Thực Trạng Đầu Tư Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ

lực cạnh tranh. Vì vậy, từ việc xây dựng chiến lược cạnh tranh, chiến lược đầu tư đến việc triển khai thực hiện, VCB phải đặc biệt lưu ý đến các yếu tố này để lựa chọn được phương án tối ưu phù hợp nhất.

2.1.2.1. Đặc điểm mô hình và cơ chế hoạt động:

- VCB mặc dù đã chính thức hoạt động theo mô hình ngân hàng cổ phần nhưng Nhà nước vẫn là cổ đông chi phối nắm giữ hơn 77% cổ phần. Do đó, các hoạt động của VCB mặc dù tuân thủ theo cơ chế ngân hàng cổ phần nhưng vẫn mang những đặc trưng của một ngân hàng quốc doanh. Đặc điểm này chi phối đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh:

+ Chiến lược, mục tiêu cạnh tranh của VCB không chỉ được xác định dựa hoàn toàn trên thế mạnh và các tín hiệu thị trường mà với vai trò của một ngân hàng đi đầu mang tính định hướng cho hệ thống, mục tiêu cạnh tranh của VCB còn phải đáp ứng các chính sách, chủ trương của Nhà nước.

+ Việc sử dụng các công cụ cạnh tranh, đặc biệt cạnh tranh bằng giá không chỉ nhằm mục tiêu cạnh tranh mà còn phải đảm bảo nằm trong các giới hạn quy định của Nhà nước, đảm bảo tính định hướng cho hệ thống.

+ Việc triển khai các hoạt động đầu tư cũng phụ thuộc vào các giới hạn như một ngân hàng quốc doanh. Đây cũng chính là yếu tố hạn chế sự linh hoạt, tự chủ, nắm bắt cơ hội trong đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB.

- Với cơ chế hoạt động của một ngân hàng cổ phần, ngoài cổ đông Nhà nước, VCB còn thuộc sở hữu của các cổ đông khác, cả trong nước và nước ngoài, trong đó có những cổ đông nắm giữ một phần vốn đáng kể như cổ đông chiến lược Mizuho Corporate Bank (nắm 15% cổ phần). Sự tham gia của cổ đông chiến lược nước ngoài trong cơ cấu sở hữu vốn cũng sẽ ảnh hưởng đến các quyết định đầu tư của VCB. Mọi hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải cân đối đảm bảo hài hòa lợi ích của các bên.

- VCB là một ngân hàng lớn, không chỉ ở quy mô vốn mà còn có hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp cả nước (47/63 tỉnh thành) đỏi hỏi đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải tính đến yếu tố vùng miền, vị trí địa lý. Tại một

chi nhánh này có thể phát triển mạnh về hoạt động thanh toán quốc tế nhưng không phát triển các dịch vụ bán lẻ và tại chi nhánh khác thì ngược lại. Do đó, định hướng cạnh tranh, công cụ cạnh tranh và các biện pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh bên cạnh đảm bảo mục tiêu chung của ngân hàng còn phải đảm bảo tính linh hoạt, phù hợp với từng khu vực, địa bàn, chi nhánh.

2.1.2.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Đặc điểm hoạt động kinh doanh của VCB có sự thay đổi mạnh mẽ theo từng giai đoạn với những đặc trưng xuyên suốt, mang tính định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động kinh doanh của ngân hàng:

- Giai đoạn ngân hàng chuyên doanh (1990 trở về trước): VCB là ngân hàng thương mại đối ngoại duy nhất tại Việt Nam. Đặc trưng cơ bản và xuyên suốt trong giai đoạn này là tập trung vào lĩnh vực ngoại hối với các hoạt động cơ bản: nắm giữ ngoại hối quốc gia, thanh toán quốc tế, cung ứng tín dụng xuất nhập khẩu.

- Giai đoạn Ngân hàng thương mại Nhà nước đa năng (từ 1991 đến 2007): Hoạt động kinh doanh của VCB không chỉ tập trung vào hoạt động ngoại hối mà bắt đầu phát triển đa dạng sang các lĩnh vực khác: đầu tư, tài trợ dự án, bán lẻ, thanh toán,…

- Giai đoạn ngân hàng thương mại cổ phần (từ 2007 đến nay):

Đặc trưng hoạt động kinh doanh của VCB giai đoạn này là phát triển theo định hướng tập đoàn tài chính – ngân hàng với ngân hàng thương mại là cốt lõi. Theo đó, VCB tiếp tục đẩy mạnh, củng cố các thế mạnh vốn có trong ngoại hối và bán buôn, đồng thời tập trung phát triển các hoạt động bán lẻ. Hiện tại, VCB vẫn có thế mạnh trong kinh doanh ngoại hối, thanh toán quốc tế, tài trợ dự án, có quan hệ tốt với nhiều đối tác, tổ chức quốc tế nhưng lĩnh vực bán lẻ dù đã phát triển vẫn chưa thực sự có nhiều thế mạnh.

