Nhận Xét Về Thực Trạng Hiệu Quả Hđkd Của Shb Sau Sáp Nhập Qua Phân Tích Bằng

huy hết tiềm năng của một tổ chức mới. Lợi nhuận thuần trên mỗi nhân viên của SHB năm 2013 xếp hạng khá thấp so với các NH khác có quy mô tương tự, chẳng hạn như ACB5.

2.2.5.2. Đánh giá hệ thống CNTT

SHB được đánh giá là một NH giải quyết thành công và nhanh chóng vấn đề tích hợp CNTT giữa hai NH sau khi sáp nhập.Thời gian đầu sau sáp nhập, hai hệ thống CNTT được vận hành đồng thời, SHB đóng vai trò đưa ra các công cụ, phương tiện để kiểm soát sự ổn định và an toàn của hai hệ thống. Nhận thức rất rò những bất cập và rủi ro cho NH nếu việc duy trì hai hệ thống CNTT như vậy kéo dài, SHB đã rất tích cực hoàn chỉnh hệ thống CNTT. Tháng 12/2012, SHB thành lập Ban dự án sáp nhập Corebank, Core thẻ của HBB cũ vào hệ thống Core hiện hành của SHB. Ban Dự án đã phối hợp với Trung tâm đào tạo SHB tổ chức và triển khai 20 lớp đào tạo Intellect Core, 6 lớp đào tạo Intellect Lending, 10 lớp đào tạo SmartVista, 4 lớp đào tạo e-Banking, kết hợp giữa hình thức đào tạo qua hệ thống hội nghị truyền hình và đào tạo tập trung cho cán bộ thuộc các Chi nhánh HBB cũ để có thể sẵn sàng sử dụng ngay được hệ thống sau sáp nhập, hạn chế ảnh hưởng tới giao dịch của khách hàng. Trong vòng 4 tháng, dự án chuyển đổi toàn bộ hệ thống Corebank, Core Thẻ của HBB cũ vào hệ thống hiện hành của SHB đã được hoàn thành đúng kế hoạch đề ra vào ngày 1/5/2013.Như vậy, sau 8 tháng nhận sáp nhập HBB và SHB đã chính thức trở thành một khối thống nhất, hoàn chỉnh về phương diện công nghệ.

Việc tích hợp thành công hệ thống Core trong thời gian ngắn như vậy được xem là một trong những bước tiến mang tính đột phá của SHB và sẽ là cơ sở cho NH thực hiện các HĐKD một cách hiệu quả hơn nữa trong tương lai.Sau khi hoàn chỉnh hệ thống CNTT, SHB chú trọng xây dựng các phần mềm nhằm khai thác tối đa cơ sở dữ liệu để phục vụ HĐKD, công tác quản lý nguồn lực, giám sát – quản trị rủi ro, nghiên cứu – phân tích – dự báo như: Phần mềm quản lý nhân sự; phần mềm quản lý nội dung tài liệu (ECM); xây dựng chức năng tiết kiệm online trên Internet banking; xây dựng ứng dụng Mobile banking trên nền Windows phone; nâng cấp hệ thống phần mềm Quản lý rủi ro hoạt động (ORM); nâng cấp hệ thống Kế toán nội bộ (IAS) từ CSDL SQL Server lên CSDL oracle; Giải pháp ảo hóa máy trạm;...

5 Xem phụ lục 9: Lợi nhuận thuần trên mỗi nhân viên SHB so với các NH khác

2.2.5.3. Đánh giá công tác quản trị rủi ro‌

Công tác quản trị rủi ro của SHB được tổ chức theo mô hình quản trị rủi ro tập trung. Mô hình này có ưu thế là mọi thông tin về hoạt động NH tập trung cao tại HĐQT. Dựa trên cơ sở đó, HĐQT có thể xây dựng, kiểm tra các mục tiêu và tầm nhìn chiến lược, xác định mô hình quản trị rủi ro một cách thống nhất và hoàn chỉnh cho toàn hệ thống.

