Phát Huy Tính Tích Cực Của Văn Hóa Truyền Thống Dân Tộc

đó vào các doanh nghiệp Việt Nam là cả một vấn đề lớn. Những câu hỏi đặt ra là làm thế nào để nhân viên có thể chấp nhận, như thế nào để phù hợp với VHDN hiện tại và không đi ngược lại với những giá trị văn hóa truyền thống. Hiện nay, ở Việt Nam dù mới chỉ là bước đầu nhưng đã có một số Công ty chuyên tư vấn về xây dựng VHDN nói chung, áp dụng VHDN của nước ngoài và các trung tâm tư vấn hỗ trợ của các hiệp hội. Dù hình thức này chưa thực sự phát triển nhưng chắc chắn trong tương lai sẽ phổ biến rộng rãi vì những lợi ích mang lại cho các doanh nghiệp.

2.1.3. Phát huy tính tích cực của văn hóa truyền thống dân tộc

Áp dụng VHDN Nhật Bản vào các doanh nghiệp Việt Nam cần có sự tương đồng nếu không những đặc trưng của VHDN Nhật Bản dù có tích cực đến đâu cũng dễ dàng bị loại bỏ và trở thành sự cản trở đối với VHDN hiện có.

Không thể áp dụng một cách nguyên xi VHDN Nhật Bản vào các doanh nghiệp Việt Nam vì bản thân văn hóa của các dân tộc khác nhau rất nhiều, hơn thế nữa Nhật Bản lại là một quốc gia có văn hóa quá khác biệt và tính độc đáo cao.

Các doanh nghiệp chỉ có thể nâng cao tính tích cực của văn hóa truyền thống và ứng dụng những điểm phù hợp của VHDN Nhật Bản trên nền tảng ấy, dùng VHDN Nhật Bản như một công cụ để phát huy sức mạnh của văn hóa truyền thống, tăng cường được sức mạnh nội tại bên trong doanh nghiệp, khích lệ được nhân viên sáng tạo, nâng cao năng suất, tạo ra nhiều lợi nhuận, nhiều giá trị cho doanh nghiệp. Những ứng dụng chỉ mang tính học hỏi chứ không phải là áp đặt.

2.1.4 Tạo những nét riêng đặc thù cho VHDN

VHDN của từng doanh nghiệp Việt Nam có những nét chung của văn hoá doanh nghiệp Việt Nam và những nét riêng của từng doanh nghiệp. Những nét riêng ấy là của quý đặc sắc, là truyền thống tốt đẹp, độc đáo của từng doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp phải hình thành được những nét chung của văn hoá doanh nghiệp Việt Nam và tạo lập được một số nét riêng. Trong thực tế hiện nay, muốn cạnh tranh tốt doanh nghiệp phải có được VHDN tốt và văn hóa ấy phải có được sự độc đáo. Không trộn lẫn được của văn hoá doanh nghiệp mình.

Có thể ban đầu khách hàng nhìn nhận các sản phẩm tương tự như nhau

nhưng qua thời gian chính yếu tố văn hóa sẽ làm cho các sản phẩm trở nên khác biệt. Xây dựng VHDN cũng là tạo nên được hình tượng thương hiệu cho doanh nghiệpvà doanh nghiệp chú trọng xây dựng thương hiệu với nâng cao chất lượng sản phẩm để thương hiệu trở thành một biểu tượng cho văn hóa, là niềm tự hào của doanh nghiệp, niềm tin của người tiêu dùng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 134 trang tài liệu này.

2.1.5. Nâng cao hình ảnh doanh nghiệp thông qua trách nhiệm xã hội và

bảo vệ môi trường

Trong giai đoạn hiện nay, việc sản xuất sản phẩm với năng suất cao, chất lượng cao không còn là yếu tố duy nhất để doanh nghiệp tồn tại và đứng vững trên thị trường. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có sự cam kết đóng góp cho việc phát triển kinh tế bền vững, thông qua những việc làm nâng cao chất lượng đời sống của người lao động và các thành viên gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội, theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội.

