Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Hoạt Động Đầu Tư Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại

Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phẩn ngoại thương Việt Nam - 5


Trong đó:

DSi: là doanh số bán hàng năm i.

DSi-1: là doanh số bán hàng năm (i-1).

Ivi: Tổng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh năm i.

Chỉ tiêu này cho thấy một đơn vị vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh mang lại bao nhiêu đơn vị doanh số tăng thêm đối với mỗi sản phẩm. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ đầu tư càng hiệu quả.

(2) Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư (∆TP/Iv)

∆TP/Iv = (TPi – TPi-1)/ Ivi (1.19)

Giống chỉ tiêu (1), chỉ tiêu này tính cho từng sản phẩm chính của ngân hàng.

Trong đó:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 116 trang: Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phẩn ngoại thương Việt Nam

TPi: là thị phần năm i.

TPi-1: là thị phần năm (i-1).

Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phẩn ngoại thương Việt Nam - 5

Ivi: Tổng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh năm i.

Chỉ tiêu này cho thấy một đơn vị vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh làm tăng thêm bao nhiêu % thị phần đối với mỗi sản phẩm. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ đầu tư càng hiệu quả.

(3) Chỉ tiêu lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư (∆LN/Iv)

∆LN/Iv = (LNi – LNi-1) / Ivi (1.20)


Trong đó:

LNi: Lợi nhuận sau thuế thu được năm i. LNi-1: Lợi nhuận sau thuế năm (i-1).

Ivi: Tổng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh năm i.

Ngân hàng nào có lợi nhuận càng lớn chứng tỏ tiềm lực tài chính càng mạnh, năng lực cạnh tranh càng cao. Lợi nhuận chịu tác động của nhiều nhân tố, trong đó hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhân tố cơ bản.


Chỉ tiêu này cho thấy một đơn vị vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh làm tăng thêm bao nhiêu đơn vị lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ hiệu quả đầu tư càng cao.

(*) Giả định trong tính toán các chỉ tiêu hiệu quả: vốn đầu tư trong năm nào phát huy hiệu quả ngay trong năm đó.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh giúp ngân hàng kiểm soát được (nếu là những nhân tố chủ quan) hoặc chủ động đối phó (nếu là những nhân tố khách quan) để đảm bảo hoạt động đầu tư đi đúng hướng và hiệu quả.

Yếu tố chủ quan:

- Nguồn lực của ngân hàng: Nguồn lực tài chính, nguồn lực về nhân sự, tài sản vô hình ảnh hưởng lớn đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Nguồn lực tài chính mạnh cho phép ngân hàng có ngân sách cho các hoạt động đầu tư lớn, dài hạn. Nguồn lực nhân sự, đặc biệt là nhân sự cấp cao có kinh nghiệm, trình độ, tầm nhìn sẽ quản lý tốt các hoạt động đầu tư. Nguồn lực từ tài sản vô hình như thương hiệu, vị trí tạo thuận lợi cho ngân hàng trong đàm phán, lựa chọn đối tác đầu tư,…Trong đó, nguồn lực tài chính (vốn) là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và vô cùng quan trọng. Quy mô vốn tác động trực tiếp đến quy mô và chất lượng đầu tư và do đó, huy động vốn cho đầu tư luôn là yếu tố quan tâm hàng đầu của các ngân hàng và thực tế cho thấy, ngân hàng nào mạnh về vốn thì cũng sẽ có nhiều cơ hội đầu tư và do đó có năng lực cạnh tranh cào hơn.

- Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng: Chiến lược cạnh tranh bao gồm mục tiêu, định hướng, công cụ cạnh tranh. Từ chiến lược, ngân hàng sẽ xây dựng các kế hoạch, trong đó đề ra các hoạt động đầu tư tại thời điêm cụ thể, mức phân bổ vốn cụ thể, bộ phận đảm nhiệm, cách thức tiến hành,… Với chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường bán lẻ (thị trường dành cho cá nhân, hộ gia đình) thì ngân hàng sẽ phân bổ vốn đầu tư vào nghiên cứu thị trường, công nghệ để đa dạng sản phẩm, đầu


tư vào mạng lưới phân phối cả hiện đại và truyền thống. Với chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường bán buôn (thị trường dành cho các doanh nghiệp, tổ chức) thì phải tập trung đầu tư cho nhân lực, sản phẩm mang tính chuyên nghiệp cao.