Mô hình tổ chức và chức năng của các bộ phận như sau:

HĐQT: đóng vai trò quyết định, thực hiện việc phê duyệt chiến lược QLRR của SHB trong từng thời kỳ; phê duyệt cơ cấu tổ chức, phân cấp ủy quyền QLRR; ban hành và định kỳ xem xét lại chiến lược, chính sách, quy định, các giới hạn QLRR trên cơ sở Tổng Giám đốc đã đệ trình.

Hỗ trợ cho HĐQT là Ủy ban quản lý rủi ro có chức năng tham mưu cho HĐQT trong việc phê duyệt chiến lược và mục tiêu QLRR, đồng thời thực hiện chức năng giám sát việc triển khai và đánh giá kết quả thực hiện của Ban Tổng Giám đốc. Theo định kỳ hoặc đột xuất, Ủy ban xem xét các vấn đề liên quan đến QLRR.

Ban Kiểm soát: đánh giá việc thực hiện các chiến lược, chính sách, quy định và giới hạn QLRR; Thực hiện chức năng kiểm toán nội bộ về QLRR. Trực thuộc Ban Kiểm soát là Ban Kiểm toán nội bộ làm nhiệm vụ rà soát, đánh giá độc lập về tính thích hợp và việc chấp hành các chính sách, quy định nội bộ, quy định của pháp luật, hiệu quả của công tác QLRR và hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với QLRR; Kiểm tra việc triển khai các chính sách và quy định, quy trình QLRR.

Phân cấp trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ là các bộ phận quản lý rủi ro tín dụng tại Hội sở bao gồm: Ban Chính sách và giám sát tín dụng; Ban quản lý và xử lý nợ có vấn đề; Ban quản lý rủi ro; Ban thẩm định tín dụng, Trung tâm hỗ trợ tín dụng, Trung tâm thẩm định tài sản, có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc về xây dựng các chính sách, quy định, quy trình quản lýrủi ro; thực hiện công tác giám sát, xử lý rủi ro trong công tác tín dụng và các rủi ro hoạt động của SHB tại tất cả các đơn vị kinh doanh nhằm phát hiện, ngăn chặn kịp thời các rủi ro có thể phát sinh trong hoạt động tín dụng của SHB.

Đối với các hoạt động khác (nguồn vốn, đầu tư, kinh doanh ngoại tệ,…), Hội sở có các Trung tâm, Ban quản lý ngành dọc cùng với Ban Quản lý rủi ro thực hiện giám sát,kiểm soát chặt chẽ mọi hoạt động tại các đơn vị kinh doanh nhằm giảm thiếu các rủi ro trong hoạt động của SHB.

Công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ:được thực hiện thông qua bộ máy Kiểm toán nội (KTNB) bộ bao gồm các phòng KTNB trực thuộc Ban Kiểm toán Nội bộ tại Trụ sở chính hoạt động kiểm tra kiểm toán trực tiếp tại các đơn vị kinh doanh, chi nhánh trong toàn hệthống nhằm thực hiện kiểm tra, giám sátcác hoạt động hàng ngày tại các đơn vị kinh doanh để phòng ngừa rủi ro và kịp thời xử lý, khắc phục các tồn tại yếu kém nếu có.

Bên cạnh công tác kiểm tra, việc theo dòi và đôn đốc chấn chỉnh sau kiểm tra, thực hiện các kiến nghị của Cơ quan thanh tra giám sát Ngân hàng được kiểm toán nội bộ tại các đơn vị rất được chú trọng và quan tâm sát sao.Công tác kiểm tra kiểm soát các hoạt động: hỗ trợ tín dụng, dịch vụ khách hàng, quản lý chi phí, quản lý tài sản, thanh toán và an toàn kho quỹ.... được hội sở thực hiện thường xuyên, liên tục và nghiêm túc. Do vậy, trong những năm gần đâyHĐKD SHB luôn được đảm bảo an toàn.