Những doanh nghiệp mong muốn phát triển bền vững luôn phải tuân thủ những chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng, phát triển sản phẩm theo hướng thân thiện với môi trường... Đây cũng chính là những tiêu chuẩn mà các quốc gia phát triển rất đề cao, đặc biệt là các quốc gia EU và xu hướng chung trên thế giới hiện nay là phát triển kinh tế luôn thông hành cùng trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường.

2.2. Ứng dụng những yếu tố phù hợp của VHDN Nhật Bản vào các doanh nghiệp Việt Nam

Trên cơ sở nhận biết sự tương đồng và khác biệt trong VHDN giữa Việt Nam và Nhật Bản, thực trạng VHDN Việt Nam, những nét đặc thù của doanh nghiệp như VHDN hiện tại, ngành nghề kinh doanh sản xuất... mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình những nét tốt đẹp trong VHDN Nhật Bản để ứng dụng sao cho phù hợp và phát huy được sức mạnh nội tại cao nhất và vẫn phù hợp với văn hóa truyền thống.

Các doanh nghiệp Việt Nam nên có sự phân biệt rõ ràng giữa ứng dụng

VHDN Nhật Bản và “Nhật Bản hóa” (Japanization) VHDN Việt Nam. Không có văn hóa của quốc gia nào có thể áp dụng một cách nguyên bản vào quốc gia khác và bản thân VHDN Nhật Bản không đưa ra một mô hình để áp dụng cho các doanh nghiệp của các quốc gia khác.

Ngay chính trong các doanh nghiệp Nhật Bản việc thay đổi văn hóa cho phù hợp với xu hướng thực tế là điều được đặt ra vì đôi khi có những yếu tố đã trở thành nền tảng ngầm định nên rất khó thay đổi. Vì thế chúng ta chỉ học hỏi những yếu tố nào có thể phù hợp với văn hóa truyền thống và các điều kiện của doanh nghiệp.

2.2.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp

Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần xây dựng được một bức tranh về tương lai mong muốn của doanh nghiệp, thể hiện nhân sinh quan, triết lý của người đứng đầu và toàn bộ doanh nghiệp. Tầm nhìn này không chỉ có tác dụng với các nhân viên bên trong doanh nghiệp mà còn là điều để bên ngoài doanh nghiệp nhìn vào và đánh giá. Tầm nhìn của doanh nghiệp còn thể hiên sự ổn định, bền vững.

Các doanh nghiệp Nhật Bản có thể làm nên sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản một phần do họ nêu cao tinh thần tự tôn dân tộc, các doanh nghiệp kinh doanh không chỉ vì mục đích lợi nhuận cho bản thân người đứng đầu doanh nghiệp, lợi ích cho nhân viên doanh nghiệp mà còn hàm chứa những ý nghĩa xã hội lớn lao.

Các doanh nghiệp Việt Nam không nên gói gọn tầm nhìn trên cơ sở mục tiêu tăng trưởng, làm giàu cho riêng mình mà cần đưa yếu tố văn hóa vào mục tiêu phát triển của doanh nghiệp với những mục đích lớn lao hơn vì quốc gia, dân tộc, vì mỗi cá nhân trong tập thể. Khi Việt Nam tham gia vào thương mại quốc tế điều này càng có ý nghĩa lớn lao hơn. Thực hiện được điều đó, sự phát triển của doanh nghiệp sẽ liên song hành cùng sự phát triển của quốc gia, được sự ủng hộ của xã hội.

Tầm nhìn của doanh nghiệp nên được phổ biến rộng rãi trong doanh nghiệp để các thành viên hiểu được ý nghĩa và cùng doanh nghiệp xây dựng, đây cũng chính là kim chỉ nam để các nhân viên trong doanh nghiệp hành động.

Thiết lập hệ thống mục tiêu rõ ràng

Đây là hệ thống các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn kết hợp với tầm nhìn và

những tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp. Việc đưa ra những mục tiêu rõ ràng không chỉ được thực hiện ở các doanh nghiệp Nhật Bản mà còn ở các doanh nghiệp chú trọng tới việc xây dựng VHDN trên thế giới.

Những mục tiêu đưa ra phải sát với thực tế và có khả năng thực hiện trong thời gian đã định. Hệ thống các mục tiêu chính là cái đích để toàn thể doanh nghiệp cùng hướng tới.

