Quy Mô Vốn Đầu Tư Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ

cạnh tranh của lĩnh vực bán buôn truyền thống, đồng thời đẩy mạnh cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ; tận dụng tối đa công cụ chất lượng sản phẩm, thương hiệu uy tín để khẳng định vị thế của một ngân hàng hàng đầu Việt Nam và trở thành một trong 70 tập đoàn tài chính lớn khu vực Châu Á trước năm 2020.

- Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã căn cứ vào chiến lược cạnh tranh này để lên kế hoạch cụ thể và triển khai thực hiện nhiều dự án.

Đối với các dự án lớn, bao trùm toàn hệ thống, kế hoạch đầu tư được xây dựng từ Hội sở chính và triển khai tại đây, như dự án đổi mới nhận diện thương hiệu, dự án thay đổi và nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi (Core banking), dự án xây dựng trung tâm dịch vụ khách hàng (Call Center), các dự án đào tạo...

Đối với các dự án cần có sự đầu tư phù hợp với đặc thù kinh doanh của từng chi nhánh thì kế hoạch đầu tư và xây dựng ngân sách được thực hiện từ các chi nhánh, sau đó tổng hợp lại tại Hội sở chính, như các kế hoạch đầu tư cho mạng lưới phòng giao dịch, mạng lưới ATM, mạng lưới POS, các thiết bị công nghệ phần cứng khác,... Tuy nhiên, kế hoạch đầu tư của các chi nhánh vẫn đảm bảo nằm trong định hướng tổng thể của cả hệ thống.

Cơ chế phân cấp thẩm quyền quyết định đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB đảm bảo minh bạch, theo giá trị các khoản đầu tư:

+ Đại hội cổ đông quyết định đầu tư, giao dịch mua bán tài sản của ngân hàng có giá trị từ 20% trở lên so với vốn điều lệ của ngân hàng.

+ Hội đồng quản trị định đầu tư, giao dịch mua bán tài sản của ngân hàng có giá trị từ 10% trở lên so với vốn điều lệ của ngân hàng.

+ Tổng giảm đốc định đầu tư, giao dịch mua bán tài sản của ngân hàng có giá trị dưới 10% vốn điều lệ của ngân hàng.

Sau khi có các quyết định đầu tư, VCB thực hiện đầu tư, mua sắm trong kế hoạch và phạm vi dự toán được phê duyệt. Việc thực hiện được giao cho một số bộ phận: quản lý xây dựng cơ bản, trung tâm Công nghệ thông tin, bộ phận quản trị, kế toán và các phòng/ban có liên quan trong từng dự án cụ thể. VCB luôn đảm bảo quy định trong hoạt động đầu tư, tổ chức đấu thầu công khai, minh bạch. Trong quá trình thực hiện đầu tư này, hồ sơ chứng từ luôn được kiểm tra, đảm bảo các khoản đầu tư đúng kế hoạch, đúng chế độ, định mức.

- Việc đánh giá hiệu quả được phản ánh trong các kết quả hoạt động kinh doanh cuối năm của ngân hàng cũng như những thành tựu quan trọng mà VCB được ghi nhận. Việc xem xét, điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh vẫn thường xuyên được VCB đưa ra thảo luận công khai tại các kỳ Đại hội cổ đông và thống nhất phương án dựa trên biểu quyết của các cổ đông.

Như vậy, cơ chế quản lý đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh theo đúng quy trình là một trong những yếu tố quyết định đảm bảo hiệu quả đầu tư, luôn được VCB coi trọng và có những quyết định khá phù hợp, linh hoạt.