2.3. Nhận xét về thực trạng hiệu quả HĐKD của SHB sau sáp nhập qua phân tích bằng mô hình CAMEL‌

Thông qua phân tích thực trạng hiệu quả HĐKD bằng mô hình CAMEL đối với trường hợp M&A này, có thể rút ra một số nhận xét như sau:

2.3.1. Những thành công

Gia tăng quy mô, cải thiện các chỉ tiêu an toàn hoạt động: M&A đã mang lại cho SHB sự tăng trưởng vượt bậc về quy mô VCSH và TTS. Từ một NH có quy mô trung bình, thông qua hợp nhất, SHB nhanh chóng được xếp vào danh sách 10 NHTM có quy mô VCSH và TTS lớn nhất toàn hệ thống, điều mà nếu tự thân NH thực hiện chiến lược tăng trưởng để đạt quy mô như vậy phải tốn kém thời gian và chi phí gấp nhiều lần. Đây là điểm thuận lợi giúp NH nhanh chóng mở rộng phạm vi hoạt động, gia tăng uy thế trên thị trường.

Tập trung vào xử lý các vấn đề về chất lượng tài sản:sau hợp nhất tỷ lệ nợ xấu của SHB gia tăng đột biến do tích hợp với HBB, vốn đang có chất lượng tài sản yếu kém. Tuy nhiên, hai NH sáp nhập cũng đã nhận được những định hướng và chính sách hỗ trợ của NHNN, từ đó tích cực xử lý các vấn đề liên quan đến cải thiện chất lượng tài sản, cụ thể là giải quyết nợ xấu và đã đạt được những kết quả khả quan. Đến cuối năm 2013, SHB đã giảm được nợ xấu xuống còn một nửa (4,06%) so với năm đầu tiên sáp nhập với HBB, tỷ lệ nợ xấu tính đến cuối năm 2014 đã được đưa về ngưỡng an toàn so với quy định (dưới 3%). Về phương thức xử lý nợ xấu, SHB đã thực hiện nhiều biện pháp trong đó có bán nợ cho VAMC. Phương thức này mang lại nhiều lợi ích cho NH: một mặt, bán nợ xấu cho VAMC giúp NH có thể tái tạo nguồn vốn bằng cách vay tái cấp vốn từ NHNN trên cơ sở các trái phiếu đặc biệt của VAMC, từ đó đáp ứng được nhu cầu thanh khoản và mở rộng cấp tín dụng; mặt khác, NH cũng nhận được sự hỗ trợ từ VAMC trong quá trình thu hồi, xử lý nợ xấu cũng như giảm sức ép về mặt tài chính khi thực hiện trích lập DPRR. Tuy nhiên, NH cần lưu ý bán nợ cho VAMC không nên được coi là phương thức duy nhất để xử lý các khoản nợ xấu vì không phải NH cứ bán nợ cho VAMC là khoản nợ đó được xóa hoàn toàn mà vẫn tiềm ẩn những rủi ro nhất định: Sau 5 năm nếu không xử lý được hết nợ xấu thì NH phải nhận lại món nợ đó và chịu tổn thất trên số nợ này, trong năm đầu tiên NH vẫn phải trích lập dự phòng rủi ro 20% cho các khoản nợ để giảm trừ giá trị trái phiếu. Rò ràng với những quy định chặt chẽ như hiện nay thì phần rủi ro bán nợ vẫn thuộc về phía các NHTM. Điều này đòi hỏi các NH phải có nhiều phương án khác để góp phần cải thiện chất lượng tài sản và có các biện pháp quản trị rủi ro chặt chẽ hơn để ngăn ngừa tình trạng nợ xấu gia tăng trở lại.

Bên cạnh đó, SHB cũng thực hiện các biện pháp khác, chẳng hạn tham gia tái cơ cấu thành công một số khách hàng doanh nghiệp yếu kém, đảm bảo cho DN đi vào hoạt động bình thường và gia tăng khả năng trả nợ cho NH, khoản nợ xấu khổng lồ từ Vinashin cũng đã được SHB cơ cấu lại và giải quyết thỏa đáng theo đúng quy định.

SHB cũng luôn duy trì được cơ cấu cho vay đa dạng, thích hợp với định hướng của NHNN trong cả thời kỳ trước và sau hợp nhất, cơ cấu kỳ hạn cho vay cũng đang được duy trì khá tốt khi vừa đảm bảo khả năng sinh lời, vừa đảm bảo được các chỉ tiêu an toàn thanh khoản cho NH.