- Trình độ quản lý và kinh nghiệm của ban lãnh đạo ngân hàng: Ban lãnh đạo ngân hàng chính là những người đưa ra định hướng cho chiến lược cạnh tranh và quyết định những yếu tố quan trọng như đầu tư vào đâu, phân bổ vốn thế nào, giao công việc cho bộ phận nào,…Nếu ban lãnh đạo chưa đủ trình độ và kinh nghiệm có thể sẽ đưa ra những định hướng sai lầm, ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư hoặc bỏ lỡ các cơ hội đầu tư. Trình độ và kinh nghiệm của Ban lãnh đạo cũng quyết định đến việc huy động vốn cho đầu tư, khả năng làm việc và thương thảo với các đối tác để dành được những điều kiện thuận lợi phục vụ cho hoạt động của ngân hàng. Khi tiến hành đầu tư, để hoạt động đầu tư đúng hướng, đúng tiến độ, không lãng phí vốn cũng phụ thuộc rất lớn vào vai trò điều hành, kiểm soát của ban lãnh đạo.

- Ngoài ra, còn một số yếu tố chủ quan khác như văn hóa doanh nghiệp, sự quyết tâm và năng lực của đội ngũ cán bộ cũng ảnh hưởng đáng kể đến kết quả và hiệu quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Nếu đội ngũ cán bộ ý thức được tầm quan trọng của việc định vị vị thế của ngân hàng mình trên thị trường thì chắc chắn hoạt động đầu tư sẽ được hưởng ứng và phát huy được hiệu quả tốt hơn.

Yếu tố khách quan:

- Chính sách, quy định của Nhà nước: Hoạt động ngân hàng nói chung, hoạt động đầu tư của các ngân hàng nói riêng đều nằm trong khuôn khổ các chính sách, quy định của Nhà nước như quy định về tỷ lệ đầu tư trên vốn chủ sở hữu, quy định về mở chi nhánh, phòng giao dịch, quy định về lãi suất,…

- Trình độ phát triển chung của kinh tế xã hội ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng cả trực tiếp và gián tiếp và cả ở hai góc độ: cung và cầu. Ở góc độ cầu, trình độ phát triển kinh tế xã hội quyết định quy mô thị trường, nhu cầu thị trường do đó quyết định tới đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Ở góc độ cung, kinh tế xã hội phát triển cũng tạo cơ hội cho các ngân hàng giảm chi phí đầu tư các yếu tố đầu vào, có nhiều cơ hội đầu tư để lựa chọn.


- Mức độ cạnh tranh và chiến lược của các ngân hàng đối thủ: Tại thị trường mà mức độ cạnh tranh càng lớn thì các ngân hàng càng phải tốn nhiều chi phí để đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả đầu tư thường thấp hơn so với tại thị trường mà mức độ cạnh tranh ít hơn. Chiến lược của các đối thủ là rất quan trọng đối với ngân hàng khi xây dựng chiến lược cạnh tranh. Chạy đua cùng đối thủ hay tìm một mục tiêu khác phù hợp với thế mạnh không chỉ phụ thuộc vào nội lực của mình mà còn phải xét đến thế mạnh và chiến lược của đối thủ.

- Mức độ mở cửa của thị trường tài chính: Thị trường tài chính càng hội nhập quốc tế càng sâu rộng, càng tạo áp lực lên hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh nhưng đồng thời cũng tạo nhiều cơ hội hợp tác đầu tư cho các ngân hàng.