2.2.2. Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh

Hàng năm, VCB dành một lượng vốn khá lớn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho thấy sự quyết tâm của ban lãnh đạo đối với việc cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Năm	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
1.VĐT nâng cao trình độ công nghệ (tỷ đồng)	337,98	277,00	351,60	270,90	392,30	252,50	528,80	594,10
Tỷ trọng (%)	67,90	54,59	66,06	60,60	51,58	24,30	21,99	25,79
2.VĐT phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng (tỷ đồng)	21,41	26,85	31,15	35,52	30,34	33,00	41,95	68,00
Tỷ trọng (%)	4,30	5,29	5,85	7,95	3,99	3,18	1,74	2,95
3.VĐT nâng cao trình độ nhân lực (tỷ đồng)	4,87	5,01	7,81	3,43	13,89	14,01	17,15	22
Tỷ trọng (%)	0,98	0,99	1,47	1,44	1,83	1,35	0,71	0,95
4. VĐT phát triển cơ sở hạ tầng (tỷ đồng)	133,5	198,6	141,7	134,2	324	739,6	1.816,8	1.619,9
Tỷ trọng (%)	26,82	39,14	26,62	30,02	42,60	71,18	75,55	70,31
Tổng VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh (tỷ đồng)	497,76	507,46	532,26	447,05	760,53	1.039,11	2.404,70	2.304,00
Tăng trưởng(%)	-	1,95	4,89	-16,01	70,12	36,63	131,42	-4,19

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 116 trang tài liệu này.

Bảng 2.1: Quy mô vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

(Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 – 2012)

Vốn dành cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh nhìn chung có xu hướng tăng lên qua các năm (trừ năm 2008 là năm VCB hạn chế mở rộng mạng lưới và mới đang ở giai đoạn chuẩn bị cho các dự án công nghệ khởi động). Đặc biệt từ năm 2009, vốn đầu tư gia tăng mạnh mẽ bởi việc tập trung đầu tư cho công nghệ và mở rộng mạng lưới chi nhánh. Công nghệ được đầu tư với nhiều dự án quan trọng mang tính chất tiên phong trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng: hoàn thành dự án chuyển đổi công nghệ thẻ từ sang công nghệ thẻ chip; nâng cấp dịch vụ Internet Banking với các tính năng mới như cho phép khách hàng chuyển khoản, đăng ký, thay đổi thông tin, thanh toán hóa đơn,...; hoàn thành việc kiểm tra rà soát lỗ hổng bảo mật làm cơ sở để ngân hàng đưa ra các dịch vụ mới hiện đại; triển khai hệ thống cho Trung tâm dịch vụ khách hàng,... Riêng trong năm 2009, VCB triển khai 7 chi nhánh và 48 phòng giao dịch, năm 2010 là 2 chi nhánh và 40 phòng giao dịch. Đây là một sự mở rộng khá lớn mạng lưới truyền thống so với những năm trước, nằm trong kế hoạch tăng năng lực cạnh tranh thông qua phát triển kênh phân phối, phù hợp với định hướng phát triển sang lĩnh vực bán lẻ của ngân hàng. Vốn đầu tư năm 2011 và 2012 tăng hơn gấp đôi năm 2010 do việc đầu tư cho trụ sở chi nhánh mới, mở rộng hệ thống phòng giao dịch và tiếp tục thực hiện nhiều dự án công nghệ lớn. Vốn đầu tư năm 2012 đã tăng hơn gấp bốn lần so với năm 2005. Sư gia tăng của vốn đầu tư phản ánh tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, nhất là trong những năm gần đây, khi mà mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt và hình thức cạnh tranh ngày càng đa dạng, phong phú.

Về cơ cấu đầu tư: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh được phân bổ theo bốn nội dung đầu tư.

VĐT nâng cao trình độ nhân lực,

1.21%

VĐT phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng,

4.41%

VĐT nâng cao

trình độ công nghệ, 46.60%

VĐT phát triển cơ

sở hạ tầng, 47.78%

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh theo nội dung đầu tư (trung bình trong giai đoạn 2005-2012).

Số liệu bảng 2.1 cho thấy đầu tư nâng cao trình độ công nghệ thường xuyên chiếm một tỷ lệ cao nhất trong tổng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, tuy nhiên đầu tư nâng cao trình độ công nghệ chiếm tỷ trọng lớn chủ yếu do phần đầu tư cho máy móc thiết bị. Tỷ trọng đầu tư cho phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng, đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn thấp, đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng chiếm tỷ trọng khá lớn, có những năm lên tới trên 70%. Cơ cấu đầu tư theo nội dung đầu tư cho thấy hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB còn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu. Với năng lực cạnh tranh hiện tại đòi hỏi VCB phải đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ (công nghệ phần mềm), cải tiến về cơ bản, toàn diện các biện pháp quảng bá thương hiệu và xúc tiến bán hàng, nhưng thời gian vừa qua, các nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh chưa thực sự dành vị trí thích đáng cho các yêu cầu này.

