là tốt hơn những doanh nghiệp không có chiến lược phát triển rõ ràng. Bên cạnh đó, trình độ công nghệ khác nhau cũng dẫn ảnh hưởng đến công tác phát triển nhân lực. Những doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn sẽ có cơ hội thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng và có đủ năng lực về tài chính để đào tạo và phát triển nhân lực.

b. Quan điểm của các chủ/ nhà quản trị cơ sở kinh doanh du lịch

Tư duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh đạo điều hành của các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp không chỉ ảnh đường đến khả năng huy động các nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực của bản thân đội ngũ nhân lực quản lý trong doanh nghiệp.

c. Yêu cầu của công việc và vị trí công tác

Tại các cơ sở kinh doanh lớn, có thứ hạng, do xác định rõ tầm quan trọng của các vị trí chủ chốt nên các tập đoàn, doanh nghiệp đều chủ động chọn lựa hoặc cử người quản lý đủ năng lực về đảm nhận. Bên cạnh đó, do công tác đào tạo và chính sách đãi ngộ khá hợp lý nên việc phát triển đội ngũ nhân lực kế cận của các doanh

nghiệp này nhìn chung là chủ động. Tuy nhiên, đối với các cơ sở kinh doanh còn lại, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ hoặc hộ kinh doanh gần như không có khái niệm phát triển nhân lực chủ chốt và nhân lực nguồn. Tất cả các cơ sở này hoàn toàn bị động, chủ yếu sử dụng công cụ đãi ngộ tài chính để lôi kéo nhân lực từ các cơ sở kinh doanh lớn hơn, sẵn có năng lực và kinh nghiệm quản lý.

Xác định các vị trí nhân lực quản lý rất quan trọng nên các cơ sở kinh doanh lớn, có thứ hạng đều ý thức phải nâng cao trình độ thường xuyên, có chính sách ổn định thu nhập để giữ chân người lao động.

d. Đội ngũ quản lý các doanh nghiệp du lịch

Việc phát triển nhân lực về mặt chất lượng chịu ảnh hưởng lớn bởi chính nhận thức của đội ngũ nhân lực quản lý các doanh nghiệp du lịch. Công tác phát triển chất lượng đội ngũ nhân lực này sẽ đạt hiệu quả cao nếu họ xác định rõ được mục tiêu và đam mê nghề nghiệp. Nếu họ nhận thức chính xác và đầy đủ được năng lực của họ đang ở đâu và cần thiết phải nâng cao năng lực của mình như thế nào trong quá trình làm việc thì sẽ tạo điều kiện cho việc nâng cao năng lực của họ. Bên cạnh đó, mức độ của năng lực thực tại của đội ngũ nhân lực quản lý là tiền đề quyết định cách thức và nội dung nâng cao năng lực của họ. Nếu họ đã có nền kiến thức cơ bản và chuyên ngành, họ sẽ nhanh chóng tiếp thu các nội dung được đào tạo và vận dụng chúng vào tthực tiễn công việc. Đồng thời nếu họ có các kiến thức và kỹ năng bổ trợ như ngoại ngữ, tin học thì việc cập nhật và phát triển các kiến thức mới sẽ thuận lợi và dễ dàng hơn rất nhiều.

Bên cạnh đó, nhu cầu và khát vọng của bản thân họ cũng chính là động lực giúp họ phấn đấu trong học tập, rèn luyện để nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng và để hoàn thành tốt công việc được giao.

e. Khả năng tài chính của các cơ sở kinh doanh du lịch

Phát triển đội ngũ nhân lực quản lý, đặc biệt phát triển về mặt chất lượng được coi là một khoản đầu tư dài hạn của bất cứ doanh nghiệp nào. Những doanh nghiệp giành một khoản ngân sách lớn cho hoạt động quản trị nhân lực nói chung và phát triển nhân lực nói riêng sẽ tạo điều kiện cho việc thu hút, giữ chân nhân tài

của doanh nghiệp cũng như cho việc nâng cao chất lượng các hoạt động đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực quản lý trong doanh nghiệp.