Như vậy, mỗi nhân tố, dù khách quan hay chủ qua đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở nhiều khía cạnh khác nhau. Nhận diện, tăng cường kiểm soát và chủ động đối phó với những nhân tố này là chìa khóa đảm bảo hiệu quả cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.4. Kinh nghiệm đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Trung Quốc, Malaysia và bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam [42], [52]

Trong khi cuộc khủng hoảng nợ công châu Âu còn căng thẳng, các ngân hàng châu Âu, châu Mỹ lao đao thì tại một số quốc gia như Trung Quốc, Malaysia,

.... hệ thống ngân hàng vẫn hoạt động ổn định. Thậm chí, ngân hàng Trung Quốc còn đóng vai trò cứu cánh để các nước đang ngập trong nợ nần như Hy Lạp, Iceland vượt qua khủng hoảng.

Tại sao các ngân hàng Trung Quốc, Malaysia có thể làm được điều này trong khi cuối những năm 1990, ngân hàng Trung Quốc đều đang đương đầu với vô số vấn đề như hiệu quả kinh doanh thấp, chất lượng tài sản xấu, cạn kiệt thanh khoản và không có năng lực cạnh tranh khi hội nhập quốc tế, còn ngân hàng Malaysia cũng đã từng điêu đứng sau cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á 1997? Các ngân


hàng Trung Quốc hay Malaysia đã ngày càng lớn mạnh, không chỉ chiếm lĩnh thị trường trong nước mà còn có sức cạnh tranh tại thị trường quốc tế.

Trên thực tế, việc cải thiện năng lực cạnh tranh cho ngân hàng tại mỗi quốc gia có những đặc thù riêng do điều kiện kinh tế, văn hóa - xã hội ở mỗi nước khác nhau. Hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung, VCB nói riêng cũng không giống với ngân hàng quốc gia nào, song có những nét tương đồng với ngân hàng Trung Quốc, Malaysia trên một số phương diện:

- Ngân hàng Việt Nam nói chung, VCB nói riêng, ngân hàng Trung Quốc hay ngân hàng Malaysia đều đã trải qua giai đoạn hoạt động dưới sự chỉ định của Chính phủ, thiên về mệnh lệnh hành chính, không bám sát thị trường và thiếu tính cạnh tranh;

- Các ngân hàng tại 3 quốc gia đều trải qua giai đoạn mở cửa, hội nhập quốc tế và gặp những cản trở do thiếu năng lực cạnh tranh, hệ thống ngân hàng phân tán. Hệ thống ngân hàng Trung Quốc và hệ thống ngân hàng Việt Nam đều từ cơ chế bao cấp, ngân hàng nhà nước độc quyền đến giai đoạn phát triển thị trường tài chính trong nước, rồi cơ cấu lại và tiến tới cổ phần hóa các các ngân hàng quốc doanh, dần mở cửa thị trường tài chính và hội nhập quốc tế sau khi gia nhập Tổ chức kinh tế thế giới (WTO).

- Mối quan hệ giữa Ngân hàng Việt Nam nói chung, VCB nói riêng hay ngân hàng Trung Quốc với hệ thống Doanh nghiệp Nhà nước khá tương đồng;

Chính vì vậy, những bài học của ngân hàng Trung Quốc, Malaysia trong nỗ lực đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cần được nghiên cứu và áp dụng linh hoạt cho ngân hàng Việt Nam nói chung, VCB nói riêng.

(1) Kinh nghiệm của ngân hàng Trung Quốc

Trung Quốc gia nhập WTO tháng 12/2001 với các cam kết mở cửa lĩnh vực tài chính ngân hàng, các NHTM Trung Quốc bị mất thế độc quyền, phải chia sẻ thị trường cho các ngân hàng nước ngoài.

Theo thống kê, 60% lợi nhuận của các ngân hàng Trung Quốc là từ 10% khách hàng trọng điểm. Các ngân hàng nước ngoài nhắm vào nhóm đối tượng


khách hàng này. Nhiều khách hàng doanh nghiệp lớn đã từ bỏ các ngân hàng trong nước để chuyển sang sử dụng dịch vụ, vốn của các ngân hàng nước ngoài.