Nguồn vốn dành cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB được huy động từ những nguồn vốn mang tính ổn định cao, có quy mô lớn.

Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB được huy động từ nguồn vốn chủ sở hữu, cụ thể từ các nguồn: lợi nhuận để lại, quỹ đầu tư phát triển, trái

phiếu chuyển đổi, thặng dư vốn cổ phần, phát hành thêm cổ phần. Việc VCB phát hành trái phiếu chuyển đổi năm 2006, tiến hành cổ phần hóa cuối năm 2007, bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược năm 2011 đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc huy động các nguồn vốn ổn định, chi phí hợp lý cho hoạt động đầu tư. Năm 2008 đến 2012, VCB đều có những đợt phát hành thêm cổ phiếu để gia tăng vốn điều lệ, tạo cơ sở cho việc tiến hành các hoạt động đầu tư dài hạn như đổi mới công nghệ, cải tạo nâng cấp, xây mới cơ sở hạ tầng khang trang, hiện đại.

2.2.3. Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB hướng vào việc cải thiện các điểm yếu, duy trì và tăng cường các điểm mạnh trong năng lực cạnh tranh, nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh: Tiếp tục giữ vững, củng cố vị thế cạnh tranh của lĩnh vực bán buôn truyền thống, đồng thời đẩy mạnh cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ; tận dụng tối đa công cụ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, xúc tiến bán hàng, thương hiệu uy tín, để khẳng định vị thế của một ngân hàng hàng đầu Việt Nam và trở thành một trong 70 tập đoàn tài chính lớn khu vực Châu Á trước năm 2020.

Do đó, nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB cần hướng vào các mục tiêu cụ thể sau:

- Thứ nhất, đa dạng hóa và cải thiện chất lượng, tính năng sản phẩm dịch vụ theo hướng tiếp tục chú trọng lĩnh vực bán buôn đồng thời đẩy mạnh, phát triển các dịch vụ bán lẻ hiện đại.

- Thứ hai, cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại.

- Thứ ba, phát huy vị thế thương hiệu, đưa các biện pháp xúc tiến bán hàng chuyên nghiệp trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh.

Để đáp ứng các mục tiêu cụ thể trên, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB cần phải tập trung mạnh mẽ vào các nội dung: nâng cao trình độ công nghệ theo hướng tập trung, hiện đại; nâng cao trình độ nhân lực một cách bài bản không chỉ kiến thức chuyên môn mà còn rèn luyện kỹ năng bán hàng, tác

phong làm việc, thái độ phục vụ khách hàng; phát triển thương hiệu và các biện pháp xúc tiến bán hàng hiện đại, chuyên nghiệp.

Trình độ công nghệ quyết định mức độ đa dạng và tính năng tiện ích của sản phẩm dịch vụ do đó quyết định đến công cụ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm. Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ cũng tạo điều kiện tiết giảm các chi phí, tạo cơ sở cho công cụ cạnh tranh bằng giá. Trình độ công nghệ được cải thiện cũng góp phần tăng cường năng lực quản trị điều hành, mở rộng một cách có hiệu quả mạng lưới phân phối hiện đại góp phần phát huy công cụ cạnh tranh bằng kênh phân phối. Trình độ và tác phong làm việc của đội ngũ cán bộ ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ. Đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng để cải thiện sự thiếu chuyên nghiệp, manh mún trong quảng bá hình ảnh, thương hiệu và phương thức bán hàng kém hiện đại.

Bên cạnh việc chú trọng vào các mục tiêu trọng điểm như trên thì đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh còn phải tiếp tục duy trì và tăng cường những tiềm lực sẵn có, củng cố các công cụ cạnh tranh đang sử dụng. Do đó, đầu tư tạo mới, nâng cấp cơ sở hạ tầng để phát triển kênh phân phối cũng là nội dung đầu tư cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho VCB. Tạo mới và nâng cấp cơ sở hạ tầng tạo cơ sở vật chất, điều kiện làm việc, địa điểm giao dịch cho ngân hàng, tạo hình ảnh, diện mạo khang trang cho ngân hàng, do đó, là cơ sở cho ngân hàng sử dụng công cụ cạnh tranh bằng hệ thống phân phối và công cụ cạnh tranh bằng thương hiệu.