Vị thế độc quyền diễn ra trong một thời gian dài cũng ảnh hưởng đến tư duy và phương thức bán hàng của VCB. VCB còn thụ động trong bán hàng, gây hạn chế cho việc phát triển lĩnh vực bán lẻ. Trong điều kiện cạnh tranh, phương thức bán

hàng chính là một điểm yếu của VCB. Điều này đòi hỏi VCB phải cải thiện theo hướng chủ động thông qua việc phát triển mạnh hoạt động xúc tiến bán hàng.

Với những đặc điểm về hoạt động kinh doanh trên, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB cần phải tập trung duy trì và phát huy những thế mạnh sẵn có trong lĩnh vực bán buôn, đồng thời tăng sức cạnh tranh trên lĩnh vực bán lẻ đảm bảo xu thế phát triển bền vững, tận dụng được lợi thế trong các mối quan hệ quốc tế để thu hút sự tài trợ, giúp đỡ, hợp tác trong nhiều hoạt động.

2.1.2.3. Đặc điểm về vị thế cạnh tranh

Đặc điểm này phản ánh rõ nhất sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như tác động trực tiếp đến chiến lược cạnh tranh, chiến lược đầu tư của VCB. Để xác định được vị thế của VCB trên thị trường cần xem xét việc sử dụng các công cụ cạnh tranh và đánh giá những nhân tố của năng lực cạnh tranh.

Các công cụ cạnh tranh VCB sử dụng trong thời gian qua:

Với thế mạnh về vốn và lịch sử phát triển lâu dài, cạnh tranh bằng chất lượng và giá là 2 công cụ cạnh tranh hiệu quả của VCB trong suốt những năm vừa qua. Chất lượng sản phẩm của VCB được ghi nhận không chỉ trong nước mà cả quốc tế, đặc biệt là các sản phẩm truyền thống. Cạnh tranh bằng giá được thiết lập trên cơ sở khai thác nguồn vốn lớn, chi phí vốn hợp lý, duy trì lượng khách hàng lớn, sử dụng công nghệ giúp tiết giảm các chi phí vận hành. Công cụ này phát huy hiệu quả đối với tín dụng và các dịch vụ khác nhưng với huy động, ở một số thời điểm lại là điểm yếu do cơ chế lãi suất của VCB luôn phải tuân thủ cơ chế hạch toán kế toán, nghiêm túc thực hiện các chính sách về lãi suất của Ngân hàng Nhà nước.

Công cụ kênh phân phối cũng được VCB chú trọng thông qua việc không ngừng mở rộng các chi nhánh, điểm giao dịch và kênh phân phối tự động.

Sở hữu một thương hiệu lớn, lâu năm nhưng VCB chưa thực sự khai thác hết công cụ này để làm tăng uy tín, tính hấp dẫn cho các sản phẩm của mình. Hệ thống nhận diện thương hiệu, các hoạt động quảng bá thương hiệu, quảng bá sản phẩm gắn liền với thương hiệu chưa được quan tâm đúng mức cả ở trong nước và quốc tế.

Về tổ chức bán hàng, bên cạnh phát triển kênh phân phối đa dạng, cải thiện cách thức tiếp cận khách hàng, VCB thực hiện ngày càng nhiều các hoạt động xúc tiến bán hàng như chính sách chăm sóc khách hàng, các chương trình khuyến mại, ưu đãi,… coi đây là một công cụ cạnh tranh làm tăng thêm tính hấp dẫn cho sản phẩm. Tuy nhiên hoạt động xúc tiến bàn hàng của VCB chưa thực sự đa dạng, hấp dẫn, còn thiếu tính chuyên nghiệp nên chưa phải là một công cụ cạnh tranh mang lại hiệu quả cao cho VCB.