Bên cạnh cạnh tranh về khách hàng, các ngân hàng Trung Quốc phải đối mặt với cạnh tranh nhân tài. Ngân hàng nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh, sẵn sàng trả lương cao, tạo môi trường làm việc tốt, tạo cơ hội cho nhân viên học tập ở nước ngoài,…đã dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám và làm xấu đi năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong nước.

Ngoài ra, thực trạng của các ngân hàng Trung Quốc lúc này còn nhiều yếu kém: vốn điều lệ ít, tỷ lệ an toàn vốn rất thấp, trình độ quản trị yếu kém, cơ cấu tổ chức công kềnh, nhiều ngân hàng kinh doanh thua lỗ. Năm 2002, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng là 18,7%, của 4 NHTM Nhà nước là 21,4%, ngân hàng nước ngoài chỉ 2,7%. Cuối năm 2004 chỉ có 7 NHTM đạt tỷ lệ an toàn vốn 8%.

Trong điều kiện đó, các ngân hàng Trung Quốc đã tiến hành những biện pháp quyết liệt để nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh việc cơ cấu lại ngân hàng, thành lập các công ty quản lý tài sản để xử lý nợ xấu, cổ phần hóa ngân hàng, hoàn thiện quy chế quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn quốc tế thì đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh được tiến hành mạnh mẽ, theo chiến lược bài bản và có trọng tâm, trọng điểm:

- Huy động vốn cho đầu tư, tăng cường tiềm lực tài chính: các ngân hàng Trung Quốc thực hiện kế hoạch tăng vốn đáp ứng tiêu chuẩn của ngân hàng quốc tế và tạo điều kiện để có vốn cho tiến hành các hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Construction Bank of China có phương án phát hành cổ phiếu trị giá 4,8 tỷ USD để tăng vốn điều lệ. Các ngân hàng quốc doanh tiến hành cổ phần hóa và niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán trong nước và quốc tế, phát hành trái phiếu ra quốc tế. Tháng 5/2006, International Commercial Bank of China (ICBC) cũng bán cổ phiếu ra công chúng và trở thành ngân hàng Trung Quốc có tỷ lệ vốn đầu tư nước ngoài cao nhất, chiếm khoảng 8,89% vốn điều lệ, tỷ lệ an toàn vốn của ICBC được tăng lên tới 10,26% và tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn 4,43%, gần tới mức 1-2% của các ngân hàng nước ngoài.


- Đầu tư mạnh mẽ cho nhân lực: đầu tư xây dựng văn hóa kinh doanh kết hợp tăng lương hợp lý, đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng cho nhân viên.

- Chiến lược đầu tư phát triển sản phẩm và thu hút khách hàng: chiến lược “xi măng và con chuột” của các NHTM Trung Quốc.