Trên cơ sở phân tích các mục tiêu trọng điểm như trên, nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB thời gian qua được thể hiệu cụ thể như sau:

2.2.3.1. Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ

Trình độ công nghệ là yếu tố then chốt để ngân hàng duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong giai đoạn trước đây, VCB luôn được đánh giá là ngân hàng đi tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào quản lý, phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, trong điều kiện mở cửa thị trường tài chính, các ngân hàng đều chú trọng đầu tư công nghệ hiện đại, công nghệ của VCB đòi hỏi phải được đổi mới mạnh mẽ. Bên cạnh đó, để triển khai các sản phẩm bán lẻ thì công nghệ là yếu

tố tiên quyết hàng đầu. Do đó, nâng cao trình độ công nghệ là yêu cầu cấp thiết đối với VCB, là nội dung quan trọng nhất của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh.

Công nghệ ngân hàng là tập hợp các giải pháp, quy trình, kỹ năng, bí quyết, công cụ, phương tiện được sử dụng trong việc thiết kế và triển khai các sản phẩm ngân hàng, quản trị ngân hàng đáp ứng mục tiêu hiệu quả kinh doanh. Công nghệ ngân hàng gồm các thành phần: Thành phần thông tin (hệ thống chương trình phần mềm tích hợp và phân tích dữ liệu để xử lý các nghiệp vụ ngân hàng), thường gọi là “phần mềm”; thành phần máy móc thiết bị thường gọi là “phần cứng”; thành phần con người với kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc, khả năng sáng tạo; thành phần tổ chức (thể hiện qua quy trình làm việc, cơ cấu tổ chức). Tuy nhiên, nội dung đầu tư cho con người sẽ được nghiên cứu riêng ở phần đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Còn đối với thành phần tổ chức, không thể thống kê vốn đầu tư do đây là việc bố trí, sắp xếp các bộ phận, các công việc trong quá trình hoạt động. Do đó, trong luận án, đầu tư nâng cao trình độ công nghệ bao gồm đầu tư hệ thống giải pháp phần mềm và đầu tư máy móc thiết bị đi kèm.

Bảng 2.2: Vốn đầu tư nâng cao trình độ công nghệ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam

Năm

2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
1. VĐT máy móc thiết bị (tỷ đồng)	331,00	243,20	303,90	269,30	372,00	189,00	424,60	477,10
- Tăng trưởng (%)		-26,53	24,96	-11,39	38,14	-49,19	124,66	12,36
- Tỷ trọng (%)	97,93	87,80	86,43	99,41	94,83	74,85	80,30	80,31
2. VĐT phần mềm (tỷ đồng)	6,98	33,80	47,70	1,60	20,30	63,50	104,20	117,00
- Tăng trưởng (%)		384,24	41,12	-96,65	1168,75	212,81	64,09	12,28
- Tỷ trọng (%)	2,07	12,20	13,57	0,59	5,17	25,15	19,70	19,69
3. Tổng VĐT công nghệ (tỷ đồng)	337,98	277,00	351,60	270,90	392,30	252,50	528,80	594,10
Tăng trưởng (%)		-18,04	26,93	-22,95	44,81	-35,64	109,43	12,35

Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 - 2012.

Số liệu bảng 2.2 cho thấy hàng năm VCB bỏ ra một số tiền đầu tư trên dưới 20 triệu USD cho phần cứng và các giải pháp công nghệ, là một mức đầu tư khá lớn so với các ngân hàng thương mại khác. Về đầu tư các giải pháp phần mềm, vốn đầu tư của VCB cũng ở mức khá (tử 2-5 triệu USD/năm). Theo các chuyên gia công nghệ ngân hàng, những ngân hàng ứng dụng công nghệ thông tin ở mức thấp thì chi phí cho giải pháp phần mềm khoảng 200 ngàn đến dưới 500 ngàn USD, chủ yếu để giải quyết các nghiệp vụ và giao dịch bình thường. Những ngân hàng ứng dụng công nghệ ở mức độ cao thì chi phí trên 5 triệu USD. Có những năm vốn đầu tư cho công nghệ của VCB không tăng do các dự án lớn về công nghệ đã được hoàn thành và đi vào giai đoạn ứng dụng.

