Giải Pháp Mở Rộng Mạng Lưới Hoạt Động Và Kênh Phân Phối

rơi, đồng thời phân luồng khách hàng vào sảnh chờ; hướng dẫn vào bàn điền biểu mẫu giao dịch hay gặp giao dịch viên/quản lý khách hàng; kiểm soát luồng khách hàng, không để khách hàng chờ lâu, chăm sóc khách hàng như mời nước, trò chuyện trong trường hợp khách hàng phải chờ lâu; chào cảm ơn khách hàng khi khách hàng ra về. Việc triển khai quầy và nhân viên hướng dẫn khách hàng góp phần lớn cho việc gia tăng chất lượng dịch vụ.

Thường xuyên bảo trì máy vi tính cán bộ, nhân viên sử dụng để đảm bảo làm việc chính xác và nhanh chóng. Đồng thời xây dựng phòng, khu tạm nghỉ cho nhân viên giảm stress khi căng thẳng hoặc chờ khách hàng đến trễ sau giờ làm việc quy định.

3.3.5.2. Giải pháp mở rộng mạng lưới hoạt động và kênh phân phối

Phấn đấu tăng thêm 04 phòng giao dịch (khi NHNN cho phép) để đạt 12 điểm giao dịch trên địa bàn tỉnh Tiền Giang đến năm 2015. Khi khách hàng có nhu cầu thì cử nhân viên nghiệp vụ đến tận nhà giao dịch, nhất là tiền gởi tiết kiệm, giao dịch ngoại tệ,...để mở rộng thị trường, có thể thu hút thêm nhiều khách hàng mới, đồng thời góp phần quảng bá hình ảnh ngân hàng.

Đến năm 2015, chi nhánh tăng số lượng máy ATM đạt trên 30 máy, có từ 60% đến 70% số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử; đồng thời giảm dần tỷ lệ khách hàng giao dịch tại quầy còn 70% so với thời điểm năm 2010. Để đạt được mục tiêu này, cán bộ, nhân viên phải đẩy mạnh thực hiện các nhiệm vụ sau: xây dựng mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương, nắm bắt kịp thời định hướng phát triển kinh tế - xã hội của địa bàn để có hướng kinh doanh phù hợp.

Tư vấn, vận động đối tác, người thân đang có nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng đến với Sacombank Tiền Giang. Để thực hiện được điều này, Sacombank Tiền Giang phải giới thiệu đến khách hàng đang sử dụng dịch vụ đầy đủ các thông tin về ngân hàng, về sản phẩm dịch vụ. Hạn chế tối đa tình trạng khách hàng nhận được thông tin chưa đầy đủ hoặc thông tin sai lệch.

Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống như chi nhánh, phòng giao dịch bán lẻ, Sacombank Tiền Giang cần phát triển các kênh phân phối hiện đại, đồng thời tăng cường quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trò

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 155 trang tài liệu này.

của từng kênh phân phối một cách hiệu quả, đáp ứng giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi.

Khai thác tối đa lợi thế Sacombank Group để thực hiện bán chéo các sản phẩm cho các đơn vị phi ngân hàng trực thuộc mang lại lợi ích cho chi nhánh và các đơn vị này.

Đẩy mạnh việc phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử: Phone banking, Mobile banking, Home banking và Internet banking. Thông qua kênh phân phối này, khách hàng có thể sử dụng điện thoại bàn, điện thoại di động, máy tính cá nhân, mạng Internet tiếp cận các dịch vụ ngân hàng như thực hiện thanh toán hóa đơn tiền điện, điện thoại, tiền nước, truy vấn thông tin, tài khoản, chuyển tiền… Việc sử dụng các kênh phân phối này sẽ giúp khách hàng tiết kiệm chi phí, thời gian cho khách hàng và ngân hàng.

Duy trì chế độ giờ giao dịch linh hoạt, phục vụ cả ngoài giờ giúp khách hàng là nhân viên văn phòng, người lao động ở các doanh nghiệp thuận tiện cho giao dịch.

3.3.6. Xúc tiến hoạt động Marketing

Lập kế hoạch và tiến hành khảo sát thông tin địa bàn (tình hình kinh tế xã hội, định hướng phát triển của địa phương, thế mạnh của từng địa bàn, hoạt động các ngân hàng bạn tại địa bàn,…), đối tượng khách hàng mục tiêu cần phải tiếp thị, thu thập thông tin và tổ chức tiếp cận để có chiến lược tiếp cận phù hợp giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của Sacombank sao cho có hiệu quả nhất.