Sau khi gia nhập WTO, ngân hàng điện tử (e – banking) là đầu cầu để các ngân hàng nước ngoài tấn công vào thị trường tài chính trong nước. Nhận thức được nguy cơ đó, các NHTM Trung Quốc đã đầu tư phát triển sản phẩm e - banking với chiến lược nói một cách hình ảnh là “xi măng và con chuột”: sản phẩm với đặc tính nhanh chóng, linh hoạt như “con chuôt” và khả năng bảo mật an toàn cao, vững chắc như “xi măng”. Để các sản phẩm e – banking có được sự thông minh, lanh lợi như “con chuột”, các NHTM lớn tại Trung Quốc đã liên tục đầu tư nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến và thực hiện nhiều chiến dịch quảng bá lớn về sự tiện dụng của các sản phẩm này. Ngoài ra các ngân hàng này còn tuyển dụng những nhân viên giỏi nhất làm việc tại bộ phận e – banking. Để vững chắc như “xi măng”, các ngân hàng đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ để xây dựng hệ thống dữ liệu hoàn toàn tự động để lưu giữ hồ sơ và phân tích các giao dịch của khách hàng, áp dụng biện pháp “lưu dấu vết” đối với các giao dịch e – banking để tăng cường kiểm tra nội bộ trong ngân hàng và chú trọng bảo mật thông tin. Nhiều ngân hàng đã thành công với chiến lược này. Ngân hàng ICBC đã đầu tư nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến của mình lên gấp 2 lần trong 2 năm đầu thực hiện chiến lược và thu được giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ nhân dân tệ (482 triệu USD) mỗi ngày kể từ tháng 12/2003. ICBC dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch vụ thanh toán trực tuyến, rất nhiều các tập đoàn, công ty lớn là khách hàng của ICBC trong số hơn 5.600 khách hàng của hệ thống ngân hàng trực tuyến ICBC. Với chiến lược này, các ngân hàng Trung Quốc đã tận dụng lợi thế là chiếm lĩnh lòng tin của các khách hàng nội địa, đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và sản phẩm để chiến thắng trong việc phát triển dịch vụ hoàn toàn mới và là thế mạnh của đối thủ cạnh tranh.

(2) Kinh nghiệm của ngân hàng Malaysia


Malaysia là nước tự do hóa tài chính từ khá sớm (đến năm 1991 đã xem như tự do hóa tài chính hoàn toàn). Cuối năm 1997, hệ thống ngân hàng đã phát triển tương đối hiện đại, cấu trúc tốt.

Tuy nhiên, khi cuộc khủng hoảng tài chính châu Á 1997 xảy ra, sự thiếu cạnh tranh do hoạt động theo chỉ định của Chính phủ (đặc biệt là hoạt động cho vay) và thiếu các quy định giám sát thận trọng đã đặt hệ thống ngân hàng Malaysia vào vị thế rủi ro. Malaysia đã đặt ra các chính sách đối phó với khủng hoảng với mục tiêu cuối cùng là tăng tính cạnh tranh của các ngân hàng, từ đó thiết lập một trật tự mang tính thị trường hơn là mệnh lệnh hành chính.

Ngoài việc như ban hành các quy định thận trọng, tái xử lý nợ xấu và tái cơ cấu các NHTM, sáp nhập các tổ chức tài chính, một kế hoạch tổng thể phát triển khu vực tài chính được ban hành vào tháng 3/2001 trong giai đoạn 10 năm 2001 – 2010 với mục tiêu tạo lập được một hệ thống tài chính đa dạng, hiệu quả, vững mạnh, hoạt động trên thị trường khu vực và thế giới với năng lực cạnh tranh cao.

Để thực hiện kế hoạch này, giải pháp nổi bật mà các ngân hàng Malaysia thực hiện là thúc đẩy sự tham gia của các đối tác chiến lược có năng lực nhằm tăng cường vốn, chuyển giao kỹ năng và kinh nghiệm quản lý, chuyên môn. Với việc mở rộng hợp tác với đối tác chiến lược, các ngân hàng Malaysia có thêm một nguồn vốn lớn để đầu tư tăng cường năng lực cạnh tranh. Cụ thể, các ngân hàng đã đầu tư mạnh mẽ cho đổi mới công nghệ, cải tiến sản phẩm dịch vụ theo hướng tiếp cận sản phẩm hiện đại của thế giới. Việc huy động được nguồn vốn lớn đi cùng với kinh nghiệm quản lý của đối tác chiến lược còn giúp các ngân hàng Malaysia cải thiện tốt chất lượng quản lý, hoạt động theo sát thị trường.

Kết quả, năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại Malaysia tăng lên rõ rệt: từ cuối năm 2001 đến đầu năm 2010, hệ số an toàn vốn tăng từ 13% lên 15%, ROE từ 13,3% lên 16,5%, ROA từ 1% lên 1,5%, tỷ lệ nợ xấu giảm từ 11,5% còn 1,9%, năng suất lao động (tính bằng lợi nhuận bình quân/nhân viên) tăng từ 63.500 RM lên 172.500 RM; toàn hệ thống chỉ còn 31 ngân hàng với 9 ngân hàng nội địa lớn có năng lực tài chính hùng mạnh và phạm vi hoạt động toàn cầu.