Nhận thức được vai trò quan trọng của công nghệ đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh, VCB liên tục đầu tư các dự án về công nghệ, đặc biệt là dự án triển khai Core Banking mới. Năm 2011, 2012, vốn đầu tư cho công nghệ tăng đột biến do thực hiện một số dự án: triển khai thay mới hệ thống Core banking giai đoạn 1; dự án trang bị hệ thống tài trợ thương mại mới cho VCB; trang bị công cụ quản trị và phân tích dữ liệu (Data Appliance) nhằm hoàn thiện và nâng cấp hệ thống thông tin (MIS); hoàn thiện nâng cấp hệ thống máy chủ tập trung theo mô hình điện toán đám mây (Cloud Computing) và trang bị phần mềm giải pháp hạn chế rủi ro cho dịch vụ thẻ …Nhiều chương trình ứng dụng mới (hệ thống quản trị rủi ro cho hoạt động thẻ, hệ thống Treasury, hệ thống chuyển giá vốn nội bộ FTP,..) đã được đưa vào áp dụng.

Bảng 2. 3: Các dự án đầu tư công nghệ tiêu biểu triển khai trong năm 2009-2012 của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam

Dự án

Tổng mức đầu tư

(USD)

Tình hình triển khai

Ghi chú

Chương trình hỗ trợ triển khai Trung tâm xử lý tài trợ thương mại (TF)

150.000

Thực hiện trong năm 2009

Phần mềm xử lý văn bản cho hệ thống TF (Document Processing)

Tìm kiếm giải pháp và

30.000.000

Thực hiện

Nhằm tìm kiếm các giải pháp

Dự án	Tổng mức đầu tư (USD)	Tình hình triển khai	Ghi chú
	triển khai dự án Core Banking mới		trong 2009- 2013	tốt nhất. phù hợp và đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ ngân hàng.
3	Triển khai dự án mua giải pháp phần mềm đạt tiêu chuẩn quốc tế	1.072.649	Đã đưa vào hoạt động	Nhằm hỗ trợ hoạt động của Trung tâm hỗ trợ khách hàng (contact Center)
4	Nghiên cứu và triển khai giải pháp hỗ trợ việc kiểm tra, định danh khách hàng trong công tác phòng chống rửa tiền (AML)	578.242	Đã nghiên cứu giải pháp trong năm 2008 và thực hiện trong 2009	Nhằm trang bị công cụ (phần mềm) phòng chống rửa tiền để đáp ứng yêu cầu công việc và quy định của cơ quan chức năng.
5	Hệ thống quản trị nội bộ (ERP)	5.500.000	Giai đoạn I đã thực hiện trong năm 2009	Đây là hệ thống quản trị nội bộ phục vụ công tác quản trị, điều hành của Ban lãnh đạo, giúp cho ngân hàng thay đổi chất lượng quản lý nội tại, nâng cao năng lực điều hành, tăng năng lực cạnh tranh

(Nguồn: Bản cáo thường niên của VCB năm 2009, 2010, 2011)

Ngoài dự án thay thế hệ thống Core banking và công cụ quản trị và phân tích dữ liệu, dự án hoàn thiện chương trình phân tích ảnh hưởng kinh doanh và phương án dự phòng (BCP) của các nhóm nghiệp vụ để đảm bảo tính liên tục của hệ thống cũng đang được tiếp tụ triển khai.

Mặc dù vốn đầu tư nâng cao trình độ công nghệ chiếm tỷ trọng khá trong tổng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh (bảng 2.1) nhưng cơ cấu đầu tư theo các thành phần công nghệ cũng còn bất hợp lý: đầu tư cho phần cứng chiếm tỷ trọng quá lớn trong khi đầu tư cho giải pháp phần mềm còn thấp. Tỷ trọng này cho thấy hoạt động hiện đại hóa công nghệ tại VCB mới đang ở giai đoạn phát triển về chiều rộng mà chưa phát triển theo chiều sâu.