Nâng cao năng lực quản trị điều hành:Các thành viên trong HĐQT của SHB đều có kinh nghiệm lâu năm trong quản lý điều hành, tạo sự tin cậy cho các cổ đông, nhà đầu tư và khách hàng. NH có mô hình quản lý rủi ro thể hiện tính chặt chẽ và quy trình rò ràng.

Đối với đội ngũ CBNV: 2 NH hợp nhất đều có đội ngũ nhân lực trẻ với trình độ học vấn cao. Sau M&A, SHB có xu hướng cắt giảm nhân sự để giảm thiểu chi phí, tinh lọc các phòng ban trùng lắp nhằm đi vào vận hành hiệu quả hơn.

Tích hợp hệ thống CNTT nhanh chóng, hiệu quả: SHB đã nhận thức được tầm quan trọng của việc tích hợp hệ thống CNTT ngay sau M&A và đã rất tích cực thực hiện việc hoàn chỉnh hệ thống công nghệ. Chỉ trong vòng 1 năm, SHB đã hoàn thành xong các giải pháp để trở thành một khối hoàn chỉnh về phương diện công nghệ, tạo nền tảng về quy trình quản lý chất lượng cho việc đổi mới và vận hành, phục vụ HĐKD diễn ra thuận lợi và việc quản trị điều hành được chặt chẽ, hiệu quả.

2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại‌

Theo phân tích trong mục 2.2. , M&A đã thành công phần nào trong việc cải tổ một NH yếu kém như HBB về phương diện các chỉ tiêu năng lực tài chính và an toàn hoạt động. Tuy nhiên, dù đã thực hiện M&A, những yếu kém nội tại xuất phát từ việc hoạch định chiến lược kinh doanh chưa hiệu quả từ chính các NH trước đó vẫn chưa được giải quyết triệt để, thể hiện qua các chỉ tiêu về khả năng sinh lời vẫn chưa mấy khả quan. Một số nhận định về những hạn chế trong HĐKD rút ra từ phân tích mô hình CAMEL đối với SHB:

Với vị thế của một NH được niêm yết trên TTCK, các chỉ tiêu đảm bảo an toàn hoạt động của SHB khá tốt, vấn đề còn tồn tại của NH trong giai đoạn hiện nay chủ yếu tập trung ở khía cạnh khả năng sinh lời chưa hiệu quả, chưa tận dụng được hết năng lực về vốn và tài sản của NH. Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

của SHB đối với các NHTM cùng nhóm: tuy SHB luôn duy trì được mức sinh lời khá trong suốt giai đoạn trước sáp nhập, nhưng kể từ năm sáp nhập thì các chỉ tiêu lợi nhuận sụt giảm đột ngột, trong năm 2013 và 2014, các chỉ tiêu tăng trưởng lợi nhuận, ROA, ROE, EPS có xu hướng giảm và vẫn chưa phục hồi được so với trước đó. NIM thấp so với các NH có cùng quy mô trong ngành, tỷ lệ chi phí hoạt động/ thu nhập hoạt động khá cao so với các NH tương đương thể hiện tính kém hiệu quả của SHB so với các NH niêm yết khác.

Mối quan hệ chồng chéo giữa bộ máy HĐQT, các cổ đông chính của SHB và các đối tác chiến lược, công ty liên kết cũng tạo ra mối lo ngại cho sự thiếu minh bạch trong hoạt động kinh doanh.

Trong giai đoạn từ 2015 – 2020, M&A không còn đơn thuần là một biện pháp để tái cơ cấu các TCTD yếu kém mà được dự đoán sẽ diễn ra mạnh mẽ giữa các TCTD có tiềm lực tài chính mạnh, hứa hẹn sẽ tạo ra các NHTM lớn mạnh và phát triển nhanh chóng. Trong khi đó, bộ máy quản trị điều hành của SHB nhìn chung còn vận hành theo cơ chế truyền thống, chưa cập nhật với xu hướng mở rộng quy mô hoạt động trong tương lai, điều này có thể là một trở ngại cho năng lực cạnh tranh của NH với các NHTM khác.