Xây dựng kế hoạch tiếp thị chi tiết hàng tháng, cụ thể hóa thời gian thực hiện và triển khai thực hiện thường xuyên hàng tuần với đầy đủ các nội dung như: đối tượng khách hàng, địa bàn thực hiện, hình thức thực hiện, sản phẩm dịch vụ cần tập trung, nhân sự thực hiện,….

Thu thập và xây dựng các biểu mẫu, thư ngỏ và các tờ bướm có liên quan đến các sản phẩm dịch vụ của Sacombank và cung cấp đầy đủ các thông tin có liên quan để làm cơ sở cho việc tiếp thị.

Phân công nhân sự thường xuyên đánh giá lại hệ khách hàng hiện hữu hoặc không còn giao dịch theo từng sản phẩm dịch vụ trên mỗi địa bàn và tỷ trọng chiếm giữ trong cơ cấu nguồn thu, khảo sát lại thị trường để có nhận định về hệ khách

hàng tiềm năng trên mỗi địa bàn. Trên cơ sở đó, cần đánh giá lại các sản phẩm dịch vụ hiện có để đề xuất cải tiến sao cho phù hợp. Đồng thời, xây dựng lại chiến lược kinh doanh phù hợp với hướng mở rộng phát triển của Chi nhánh cũng như định hướng phát triển của kinh tế địa phương;

Thực hiện công tác báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện hàng tuần và đề xuất

các giải pháp, kiến nghị nhằm đảm bảo cho công tác tiếp thị được phát huy hiệu quả.

3.3.7. Hoàn thiện chính sách lãi suất và phí

Sacombank Tiền Giang cần áp dụng chính sách lãi suất linh hoạt và ưu đãi đối với cả lãi suất huy động và lãi suất cho vay. Việc giảm lãi suất cho vay là rất khó đối với tất cả các ngân hàng. Tuy nhiên, để giảm giá ngân hàng có thể thực hành tiết kiệm, giảm những chi phí không cần thiết, hợp lý hóa cơ cấu tổ chức điều hành, đội ngũ nhân viên. Hai yếu tố mà ngân hàng có thể hạ lãi suất là chi phí và thu nhập của ngân hàng. Ngân hàng có thể thực hiện ưu đãi với khách hàng bằng cách tăng lãi suất tiền gửi và giảm lãi suất cho vay, hạ thấp hoặc miễn phí dịch vụ với các khách hàng lớn và khách hàng truyền thống. Ngân hàng tiếp tục thực hiện phân loại được các khách hàng theo mức độ quan hệ giao dịch để từ đó có chính sách ưu đãi phù hợp, có những thay đổi phù hợp về mức lãi suất và mức phí nhằm tạo ra hấp dẫn với khách hàng để tăng tính cạnh tranh, phù hợp với chiến lược kinh doanh từng thời kỳ.

Với phương châm: “sự hài lòng của khách hàng là thành công của Sacombank Tiền Giang ”, cùng với công tác chăm sóc khách hàng tốt sẽ là nền tảng cho mối quan hệ tín dụng tốt đẹp, lâu dài giữa chi nhánh Sacombank Tiền Giang với khách hàng.

Trên đây là những giải pháp cơ bản theo nhận định của tác giả, được tích hợp đề tài nghiên cứu của mình với mong muốn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Sacombank Tiền Giang. Các biện pháp này chỉ phát huy hiệu quả khi nó được thực hiện một cách đồng bộ, với sự đồng tâm nhất trí của toàn thể cán bộ nhân viên của Sacombank chi nhánh Tiền Giang. Song nỗ lực của riêng chi nhánh chưa đủ, cần phải có sự trợ giúp, quan tâm chỉ đạo kịp thời của lãnh đạo Sacombank hội sở

và của Ngân hàng nhà nước Việt Nam trong một môi trường kinh tế, pháp luật ổn định, hoàn chỉnh, cùng với nỗ lực và sự hợp tác của các chủ thể kinh tế thì mục đích ấy mới được thực hiện một cách tối ưu.