Trong bối cảnh các ngân hàng ngày càng tỏ ra quyết liệt trong việc thu hút khách hàng, liên tục tung ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ mới với nhiều tính năng, tiện ích, đồng thời xu hướng cạnh tranh bằng thương hiệu, các biện pháp xúc tiến bán hàng được sử dụng ngày càng mạnh mẽ, chuyên nghiệp đòi hỏi VCB phải sử dụng hợp lý các công cụ cạnh tranh.

Đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB

(1) Năng lực tài chính

VCB là một trong bốn ngân hàng thương mại có quy mô vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản lớn nhất trong hệ thống NHTM Việt Nam. Tuy nhiên, so với các ngân hàng trong khu vực, thì quy mô vốn của VCB còn hết sức khiêm tốn.

Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của VCB luôn chỉ đạt mức tối thiểu quy định. So với khối ngân hàng TMCP và ngân hàng 100% vốn nước ngoài, hệ số CAR của VCB còn thấp cho thấy vấn đề đảm bảo an toàn vốn đang là một hạn chế của VCB, đòi hỏi phải gia tăng vốn tương ứng với sự gia tăng của quy mô hoạt động.

Tổng tài sản của VCB đứng thứ 4 trong hệ thống ngân hàng Việt Nam nhưng chênh lệch không nhiều so với các ngân hàng cổ phần có quy mô tổng tài sản nhỏ hơn. Điều này chứng tỏ các ngân hàng cổ phần đang ngày càng mở rộng quy mô hoạt động.

Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của VCB đều nằm trong giới hạn an toàn cho phép nhưng so với một số NHTM khác và so với mức chung của toàn ngành (2.5%) tỷ lệ nợ xấu của VCB còn ở mức cao.

Về khả năng sinh lời: lợi nhuận đạt được của VCB ở mức cao, luôn là một trong những ngân hàng có lợi nhuận dẫn đầu trong hệ thống NHTM. VCB có các chỉ tiêu sinh lời khá cao so với các ngân hàng TMCP và so với mức trung bình của ngành (ROA là 1.32, ROE là 8.57), cũng như so với các nước trong khu vực (ROE khoảng trên dưới 15%, ROA trên dưới 1%).

Như vậy, tiềm lực tài chính của VCB được đánh giá là một trong những nhân tố cơ bản làm nên năng lực và vị thế cạnh tranh của VCB. Tuy vậy, so với các ngân hàng trong khu vực thì tiềm lực tài chính của VCB còn hạn chế, khoảng cách với các ngân hàng cổ phần trong nước ngày càng thu hẹp. Do đó, để tiếp tục duy trì vị thế và phát triển thì năng lực tài chính của VCB cần phải được cải thiện hơn nữa.

(2) Năng lực hoạt động

Năng lực hoạt động của VCB nhìn chung mạnh trong các lĩnh vực truyền thống, bán buôn: tín dụng, huy động vốn, thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ. VCB luôn là một trong bốn ngân hàng chiếm thị phần lớn trong các lĩnh vực này. Tuy nhiên, thị phần đang có xu hướng giảm đi, đặc biệt là huy động vốn, tín dụng do sản phẩm chưa đa dạng, linh hoạt, trong khi đó, thị phần của một số ngân hàng cổ phần có uy tín (Techcombank, Đông Á, Sacombank) đang tăng lên. Đối với lĩnh vực bán lẻ, Thẻ là lĩnh vực VCB đi tiên phong và duy trì vị thế hàng đầu trong nhiều năm nhưng đến nay trong một số mảng kinh doanh thẻ, vị trí dẫn đầu đã nhường lại cho các ngân hàng khác. Trong khi bán lẻ đang là một xu thế phát triển và phù hợp với thị trường thì các sản phẩm bán lẻ khác của VCB chưa đa dạng, linh hoạt, kém cạnh tranh so với ngân hàng nước ngoài và một số ngân hàng cổ phần.

(3) Năng lực quản trị điều hành

Mô hình hoạt động của VCB đã có những thay đổi, cải tiến cho phù hợp với tình hình kinh doanh mới và cơ chế của một ngân hàng cổ phần. Với mô hình này, Hội sở chính là nơi điều hành, lưu trữ tất cả các dữ liệu của hệ thống. Hội sở chính cũng đóng vai trò điều phối vốn cho các chi nhánh thông qua cho vay và nhận huy động nội bộ, đưa ra các chính sách chung cho toàn hệ thống. Tại mỗi chi nhánh cũng có thể áp dụng chính sách một cách linh hoạt trong phạm vi thẩm quyền.