2.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động của SHB bằng mô hình DEA

Ngoài mô hình CAMEL, đề tài áp dụng phương pháp DEA để đánh giá tổng thể hiệu quả hoạt động của SHB qua 2 thời kỳ trước và sau sáp nhập. Dựa trên đặc điểm của phương pháp này, DEA được áp dụng để tính toán hiệu quả hoạt động của SHB so với 3 ngân hàng được xếpcùng nhóm theo đánh giá năng lực cạnh tranh do phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) xếp hạng vào thời điểm năm 2012 (năm sáp nhập của SHB và HBB), đó là các NH: NHTMCP An Bình (ABB) và NHTMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPB) và NHTMCP Quốc dân (NCB), từ SHB, các NH trong nhóm này không tham gia M&A trong suốt thời đoạn 2012 – 2014.

2.4.1. Lựa chọn biến đầu ra và đầu vào

Trên quan điểm cho rằng NH là tổ chức tài chính huy động và phân bổ nguồn vốn cho vay và các tài sản khác, các yếu tố đầu vào và đầu ra được chọn lựa bao gồm:

Biến đầu ra:

- Thu nhập lãi và các khoản tương tự (y1): Bao gồm các khoản thu nhập từ cho vay, các khoản thu tương tự gồm thu lãi từ tiền gửi, cho thuê tài chính và các khoản thu khác từ hoạt động tín dụng.

- Thu nhập ngoài lãi (y2): Bao gồm thu nhập từ hoạt động dịch vụ, góp vốn, kinh doanh và các khoản thu nhập khác.

Biến đầu vào: Chi phí lãi (x1) và chi phí phi lãi (x2), được xem như đầu vào để tạo ra thu nhập lãi và thu nhập ngoài lãi.

Tóm tắt dữ liệu của các biến trong mẫu nghiên cứu:

Bảng 2.9.: Tóm tắt dữ liệu của các biến nghiên cứu

Đvt: triệu đồng

Biến số

Đầu ra		Đầu vào
Thu nhập lãi	Thu nhập ngoài lãi	Chi phí lãi	Chi phí phi lãi
Năm 2008
Average	1.796.866	144.199	1.578.620	131.720
Min	1.024.772	53.248	212.393	190.024
Max	2.630.121	311.451	2.238.980	729.237
Std. dev	739.812	99.118	1.858.756	225.376
Năm 2009
Average	1.692.859	153.029	1.148.846	501.093
Min	1.024.772	119.799	812.393	190.024
Max	2.408.016	230.858	1.749.422	986.898
Std. dev	524.953	42.730	352.150	344.993
Năm 2010
Average	3.121.001	255.989	2.177.970	883.632
Min	1.714.749	28.204	1.224.485	287.620
Max	3.814.024	449.955	2.736.987	1.521.286
Std. dev	846.492	167.991	583.793	574.983
Năm 2011
Average	6.175.762	333.210	4.697.430	991.035
Min	2.691.190	98.131	1.951.078	449.361
Max	9.539.693	884.895	7.494.584	1.752.053
Std. dev	2.615.922	320.346	2.180.511	526.024
Năm 2012
Average	5.897.793	593.024	5.679.536	1.516.287
Min	1.875.528	4.429	1.877.677	673.996
Max	10.340.939	1.063.928	8.075.961	2.305.764
Std. dev	4.017.874	473.592	3.000.866	619.513
Năm 2013
Average	5.716.002	404.543	5.101.206	1.759.145
Min	2.104.058	64.396	1.548.196	674.255
Max	11.125.177	1.016.608	7.070.660	3.131.474
Std. dev	4.179.175	360.246	2.718.759	933.360
Năm 2014
Average	7.322.760	583.165	4.796.759	2.014.684
Min	2.454.329	166.656	1.853.847	634.309
Max	12.404.218	1.214.976	7.586.884	4.289.047
Std. dev	4.786.210	494.255	2.971.656	1.601.974