Đưa ra định hướng chiến lược

Việc đưa ra mục tiêu rất quan trọng nhưng việc chỉ ra con đường để thực hiện được mục tiêu đó cũng quan trọng không kém. Trách nhiệm đưa ra định hướng chiến lược thuộc về những nhà lãnh đạo, với sự bổ sung đóng góp ý kiến của mỗi nhân viên. Định hướng chiến lược sẽ chỉ rõ cho những người tham gia thực hiện mục tiêu rằng họ cần phải làm gì và làm như thế nào.

2.2.2. Tính nhất quán

Nâng cao sự đồng thuận trong doanh nghiệp

Sự đồng thuận trong nhóm, dễ dàng thống nhất trong việc đưa ra các quyết định là một điểm mạnh của VHDN Nhật Bản.

Để có thể đạt được sự đồng thuận này cần sự cố gắng của bản thân mỗi nhân viên và cả các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Bản thân mỗi nhân viên cần biết lắng nghe, tiếp thu những ý kiến của người khác, trao đổi trên tinh thần học hỏi để cùng nhau đưa tới quyết định chung, không nên nghĩ rằng ý kiến của mình là đúng nhất.

Về phía doanh nghiệp cần xây dựng nên những nguyên tắc, thể hiện ở ngay trong phong cách của những người lãnh đạo, cách tiếp thu ý kiến nhân viên, cách giải quyết những bất đồng, là tấm gương để mỗi nhân viên học hỏi.

Xây dựng VHDN trên cơ sở văn hóa truyền thống đề cao giáo lý của đạo Khổng, tư tưởng của đạo Phật thì bản thân mỗi cá nhân thể hiện sự hòa nhã, khéo léo trong đối nhân xử thế. Các nhân viên cần có sự tôn trọng đối với những người lãnh đạo của mình, không phải là sự bợ đỡ mà là sự kính trọng chân thành. Những người ít tuổi cần có sự học hỏi từ các thế hệ đi trước, không nên nhìn nhận những người này, như “cây cao bóng cả”, lỗi thời và là người không thể đưa ra những ý

kiến sáng tạo, mới mẻ bởi những nhân viên lâu năm trong Công ty bao giờ cũng là những người từng trải và rất nhiều kinh nghiệm trong thực tế. Để có thể áp dụng điều này trong thực tế thì bản thân mỗi người lãnh đạo cần thể hiện, làm tấm gương sáng để mỗi nhân viên noi theo.

Bên cạnh đó, tính đồng thuận có thể được nâng cao do việc tuyển chọn nhân viên. Trước khi tuyển dụng nhân viên, các doanh nghiệp có thể đưa ra những tiêu chí để lựa chọn những nhân viên có các giá trị phù hợp với VHDN của mình.

Thúc đẩy hợp tác và hội nhập

Thực tế trong các doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh được rằng các tổ chức đoàn hội có thể đóng một vai trò rất lớn, phát huy tính tích cực, thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp nếu biết xây dựng và định hướng hoạt động một cách đúng đắn.

Các tổ chức công đoàn của Việt Nam có trong các doanh nghiệp nhưng thực thế ít công đoàn có thể đại diện cho lợi ích, quyền lợi của nhân viên, thể hiện tiếng nói, đòi hỏi về các chính sách lương bổng…

Việc khích lệ nhân viên tham gia vào các tổ chức chung trong doanh nghiệp như công đoàn hay các hiệp hội, các CLB là thực sự cần thiết bởi đó là môi trường để các cá nhân có thể hiểu nhau hơn, tạo tiền đề cho sự đoàn kết, thống nhất giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không nên nhìn nhận những người tham gia những tổ chức này như những người thừa thời gian, những kẻ gây rối mà phải nhìn nhận các hiệp hội này như các tổ chức đào tạo có giá trị về kỹ năng làm việc nhóm hay trách nhiệm trong công tác quản lý.

2.2.3. Sự tham chính

Ủy quyền cho nhân viên

Trong các doanh nghiệp Nhật Bản, việc trao quyền quyết định cho nhân viên chưa thực sự phát huy được tính tích cực. Nhân viên làm việc cần duy trì chế độ báo cáo thường xuyên, liên tục, lắng nghe ý kiến chỉ đạo của người lãnh đạo. Hình thức này có những ưu điểm nhưng thiết nghĩ khi ứng dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam cần được thay đổi linh hoạt hơn.