Phương thức quản trị dù có tiến bộ nhưng còn chưa theo kịp tiêu chuẩn của một ngân hàng cổ phần hiện đại, còn ảnh hưởng của tư duy quản trị cũ. Việc triển khai ứng dụng công nghệ vào quản trị chưa phát huy hết tác dụng. Việc xây dựng chính sách, quy trình để quản lý nghiệp vụ, quản lý rủi ro chưa đầy đủ, đồng bộ, thiếu kinh nghiệm, chưa đáp ứng được sự thay đổi của thị trường.

(4) Năng lực công nghệ

Đến nay đã có hơn 85% các nghiệp vụ ngân hàng, trên 90% các giao dịch của VCB với khách hàng được thực hiện bằng máy tính và thiết bị công nghệ thông tin hiện đại. VCB hiện đang ứng dụng các phần mềm hệ thống khá hiện đại cho phép lưu trữ cơ sở dữ liệu và phát triển các ứng dụng ngân hàng có tốc độ xử lý nhanh, liên kết tự động hóa, truy cập nhanh với số lượng người sử dụng lớn, tính bảo mật cao, đồng thời được thiết kế theo hệ thống mở, có thể kết nối kỹ thuật với hệ thống khác. Mặc dù vậy, công nghệ còn thiếu đồng bộ, năng lực công nghệ chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu phát triển sản phẩm và quản lý trong điều kiện cạnh tranh hiện nay.

(5) Năng lực đội ngũ cán bộ

VCB có đội ngũ cán bộ được đánh giá là có chất lượng cao, giỏi chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tâm huyết với công việc. Độ tuổi lao động trẻ chiếm đa số, phần lớn có trình độ từ đại học trở lên. Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ của VCB chưa được đào tạo một cách bài bản, hệ thống trong việc tiếp cận với phương thức hoạt động của một ngân hàng thương mại hiện đại, chưa được tiếp cận với chuyên môn mang tiêu chuẩn quốc tế, văn hóa kinh doanh hiện đại, chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, trong một thời gian dài, chảy máu chất xám là vấn đề đáng báo động, làm giảm khả năng cạnh tranh của VCB.

(6) Năng lực hệ thống phân phối

Kênh phân phối truyền thống của VCB (mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch) khá rộng. Đối với kênh phân phối hiện đại, VCB có mạng lưới ATM và POS phủ rộng khắp các tỉnh thành giúp cho dịch vụ thẻ của VCB có tính cạnh tranh cao. Tuy vậy, các kênh phân phối hiện đại khác (phone banking, SMS banking, internet

banking) tính chủ động chưa cao, khả năng tương tác giữa khách hàng với ngân hàng còn hạn chế.

(7) Xác định Sức mạnh thương hiệu và Ma trận cạnh tranh

Bên cạnh việc đánh giá từng nhân tố của năng lực cạnh tranh như trên, để xác định rõ vị thế cạnh tranh của VCB, lượng hóa được các nhân tố định tính, có thể sử dụng một số phương pháp định lượng được sử dụng trong đánh giá năng lực cạnh tranh hiện nay, đó là Chỉ số Sức mạnh thương hiệu và Ma trận đối thủ cạnh tranh.

Chỉ số sức mạnh thương hiệu (BEI): phản ánh vị thế cạnh tranh thông qua việc xác định một số chỉ tiêu chính về mức độ nhận biết thương hiệu, tỷ lệ khách hàng mục tiêu đã sử dụng sản phẩm, thị phần của thương hiệu, mức độ bao phủ thị trường. Đối với lĩnh vực ngân hàng, chỉ số BEI được đánh giá như sau:

- Thương hiệu mạnh: 5

- Thương hiệu đã thiết lập: 3

- Thương hiệu đang phát triển 1

Kết quả khảo sát cho thấy, chỉ số sức mạnh thương hiệu của VCB cao nhất trong các NHTM, tuy nhiên vẫn ở mức độ “đang phát triển”.