f. Công tác hoạch định nhân lực

Công tác hoạch định nhân lực cho phép các doanh nghiệp có kế hoạch về nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp để họ có thể duy trì nguồn cung nhân viên có kỹ năng ổn định phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hơn nữa, việc đảm bảo nguồn cung nhân lực có thể giúp doanh nghiệp sắp xếp đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết. Hoạch định nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp, tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Hoạch định nhân lực còn giúp doanh nghiệp đáp ứng những thách thức nhân sự ngắn hạn và dài hạn trong điều kiện các yếu tố về môi trường kinh doanh thay đổi. Kết quả của hoạch định nhân lực sẽ là một tài liệu cho nhà quản trị cũng như mọi cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp hiểu rõ về các chính sách nhân lực, mối liên hệ, sự gắn bó giữa mục tiêu của mỗi thành viên cũng như mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp nơi mình làm việc. Việc hoạt định nhân lực còn bao gồm các chiến lược đối phó trong các trường hợp nhân viên ốm, nghỉ phép, nghỉ việc. Do đó, nếu công tác hoạch định nhân lực thực hiện tốt thì doanh nghiệp có thể dễ dàng đối phó với sự thay đổi về nhân lực, đặc biệt là trong ngành du lịch, ngành mà được đánh giá là luôn có sự biến động lớn về nhân lực.

g. Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là bước đầu tiên để xây dựng nguồn nhân lực của một tổ chức, đây là bước lựa chọn người có tiêu chuẩn phù hợp với vị trí công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu về nhân lực. Ở cấp độ cao, tuyển dụng nhân lực cần đạt được các mục tiêu về xác định vị trí và tuyển dụng các ứng viên tốt nhất, đúng thời gian và phù hợp với ngân sách của tổ chức. Tuyển dụng nhân lực là một bước cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu của hoạch định nhân lực. Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp đề cập đến quá trình xác định, thu hút, phỏng vấn, lựa chọn, tuyển dụng nhân viên và có thể hỗ trợ họ để họ có khả năng làm việc trong doanh nghiệp.

Công tác tuyển dụng nhân lực là một mắt xích quan trọng để đảm bảo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Nhân lực có chất lượng cao chính là tài sản của doanh nghiệp, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng sở hữu đội ngũ nhân lực có chuyên môn, kỹ năng giỏi, ý thức thái độ tốt thì doanh nghiệp đó càng vững mạnh. Tuyển dụng được những cá nhân ưu tú, những người có năng lực cao vào làm việc cho doanh nghiệp chính là bước đầu đảm bảo sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.

h. Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động được doanh nghiệp sử dụng để có thể có được đội ngũ nhân viên đủ năng lực. Có thể thấy, nếu việc tuyển chọn nhân lực được thực hiện tốt, nghĩa là doanh nghiệp đã tìm thấy những ứng cử viên phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực sẽ là bước tiếp theo giúp năng lực của đội ngũ nhân lực này càng được phát triển. Trong trường hợp, việc tuyển dụng nhân lực chưa thực sự tuyển được người phù hợp thì đây chính là bước quan trọng giúp doanh nghiệp có thể đào tạo được đội ngũ nhân lực phù hợp với đặc điểm kinh doanh và yêu cầu của doanh nghiệp mình. Đào tạo và phát triển nhân lực chính là yếu tố cần thiết giúp tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Do đó, công tác đào tạo và phát triển cần phải được lên kế hoạch một cách cụ thể và được thực hiện một cách có tổ chức.

Đào tạo và phát triển nhân lực cho phép các cá nhân trong các tổ chức thực hiện các công việc hiện tại và tương lai thông qua các hoạt động học tập theo kế hoạch. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể nâng cao hiệu suất của doanh nghiệp khi mà nhân lực được sử dụng tối đa thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Đào tạo và phát triển nhân lực ngoài việc giúp người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc thì mặt khác cũng đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của chính bản thân người lao động.

i. Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là việc các doanh nghiệp quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể yên tâm làm việc, do đó, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ là quan tâm đến cả đời sống vật chất và tinh thần, do đó, các công cụ được sử dụng có thể là các công cụ về tài chính và phi tài chính. Đãi ngộ tài chính được thực bằng các công cụ như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp. Đãi ngộ phi tài chính thể hiện qua các hoạt động như được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người… (Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2009). Đãi ngộ tài chính và phi tài chính bổ sung và hỗ trợ cho nhau nhằm giữ chân người lao động. Thu nhập chính là động lực đầu tiên thúc đẩy người lao động làm việc, tuy nhiên, họ có thể làm việc tốt hơn nếu họ được giao công việc phù hợp trong một môi trường thoải mái. Do vậy, các hình thức đãi ngộ này chính là động lực làm việc đối với người lao động (thu nhập cao, môi trường làm việc tốt) và là công cụ cho các doanh nghiệp thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất, đóng góp nhiều hơn cho sự thành công của doanh nghiệp.