Khi giao việc cho nhân viên đồng thời người quản lý cần có sự tin tưởng,

trong một giới hạn nào đó người nhân viên cần thể hiện ý kiến chủ quan của mình, đưa ra những quyết định trong quyền hạn cho phép, không nhất thiết mọi vấn đề cần có ý kiến cấp trên. Điều này cũng phù hợp hơn với việc đề cao “cái tôi” và cá tính sáng tạo của người Việt Nam.

Tuy nhiên trong việc ủy quyền cho nhân viên cần đi đôi với việc xác định rõ việc phân công công việc cụ thể để mỗi cá nhân có trách nhiệm hơn với công việc mà mình được giao.

Nâng cao năng lực làm việc nhóm

Thực tế chứng minh, làm việc nhóm hiện nay là một yêu cầu cần thiết với các nhân viên để có thể hoàn thành tốt công việc, đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa thì làm việc giữa các nhóm nhân viên đa văn hóa trở thành nhu cầu thiết yếu.

Người ta thường nói rằng: “Nếu so khả năng một người Việt làm việc với một người Nhật thì người Việt sẽ thắng, nhưng nếu một nhóm 3 người Việt và một nhóm 3 người Nhật cùng làm thì chắc chắn nhóm 3 người Nhật sẽ hoàn thành công việc một cách tốt đẹp, còn với người Việt thì nó chẳng đi về đâu”. Muốn cải thiện điều này thì chúng ta phải nhìn nhận từ thực tế của Nhật Bản đó là tính kỷ luật trong làm việc nhóm, sự tôn trọng giữa các thành viên, và những điều này không phải là thế mạnh với người Việt Nam. Nhưng cần phải phân biệt rõ giữa sự tôn trọng và cả nể, bởi đôi khi việc phân biệt thứ cấp trong các nhóm của Nhật Bản khiến các thành viên không dám đưa ra ý kiến. Việc tôn trọng chỉ dừng lại ở việc biết lắng nghe người khác nói, suy nghĩ chín chắn trước khi đóng góp ý kiến của mình, tiếp thu những quan điểm khác một cách khách quan và luôn hướng vào việc nhìn nhận những ưu điểm.

Muốn như vậy, thì các doanh nghiệp cần tăng cường các hoạt động tập thể, tạo ra các sân chơi chung, môi trường chung để các cá nhân có thể nâng cao khả năng phối hợp nhóm. Mặt khác, doanh nghiệp cũng có thể tận dụng các nguồn lực bên ngoài, các trung tâm chuyên đào tạo về các kỹ năng làm việc hoặc tiếp thu kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác.

Phát triển năng lực cá nhân

Doanh nghiệp muốn phát triển mạnh thì trước hết mỗi cá nhân cũng phải

phát triển. Để có được những bước tiến vượt bậc thì các doanh nghiệp Nhật Bản đã cần rất nhiều sự sáng tạo của các cá nhân và không tiếc tiền đầu tư cho việc nghiên cứu ứng dụng.

Các doanh nghiệp Việt Nam không nên nghĩ rằng trong giai đoạn khó khăn thì vấn đề phát triển năng lực cá nhân có thể tạm gác lại. Doanh nghiệp muốn phát triển thì điều này trở thành vấn đề cốt lõi, vừa là động lực vừa là yếu tố cần thiết để phát triển.

Ứng dụng một cách linh hoạt chế độ tuyển dụng suốt đời

Chế độ này rất phổ biến ở Nhật Bản nhưng khi áp dụng vào Việt Nam cần có những thay đổi cho phù hợp. Nếu có thể phát huy được chế độ này thì sẽ khiến người lao động yên tâm trong quá trình làm việc, họ phấn đấu hết mình cho doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả công việc.

Theo hình 2.6 minh họa về Chế độ làm việc suốt đời - các hệ thống tương tác và hỗ trợ, có thể mở ra cho các doanh nghiệp một hướng để thực hiện và có những thay đổi trong tình hình mới.