Số liệu bảng 2.2 cho thấy, vốn đầu tư cho phần cứng thường chiếm trên 80% tổng vốn đầu tư cho công nghệ, có những năm vốn đầu tư cho máy móc thiết bị chiếm gần 100% (năm 2008). Sở dĩ có sự mất cân đối lớn trong cơ cấu đầu tư cho công nghệ vì lượng máy móc thiết bị phục vụ cho cả hệ thống ngân hàng là rất lớn, giá trị cao, và mỗi khi thay đổi giải pháp công nghệ luôn đòi hỏi phải thay mới một loạt trang thiết bị máy móc đi kèm. Tuy nhiên, cơ cấu này cũng cho thấy đầu tư công nghệ tại VCB thiếu đồng bộ và chưa đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế.

(i) Đầu tư cho giải pháp phần mềm

Mặc dù đầu tư cho giải pháp phần mềm chiếm tỷ trọng thấp nhưng những năm gần đây, VCB đã chú trọng hơn, tập trung đầu tư chiều sâu theo các hướng: tập trung hóa các hệ thống xử lý tác nghiệp; phát triển các chương trình ứng dụng cung cấp các sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ hiện đại như ebank, internet banking, SMS banking, kết nối trực tuyến với các công ty chứng khoán, cung cấp dịch vụ thanh toán cho các giao dịch thương mại điện tử; triển khai hiện đại hóa công nghệ cho một số công ty con. Bên cạnh đó, các giải pháp và hệ thống hỗ trợ quản trị ngân hàng như quản trị nhân lực, quản trị tài chính, xây dựng trung tâm dự phòng cũng được đầu tư thích đáng.

VCB chú trọng đầu tư các giải pháp công nghệ từ rất sớm. Những năm 1999- 2000, VCB đã triển khai dự án Hiện đại hóa ngân hàng và Hệ thống thanh toán do Ngân hàng thế giới tài trợ (dự án WB) - dự án có quy mô lớn và có phạm vi bao trùm mọi hoạt động của VCB. Ngoài các mô đun tác nghiệp phục vụ cho mục đích giao dịch với khách hàng như: nâng cấp hệ thống ngân hàng bán lẻ, tài trợ thương mại, chuyển tiền và kinh doanh vốn, dự án WB còn có các mô đun phục vụ cho mục đích quản lý như kho dữ liệu và hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo.

VCB chủ yếu là mua trọn gói phần mềm của bên ngoài. Các nhà cung cấp phần mềm chủ yếu là các hãng tên tuổi trên thế giới: Microsoft (cho phần mềm hệ thống và phần mềm tiện ích) và Silverlake - công ty chuyên thiết kế phần mềm của Malaysia trong lĩnh vực tài chính ngân hàng đã thiết kế hệ thông ngân hàng lõi của VCB mang tên VCB Vision 2010, Fiserv – cung cấp giải pháp ngân hàng lõi mới.

Theo bảng 2. 2, vốn đầu tư cho giải pháp phần mềm tăng mạnh trong những năm 2006, 2009, 2010, 2011, 2012 bởi đây là những năm VCB thực hiện các dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán.

Những năm gần đây, hoạt động đầu tư phát triển công nghệ đã triển khai nhiều dự án quan trọng mang tính chất tiên tiến trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng như:

-Hoàn thành đề án chuyển công nghệ thẻ từ sang công nghệ thẻ chip. Đây là thành công đưa VCB trở thành ngân hàng trong nước đầu tiên áp dụng công nghệ chip cho cả phát hành và thanh toán thẻ tín dụng.

-Nâng cấp dịch vụ Internet Banking với những tính năng mới như: cho phép khách hàng chuyển khoản, đăng ký/thay đổi thông tin khách hàng sử dụng internet banking, thanh toán hóa đơn, …. trên kênh giao dịch này.