Việc nghiên cứu các ngân hàng Trung Quốc, Malaysia có thể rút ra một số kinh nghiệm nổi bật đối với đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện mở cửa và hội nhập quốc tế:

- Tăng cường huy động vốn cho đầu tư qua các kênh hiệu quả: cổ phần hóa, phát hành cổ phiếu, trái phiếu ra thị trường quốc tế, tăng cường hợp tác với đối tác chiến lược có năng lực.

- Chiến lược đầu tư bám sát thị trường, linh hoạt, không né tránh cạnh tranh.

- Đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ và nhân lực là mấu chốt để cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài. Đầu tư cho nhân lực xứng đáng để hạn chế tình trạng chảy máu chất xám, tăng chất lượng phục vụ khách hàng. Đầu tư công nghệ và nghiên cứu khoa học để phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đón đầu thị trường.

Đây chính là những điểm quan trọng trong hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã được tiến hành tại các ngân hàng Trung Quốc, Malaysia. Với những điều kiện tương đồng, các NHTM Việt Nam nói chung, VCB nói riêng cần có sự học hỏi và áp dụng linh hoạt cho chiến lược đầu tư của ngân hàng mình, nhằm dành được chiến thắng trong cuộc cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt.


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

2.1. Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

2.1.1. Khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam [18], [19]

(1) Lịch sử hình thành và phát triển


Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam trước đây là Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam được thành lập chính thức ngày 01/04/1963 với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Sau nhiều bước đi quá độ, VCB đã từng bước tiếp cận và thích nghi với nền kinh tế thị trường, giữ vững vai trò chủ lực trong hệ thống NHTM Việt Nam, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế trong nước và tạo những ảnh hưởng nhất định đối với cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu. Thực hiện chủ trương đổi mới và sắp xếp lại hệ thống Doanh nghiệp nhà nước, VCB là NHTM Nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn để thực hiện thí điểm cổ phần hóa. Năm 2007 VCB đã thực hiện thành công cổ phần hoá theo chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ. Ngày 02/06/2008, VCB chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với tên gọi mới: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam. Ngày 30/06/2009, VCB niêm yết cổ phiếu trên sản giao dịch chứng khoán Tp Hồ Chí Minh. Tháng 9/2011, VCB ký kết Hợp đồng cổ đông chiến lược với Mizuho Corporate Bank, tạo điều kiện phát huy lợi thế của mô hình hoạt động mới.

Với truyền thống chuyên doanh đối ngoại, VCB được đánh giá là ngân hàng có uy tín nhất Việt Nam trong các lĩnh vực kinh doanh ngoại hối, thanh toán xuất nhập khẩu và các dịch vụ tài chính ngân hàng khác. Trải qua 50 năm phát triển, đến nay, VCB đã lớn mạnh với mạng lưới gồm Hội sở chính, 1 Sở giao dịch, gần 400


chi nhánh và phòng giao dịch, 1 Trung tâm đào tạo, 4 công ty con bao gồm 3 công ty trong nước và 1 công ty tài chính tại Hồng Kông, 4 công ty liên doanh, 2 công ty kiên kết, 1 văn phòng đại diện tại Singapore. Bên cạnh đó, VCB còn phát triển một hệ thống ngân hàng tự động (Autobank) với 1.835 ATM và POS. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn 1.700 ngân hàng đại lý tại 120 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.

VCB có đội ngũ hơn 13.600 cán bộ giỏi nghiệp vụ, được đào tạo bài bản về tài chính, ngân hàng, có kiến thức về kinh tế thị trường, trình độ ngoại ngữ, có khả năng thích nghi nhạy bén với môi trường kinh doanh hiện đại và mang tính hội nhập cao.