Kết luận chương 1

Trong Chương 1, tác giả đã tổng quan tình hình nghiên cứu về nhân lực du lịch, năng lực nhân lực du lịch và phát triển nhân lực. Qua tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, nghiên cứu đã kế thừa được những vấn đề lý luận về: nhân lực, nhân lực du lịch, năng lực nhân lực du lịch và đặc điểm của nhân lực quản lý du lịch. Tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây đã giúp tác giả xác định được khoảng trống nghiên cứu.

Bên cạnh đó, Chương 1 đã trình bày được các chỉ tiêu đánh giá nhân lực du lịch, các hoạt động phát triển nhân lực du lịch và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực quản lý các doanh nghiệp du lịch.

Chương 2. THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Thiết kế nghiên cứu

2.1.1. Tiếp cận nghiên cứu

Từ tổng quan các nghiên cứu về nhân lực du lịch, nhân lực quản lý các doanh nghiệp du lịch và phát triển nhân lực du lịch, trong phạm vi luận án này tác giả tiếp cận nhân lực tại các doanh nghiệp du lịch tại Tỉnh Quảng Bình dưới góc độ quản trị kinh doanh, do vậy trong phạm vi nghiên cứu này nhân lực quản lý tại các doanh nghiệp du lịch được xem xét từ góc độ phân tích của doanh nghiệp sử dụng lao động không xem xét dưới góc độ quản lý nhà nước.

Để đánh giá về nhân lực du lịch tại Tỉnh Quảng Bình, ngoài việc đánh giá về số lượng, nghiên cứu đánh giá chất lượng nhân lực quản lý các doanh nghiệp du lịch tiếp cận dưới quan điểm đánh giá năng lực theo mô hình ASK. Trong đó, kế thừa các nghiên cứu trước đó để xác lập danh sách các năng lực cần thiết đối với nhân lực quản lý các doanh nghiệp du lịch, trong đó có các công trình về năng lực cần thiết dành cho cán bộ quản lý của các tác giả Lê Quân (2015), Đỗ Vũ Phương Anh (2017), các năng lực dành cho nhân lực ngành du lịch như VTOS (2013), ILO (2006), Jeou-Shyan và các cộng sự (2011), Chung-Herrena và các cộng sự (2003), Wessels và các cộng sự (2017).

2.1.2. Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Tác giả tổng hợp các công trình nghiên cứu có liên quan đến nhân lực du lịch và nhân lực quản lý tại các doanh nghiệp du lịch, các tiêu chí dùng để đánh giá nhân lực quản lý. Từ đó, có thể nhận thức cách thức tiếp cận các nghiên cứu trước đây, đồng thời tổng hợp khung lý thuyết liên quan đến đề tài.

Bước 2: Tổng hợp các tiêu chí dùng để đánh giá để đưa vào danh mục tiêu chí sơ bộ dành cho nhân lực quản lý tại các doanh nghiệp du lịch.

Trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu ở Chương 1 về đánh giá nhân lực thông qua năng lực theo mô hình ASK, tác giả tiến hành lựa chọn các năng lực phù hợp với nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp du lịch ở Quảng Bình, trong đó ngoài những năng lực chung, tác giả còn hướng tới các năng lực cần thiết cho nhân sự quản lý ở từng ngành kinh doanh cụ thể. Danh mục sơ bộ gồm 33 năng lực chung

và 16 năng lực cần thiết cho các nhân sự quản lý của các doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ lưu trú, lữ hành, vận tải du lịch và nhà hàng.

Các năng lực được lựa chọn thông qua việc sử dụng trực tiếp các năng lực ở các tài liệu trong nước và từ một số tài liệu của nước ngoài.

Cơ sở lý luận về nhân lực tại các

doanh nghiệp du lịch

Tiêu chí đánh giá

sơ bộ

Phỏng vấn sâu

Tiêu chí đánh giá

chính thức

Khảo sát chính thức

Xử lý số liệu, đánh giá thực trạng nhân lực quản lý tại DN du lịch Tỉnh Quảng Bình

Đề xuất các giải

pháp và kiến nghị

Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu

Bước 3: Lấy ý kiến chuyên gia về danh mục các tiêu chí sơ bộ.

Việc lấy ý kiến được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn một cách độc lập, riêng biệt đối với từng chuyên gia. Danh mục tiêu chí đánh giá nhân lực quản lý các doanh nghiệp du lịch thông qua năng lực sơ bộ được gửi tới 20 chuyên gia tại các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh. Dựa vào danh mục các năng lực sơ bộ, các chuyên gia sẽ lựa chọn các năng lực được cho là cần thiết đối với nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp du lịch Tỉnh Quảng Bình trong 49 năng lực mà tác giả đề