-Hoàn thành việc kiểm tra rà soát lỗ hổng bảo mật, làm một trong những cơ sở để ngân hàng đưa ra các dịch ngân hàng mới tiên tiến (dịch vụ ngân hàng điện tử).

-Phát triển các tiện ích trên các chương trình tác nghiệp nhằm giảm thiểu các thao tác tác nghiệp và nâng cao khả năng kiểm soát rủi ro của các bộ phận nghiệp vụ.

-Triển khai hệ thống cho Trung tâm dịch vụ khách hàng (Call Center), dịch vụ Phone banking thêm các tiện ích.

-Giai đoạn I của dự án thay thế hệ thống ngân hàng lõi CoreBanking.

Ngoài ra, VCB đã đầu tư và hoàn thành một số dự án công nghệ quan trọng như đầu tư triển khai hệ thống “Giám sát công nghệ thông tin”, hệ thống “Lưu trữ dữ liệu tập trung”, tư vấn xây dựng hệ thống “Chính sách an toàn quản lý thông tin”. Trong tương lai gần, VCB sẽ đầu tư các dự án nâng cấp công nghệ bao gồm phát triển các ứng dụng mới mở rộng khả năng của hệ thống công nghệ thông tin để thực hiện các chức năng trong lĩnh vực kinh doanh mới như cho vay bán lẻ; giai đoạn 2 của dự án thay thế hệ thống ngân hàng lõi.

Có thể xem đầu tư cho hệ thống ngân hàng lõi là cuộc chạy đua về công nghệ giữa các ngân hàng để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường. VCB quan tâm đầu tư Core Banking từ rất sớm và hiện nay đang tiếp tục đổi mới nhằm tạo bước đột phá về công nghệ.

Core banking là một hệ thống các phân hệ nghiệp vụ cơ bản của ngân hàng, và thông qua đó, ngân hàng phát triển thêm nhiều dịch vụ, sản phẩm và quản lý nội bộ chặt chẽ, hiệu quả hơn. Đây chính là hệ thống xương sống của bất kỳ ngân hàng nào, dù là ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ hay bán buôn. Mọi giao dịch ngân hàng đều được chuyển qua hệ thống Core banking để xử lý thông tin. Với Core banking, toàn bộ cơ sở dữ liệu của ngân hàng được quản lý tập trung theo quan hệ và theo các mô đun (module) khác nhau như: tiền gửi, thanh toán quốc tế, chuyển tiền, tài trợ thương mại, cho vay, thẩm định, nguồn vốn, internet banking… Ngân hàng cũng có thể thay đổi module theo nghiệp vụ hoặc theo giải pháp phần mềm.

Trước năm 1999, VCB cũng như các ngân hàng khác, ít quan tâm đến việc tích hợp hệ thống vì ứng dụng công nghệ thông tin ở mức độ thấp, phân tán. Việc triển khai ATM từ năm 1995 là một ví dụ. Thiếu hệ thống Core banking, thiếu nền tảng phát triển dịch vụ nên hệ thống ATM chỉ tồn tại vài năm. Từ đó VCB xác định phải có hệ thống nền tảng trước, làm nền tảng cho các dịch vụ cần phát triển, bất cứ ngân hàng nào dù đơn năng hay đa năng đều cần hệ thống ngân hàng lõi. Năm 1995, VCB đã có định hướng rõ ràng vấn đề quản lý tập trung trong kinh doanh, xác định rõ công nghệ là nền tảng và phải đầu tư cho hệ thống Core Banking.

Hệ thống core banking cũ tại VCB được triển khai từ năm 1999, đến năm 2001 thì đưa vào hoạt động toàn bộ hệ thống. Đó là phần mềm Sylverlake - Core Banking ngoại đầu tiên đến Việt Nam và cho đến nay vẫn đang được sử dụng. Trong bối cảnh thói quen sử dụng tiền mặt rất phổ biến, cộng với hệ thống hạ tầng chưa tốt nên việc đầu tư ứng dụng Core Banking gặp nhiều khó khăn. Khi sử dụng hệ thống thông tin mới luôn gắn với việc “làm mới” ngân hàng, phải cải tổ toàn bộ hoạt động từ tổ chức, đào tạo cán bộ, quy trình làm việc. Khi hệ thống Core banking