(2) Những hoạt động kinh doanh chính


Nắm bắt xu thế phát triển của thị trường, VCB đã thành công trong việc thay đổi chiến lược kinh doanh, chuyển từ ngân hàng bán buôn thành ngân hàng đa năng trên cơ sở vừa phát huy lợi thế, củng cố, giữ vững vị thế của ngân hàng bán buôn đồng thời đẩy mạnh hoạt động bán lẻ để đa dạng hóa hoạt động, tối đa hóa lợi nhuận. Bên cạnh lĩnh vực tài chính ngân hàng, VCB còn tham gia góp vốn, liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như bảo hiểm, bất động sản, quỹ đầu tư, chứng khoán… Các lĩnh vực kinh doanh của VCB phân theo các nhóm chính như sau:

- Huy động vốn: bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và các giấy tờ có giá khác; vay vốn của các tổ chức tín dụng; vay vốn của NHNN và các hình thức huy động khác theo quy định của NHNN.

- Hoạt động tín dụng: bao gồm cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá khác, các hình thức bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính và các hình thức khác theo quy định của NHNN.

- Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phương tiện thanh toán trong và ngoài nước; thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế; thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ; thực hiện dịch vụ thu và phát tiền


mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách hàng, tổ chức hệ thống thanh toán nội bộ và tham gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng.

- Các hoạt động khác: bao gồm góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ, thưc hiện nghiệp vụ mua bán giấy tờ có giá bằng ngoại tệ và đồng Việt Nam; kinh doanh ngoại hối và vàng; nghiệp vụ uỷ thác và đại lý; cung ứng dịch vụ bảo hiểm; kinh doanh các nghiệp vụ chứng khoán thông qua các công ty trực thuộc, cung ứng các dịch vụ tư vấn tài chính, tiền tệ, cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quý, giấy tờ có giá, cho thuê tủ, két, cầm đồ và các dịch vụ gia tăng tiện ích hiện đại khác.

(3) Mô hình hoạt động và bộ máy tổ chức


VCB tiến hành các hoạt động của một ngân hàng TMCP đồng thời là công ty mẹ nắm giữ cổ phần và phần vốn góp trong các công ty con hiện nay của VCB.

Trải qua nhiều lần cơ cấu lại các phòng ban, hiện VCB đã áp dụng mô hình hoạt động và bộ máy tổ chức theo hướng tách riêng khối bán lẻ, khối bán buôn, tách bạch giữa bộ phận chính sách, bộ phận bán hàng, bộ phận quản lý giám sát.

(4) Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh

Với định hướng đúng đắn, chỉ đạo tài tình của các thế hệ đội ngũ lãnh đạo cùng sự nỗ lực của toàn thể cán bộ, VCB luôn đạt được những kết quả cao trong kinh doanh. Lợi nhuận của VCB luôn trong xu thế tăng trưởng. Mặc dù năm 2010 - 2012 là những năm ngân hàng gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng lợi nhuận VCB đạt được vẫn rất khả quan. Các chỉ tiêu ROA, ROE, CAR đều phản ánh hiệu quả kinh doanh tốt, an toàn, lành mạnh.

2.1.2. Đặc điểm của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh [2] [18], [19], [20] - [27]

Đặc điểm của VCB bao gồm những đặc trưng của mô hình và cơ chế hoạt động; đặc thù kinh doanh; vị thế cạnh tranh hiện tại của ngân hàng. Những đặc điểm này ảnh hưởng vừa tích cực, vừa tiêu cực và quyết định tới đầu tư nâng cao năng

Download pdf, tải về file docx

Bài viết tương tự

Gửi tin nhắn

Danh mục

Bimage 1

Bài viết tương tự

Xem nhiều

Bimage 2

Bài viết mới

Bimage 3

Home | Contact | About | Terms | Privacy policy
© 2022 Tailieuthamkhao.com | all rights reserved

Trang chủ Tài liệu miễn phí Thư viện số