Tiểu kết chương 3

Từ kinh nghiệm của một số ngân hàng trong và ngoài nước cùng với việc sử dụng mô hình SWOT để tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu của nhóm ngân hàng TMCP nhà nước và nhóm NHTMCP ngoài nhà nước, trên cơ sở thực trạng hoạt động của ngân hàng đang nghiên cứu và ý kiến đánh giá năng lực cạnh tranh của Sacombank Tiền Giang. Tác giả đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Sacombank nói chung và Sacombank Tiền Giang nói riêng. Mục tiêu của những đề xuất, giải pháp giúp Sacombank Tiền Giang có cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh của mình và thực hiện những giải pháp cần thiết nhằm có thể nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc phát triển nguồn nhân lực, đổi mới công nghệ, phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ,.. Đây cũng là nền tảng có thể ứng dụng cho các NHTMCP khác trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

1. Kết luận

Trong những năm đầu thế kỷ XXI, Việt Nam hội nhập AFTA và gia nhập WTO giúp cho nền kinh tế Việt Nam phát triển khá nhanh, là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp tập trung nghiên cứu, xây dựng chiến lược sản xuất - kinh doanh góp phần xây dựng nền kinh tế phát triển ổn định nhiều năm liền trong đó có sự đóng góp tích cực của ngành ngân hàng. Tuy nhiên, hiện nay ngành ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn do chịu sự tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và sự điều tiết kinh tế vĩ mô của nhà nước, buộc các ngân hàng phải nâng cao năng lực hoạt động để cạnh tranh với nhau nhằm tồn tại và phát triển ổn định. Trong phạm vị đề tài nghiên cứu, với cơ sở lý luận, thực trạng hoạt động của Sacombank Tiền Giang và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giữa một ngân hàng TMCP thuộc loại vừa và nhỏ với các ngân hàng thương mại nhà nước đã thành lập rất lâu, có nhiều lợi thế và nhóm ngân hàng TMCP mạnh có, yếu có; là cuộc cạnh tranh gay go và phức tạp, đòi hỏi tất cả CBNV Sacombank Tiền Giang phải có sự đoàn kết, thống nhất hành động để xây dựng “Sacombank thành ngân hàng của dịch vụ và chất lượng phục vụ”.

Nhìn chung, Sacombank Tiền Giang đã xác định được hướng đi phù hợp trên cơ sở phát huy thế mạnh và từng bước khắc phục những hạn chế, yếu kém bằng những giải pháp rút ra từ thực tiễn công tác, từ cơ sở lý luận khoa học và sự hỗ trợ cơ chế quản lý nhà nước; hướng dẫn chi tiết về chuyên môn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, sự hoàn chỉnh khung pháp luật, các quy định pháp luật rõ ràng hơn và kịp thời sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với sự phát triển của xã hội nhằm tạo sự cạnh tranh công bằng trong hệ thống ngân hàng.

2. Khuyến nghị

2.1. Đối với Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

2.1.1. Nguồn nhân lực

Tiếp tục duy trì nguồn nhân lực hiện nay, có chính sách giữ chân cán bộ,

nhân viên giỏi, đồng thời đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp hơn; xây dựng tiêu chí tuyển chọn nhân sự đầu vào có trình độ phù hợp với vị trí công tác, giỏi về chuyên môn, năng động trong công việc. Định kỳ có đánh giá năng lực công tác của cán bộ, nhân viên để khen thưởng, đào tạo - bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, quy hoạch, đề bạt,…

Tăng mức ủy quyền phán quyết đối với các Chi nhánh để giải quyết nhanh nhu cầu khách hàng, tạo thuận lợi tốt nhất cho khách hàng tận dụng các cơ hội kinh doanh nếu có.

Đổi mới cơ bản cơ chế tiền lương và các cơ chế khác theo nguyên tắc hiệu quả kinh doanh gắn liền với chất lượng hiệu quả lao động.

2.1.2. Xây dựng cơ sở vật chất

Đầu tư thêm cơ sở chất, nhất là mua đất xây dựng mới chi nhánh, phòng giao dịch, quầy tiết kiệm,…sao cho thoáng mát, có vị thế thuận lợi trong giao dịch, đỗ xe, giữ xe nhằm giải quyết một số nơi hiện nay chật chội; giảm tiền thuê văn phòng làm việc. Xây dựng hệ thống mạng thông suốt giữa chi nhánh đến các phòng giao dịch, điểm giao dịch góp phần nâng chất lượng dịch vụ làm tăng sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Sacombank Tiền Giang.

Xây dựng chiến lược phát triển công nghệ thông tin đồng bộ trong toàn hệ thống, đảm bảo có khả năng tương thích trong toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam. Tiếp tục đầu tư & phát triển công nghệ nhằm đáp ứng các tính năng của sản phẩm. Đầu tư phát triển hệ thống giao dịch tự động ATM và mạng lưới các điểm giao dịch (POS) nhằm mở rộng nhanh chóng dịch vụ Thẻ Ngân hàng, cả thị trường Thẻ nội địa và Thẻ quốc tế. Đối với thẻ ATM : cho phép số tiền khách hàng rút mỗi lần là 5 triệu đồng, số tiền rút tối đa một ngày là 50 triệu đồng. Thêm các tính năng của máy ATM như có thể nhận tiền mặt.