Xét sự thay đổi theo thời gian, BEI của VCB giảm sút qua các quý, trong khi, BEI của một số ngân hàng TMCP khác tăng lên như Techcombank, Sacombank, BIDV,…

BEI Norms

Đã thiết lập

5.0

2.5

1.8

1.7

1.5

1.2

1.0

BEI Norm

Mạnh 5 - 10

Đã thiết lập 3 - 5

Đang phát triển 1 - 3

Yếu <1

0.7

0.3

0.2

4.5

4.0

3.5

3.0

Đang phát triển

Yếu

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

VIETCOMBANK

AGRIBANK

DONG A BANK

ACB

VIETINBANK

TECHCOMBANK

BIDV

SACOMBANK

VIB BANK

EXIM BANK

HSBC

0.0

Biểu đồ 2.1: Chỉ số Sức mạnh thương hiệu Quý 3/2012 của một số NHTM

(Nguồn: Báo cáo khảo sát tài chính cá nhân quý 3/2012 của Nielsen)

0.1

0.2

0.7

0.8

1.1

0.3

0.2

1.0

0.9

0.3

1.1

0.9

0.3

0.5

1.2

0.3

0.2

0.9

1.4

1.3

0.3

0.8

1.1

0.3

0.2

1.0

1.2

1.5

1.6

1.5

1.4

1.5

1.7

1.6

1.5

1.7

1.5

2.1

2.0

1.9

1.8

1.7

1.6

1.7

1.8

1.9

1.8

1.7

2.0

2.1

2.8

2.7

3.0

2.9

2.8

1.8

2.5

VIB

EXIM BANK BIDV SACOMBANK TECHCOMBANK VIETINBANK ACB

DONG A BANK AGRIBANK VIETCOMBANK

Q1'2011 Q2'2011 Q3'2011 Q4'2011 Q1'2012 Q2'2012 Q3'2012

Biểu đồ 2.2: Chỉ số Sức mạnh thương hiệu theo thời gian của một số NHTM

(Nguồn: Báo cáo khảo sát tài chính cá nhân quý 3/2012 của Nielsen)

Xây dựng Ma trận đối thủ cạnh tranh: Thiết lập ma trận này nhằm so sánh vị thế cạnh tranh của VCB với một số ngân hàng tiêu biểu dựa trên việc lượng hóa các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Ma trận được xây dựng trên cơ sở đánh giá của 30 chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng (Phụ lục 1 – Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia). Ma trận xây dựng qua 05 bước:

Bước 1: Lập danh sách gồm các yếu tố chính tạo nên năng lực cạnh tranh của các ngân hàng (6 yếu tố: năng lực tài chính, năng lực hoạt động, năng lực công nghệ, năng lực quản trị điều hành, năng lực đội ngũ cán bộ, năng lực hệ thống kênh phân phối).

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 (Kết quả lấy ý kiến chuyên gia: năng lực tài chính: 0,21, năng lực hoạt động: 0,18, năng lực công nghệ: 0,19, năng lực quản trị điều hành: 0,16, năng lực đội ngũ cán bộ: 0,14, năng lực hệ thống kênh phân phối: 0,12)

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của ngân hàng đối với yếu tố đó, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố .

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của mỗi ngân hàng trong ma trận. So sánh tổng số điểm của ngân hàng với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để đánh giá khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

Kết quả xây dựng ma trận như sau:

Ma trận đối thủ cạnh tranh

T T

Yếu tố	Mức quan trọng	VCB		Vietinbank		BIDV		Techcombank		Đông Á		HSBC
Yếu tố	Mức quan trọng	Trọng số	Điểm	Trọng số	Điểm	Trọng số	Điểm	Trọng số	Điểm	Trọng số	Điểm	Trọng số	Điểm
1	Năng lực tài chính	0.21	3	0.63	3	0.63	2.9	0.609	2.7	0.567	2.5	0.525	2.5	0.525
2	Năng lực hoạt động	0.18	2.8	0.504	2.7	0.486	2.5	0.45	2.6	0.468	2.5	0.45	2.5	0.45
3	Năng lực công nghệ	0.19	2.7	0.513	2.6	0.494	2.5	0.475	2.7	0.513	2.5	0.475	2.8	0.532
4	Năng lực quản trị điều hành	0.16	2.7	0.432	2.8	0.448	2.6	0.416	2.6	0.416	2.4	0.384	2.7	0.432
5	Năng lực đội ngũ cán bộ	0.14	2.8	0.392	2.7	0.378	2.7	0.378	2.3	0.322	2.3	0.322	2.6	0.364
6	Năng lực hệ thống phân phối	0.12	2.6	0.312	2.7	0.324	2.7	0.324	2.5	0.3	2.5	0.3	2.3	0.276
	Tổng điểm	1		2.783		2.760		2.652		2.586		2.456		2.579
	Thứ tự		1		2		3		4		6		5