Việc sử dụng rộng rãi công nhân tạm thời và công nhân bán thời gian đã tạo ra một lối thoát để đảm bảo công ăn việc làm của những người lao động chính thức. Việc nới lỏng những yêu cầu chuyên sâu trong công việc và việc chấp nhận có sự luân phiên công việc thường xuyên làm mức độ linh hoạt tăng lên và việc sử dụng ký hợp đồng phụ một cách phổ biến có khuynh hướng chuyển một số rủi ro ra khỏi doanh nghiệp, giúp tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động.

Hiện nay các doanh nghiệp đã có những hình thức thuê ngoài với các dịch vụ như vệ sinh môi trường hay những hoạt động mang tính thời vụ như kế toán, kiểm toán, tổ chức sự kiện...Hoặc như ví dụ về cách thức duy trì công việc lâu dài cho nhân viên của Công ty FSOFT mà chúng ta đã nghiên cứu trong chương II. Những phương án này nên được phát huy để giảm nguồn nhân lực không cần thiết cho doanh nghiệp đặc biệt trong tình hình kinh tế khó khăn, rất nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm nhân lực như hiện nay.

2.2.4. Khả năng thích ứng

Ứng dụng sáng tạo cácquy trình quản lý chất lượng

Các triết lý, các quy trình quản lý chất lượng là đặc trưng cho các xí nghiệp Nhật Bản trước đây và hiện nay vẫn được các doanh nghiệp duy trì. Việt Nam có thể nói là đi sau Nhật Bản về phát triển công nghiệp hóa, phong cách làm việc còn mang nặng những đặc tính trong thời kỳ bao cấp.

Phân tích tình hình năng suất của Việt Nam, trong giai đoạn 2001 - 2004 so với các nước trong khu vực thì Việt Nam ngày càng tụt xa so với Hàn Quốc, Singapore, Malaysia là các nước biết nhanh chóng áp dụng những phương pháp quản lý tiên tiến và công cụ cải tiến hiện đại vào nhà máy sản xuất. Singapore chú trọng đầu tư vào con người, môi trường và ngành công nghiệp dịch vụ, Hàn Quốc quan tâm phát triển công nghệ thông tin và các ngành công nghiệp nền tảng. Đồng thời các nước Hàn Quốc và Singapore đã sớm học tập Nhật Bản trong vấn đề quản lý, đề cao việc triệt để tiết kiệm, năng động và sáng tạo trong công việc.

Trong thập niên chất lượng lần thứ nhất (1996 - 2005), phong trào thi đua áp dụng các Tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý chất lượng, môi trường, trách nhiệm xã hội, an toàn vệ sinh thực phẩm đã diễn ra sôi nổi, với gần 6.000 chứng chỉ đã được cấp. Tuy nhiên để đảm bảo việc cải tiến liên tục và đạt khả năng cạnh tranh cao về năng suất, chất lượng, trong thập niên chất lượng lần hai (2006 - 2015) việc thực hành áp dụng các công cụ cải tiến năng suất, chất lượng có vai trò quyết định.[46]

Thực tế cho thấy, ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và toàn cầu hóa. Việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm là khổng dễ dàng chút nào. Do đó để tồn tại và phát triển trên thị trường đầy cạm bẫy thì các doanh nghiệp phải đảm bảo chất lượng ở tất cả các lĩnh vực: Chất lượng trong công việc, chất lượng trong dịch vụ, chất lượng thông tin, chất lượng của quá trình, chất lượng của các bộ phận, chất lượng con người, kể cả công nhân, kỹ sư, giám đốc và nhân viên điều hành, chất lượng của công ty, chất lượng của các mục tiêu...

Bên cạnh đó, việc đưa các triết lý về nâng cao chất lượng, đảm bảo uy tín cần được truyền bá rộng rãi đên toàn thể nhân viên trong Công ty, trở thành một nguyên tắc, quy tắc được áp dụng rộng rãi trong công việc. Quan trọng hơn, doanh nghiệp giúp nhân viên hiểu được tầm quan trọng của việc áp dụng, những lợi ích mang lại cho doanh nghiệp và bản thân mỗi nhân viên. Sự áp dụng những quy trình mới đòi