2.1.3. Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ theo hướng khách hàng

Chuẩn hóa lại và xây dựng mới bộ sản phẩm, dịch vụ cơ bản dành cho từng nhóm khách hàng trong đó đặc biệt chú trọng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa. Cụ thể là hoàn thiện yếu tố 4P của sản phẩm dịch vụ (sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối, quảng bá sản phẩm)

2.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Cần tiếp tục rà soát lại hệ thống văn bản, cơ chế, chính sách liên quan đến một số lĩnh vực hoạt động chủ yếu và các nghiệp vụ mới về ngân hàng để bổ sung hoàn thiện cho phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế và cam kết hội nhập.

Tiếp tục nghiên cứu ban hành một số văn bản hướng dẫn về tổ chức và hoạt động của các TCTD như:

- Các văn bản pháp lý khung cho công tác quản trị, điều hành; mô hình tổ chức và các Quy chế tổ chức và hoạt động mẫu TCTD dựa trên cơ sở mô hình quản lý của các Ngân hàng hiện đại trong khu vực và quốc tế (trong đó có cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của các bộ phận tại Trụ sở chính và các chi nhánh, nhất là các bộ phận mà các TCTD Việt Nam chưa có nhiều kinh nghiệm như: quản lý tài sản Nợ - tài sản Có, quản lý rủi ro, giao dịch hối đoái, ngân quỹ…).

Cần cải tiến các thủ tục trong việc cho phép các TCTD thành lập các chi nhánh và các tổ chức trực thuộc. Đối với các nghiệp vụ đã được quy định tại Luật các TCTD, NHNN nên quy định những điều kiện, tiêu chuẩn, quy trình để các TCTD thực hiện mà không cần phải xin phép (như: các nghiệp vụ kinh doanh ngoại hối, bao thanh toán, kinh doanh vàng trên tài khoản) để tạo điều kiện cho các TCTD chủ động đa dạng hoá nghiệp vụ của mình.

- Cần có những giải pháp hỗ trợ cho hoạt động của các TCTD như: Xây dựng trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất, kết nối các hệ thống máy tính ATM của các liên minh thẻ hiện hành thành một hệ thống thống nhất nhằm tận dụng cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị của nhau, giảm chi phí đầu tư vào hệ thống máy ATM của các NHTM, nhằm tăng tính thuận tiện cho người sử dụng dịch vụ thẻ ngân hàng, bảo đảm thẻ do một ngân hàng phát hành có thể sử dụng ở nhiều máy ATM và POS của các ngân hàng khác.

- Ngân hàng Nhà nước cũng nên xem xét lại Thông tư số 13/2010/TT-NHNN do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước ban hành ngày 20/5/2010, bắt đầu có hiệu lực từ ngày 1/10/2010. Thực tế, theo chúng tôi, một vài điều trong Thông tư này là khá bất cập, và do đó có thể làm giảm năng lực cạnh tranh (xét về phương diện vốn) của

các NHTM. Chẳng hạn, Thông tư 13 quy định, nguồn vốn huy động sử dụng để cho vay không bao gồm tiền gửi không kỳ hạn của tổ chức kinh tế, Kho bạc Nhà nước, Bảo hiểm Xã hội và các tổ chức khác. Quy định này là không hợp lý, vì tiền gửi không kỳ hạn của những đối tượng trên thường chiếm tỷ lệ từ 15% - 20% trong tổng nguồn vốn huy động của các tổ chức tín dụng. Điều này sẽ làm cho phần nguồn vốn để đảm bảo khả năng thanh toán có thể lên đến 35% trên tổng nguồn vốn huy động, và vì thế tỷ lệ này là quá cao, cản trở mạnh hoạt động sử dụng vốn của NHTM; từ đó làm giảm năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

- Kiến nghị với Chính phủ đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa các ngân hàng thương mại nhà nước hiện nay nhằm tạo sự cạnh tranh công bằng trong hệ thống ngân hàng. Theo tôi chỉ có Ngân hàng Nhà nước Việt Nam quản lý nhà nước về mặt tài chính - tiền tệ; còn các VietinBank, BIDV, Agribank, Vietcombank,…nhà nước chỉ nắm giữ tỉ lệ cổ phần dưới 49% và đẩy nhanh lộ trình cổ phần trước năm 2015.