Đề Xuất Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Hđkd Cho Shb‌

3.2. Định hướng HĐKD của SHB giai đoạn sau M&A‌‌

3.2.1. Mục tiêu ngắn hạn

SHB định hướng sẽ luôn phấn đấu để ở trong nhóm 8 NHTM lớn nhất Việt Nam và trong danh sách 5 NHTMCP có quy mô lớn nhất về tất cả các chỉ tiêu trong hoạt động kinh doanh Ngân hàng. Từ năm 2015 trở đi, SHB phấn đấu trở thành một NHTM bán lẻ hiện đại đa năng hàng đầu Việt Nam.

Mục tiêu chính giai đoạn 2015-2020:

- Nâng cao năng lực quản trị và điều hành trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh, điều chỉnh cách thức quản trị điều hành cũng như tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức, hệ thống thể chế, quy chế, quy trình phù hợp với điều kiện, quy mô của ngân hàng cũng như xu thế phát triển chung.

- Nâng cao công tác quản trị rủi ro: Phát huy mạnh mẽ hệ thống quản trị rủi ro, đẩy mạnh công tác kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ tới từng đơn vị kinh doanh trên toàn hệ thống.

- Đẩy mạnh công tác phát triển sản phẩm, dịch vụ: Tăng cường nghiên cứu, đánh giá tác động của thị trường tới các sản phẩm hiện có của SHB, khảo sát, đánh giá nhu cầu của khách hàng để phát triển các sản phẩm, dịch vụ đặc trưng. Từ đó, tiếp tục tăng trưởng số lượng khách hàng, thúc đẩy việc cung cấp sản phẩm dịch vụ tới đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ phục vụ tiêu dùng. Đẩy mạnh phát triển bán chéo các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ như: Thẻ nội địa, thẻ quốc tế Master Card. Đồng thời khai thác hoạt động chi trả kiều hối bằng việc khai thác tối đa những địa bàn có tiềm năng dịch vụ kiều hối tại Hà Nội, TP.HCM, các tỉnh Đồng bằng Sông Cửu Long và các tỉnh Miền Đông Nam Bộ. Bên cạnh đó sẽ chú trọng phát triển các đối tượng khách hàng có nhu cầu chi trả kiều hối cao như: du học sinh, xuất khẩu lao động, hội việt kiều, hội sinh viên học sinh nước ngoài… Phấn đấu thu dịch vụ đạt từ 25-30% tổng thu nhập của ngân hàng.

- Tiếp tục phát triển thị phần đối với các mảng kinh doanh chính: Huy động thị trường I, tín dụng, kinh doanh vàng miếng, thẻ nội địa, thẻ quốc tế và các dịch vụ

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 110 trang tài liệu này.

ngân hàng khác. Tập trung phát huy công tác là Ngân hàng phục vụ các dự án liên quan đến nguồn vốn ODA, phục vụ các dự án trọng điểm quốc gia.

- Xây dựng kế hoạch kinh doanh cạnh tranh với phương châm “cạnh tranh bằng sự khác biệt” đối với từng lĩnh vực dịch vụ và sản phẩm ngân hàng phù hợp với từng giai đoạn trong từng năm trên cơ sở phát triển kinh doanh hướng đến mục tiêu an toàn bền vững và hiệu quả.

- Chú trọng công tác đào tạo, đặc biệt chú trọng đào tạo về năng lực quản trị, điều hành đối với cấp quản lý từ trưởng/phó phòng trở lên. Thường xuyên cập nhật, đào tạo nghiệp vụ đối với toàn thể CBNV với chủ trương mỗi CBNV là một giảng viên kiêm chức hướng dẫn, đào tạo cho đồng nghiệp và CBNV khác trong phạm vi công việc, lĩnh vực hoạt động của mình. Giữ gìn và phát triển văn hóa do doanh nghiệp mang bản sắc truyền thống SHB.

3.2.2. Mục tiêu phát triển trung và dài hạn:

Chiến lược phát triển trung và dài hạn của SHB là trở thành một ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại, vào năm 2020 trở thành tập đoàn tài chính đa năng, không ngừng phát triển và từng bước vươn ra hội nhập quốc tế. Để thực hiện chiến lược này, SHB tập trung phát triển các dịch vụ NH mới, hiện đại nhằm đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ theo hướng trọn gói, cao cấp và chuyên biệt, đón đầu xu thế chung của ngành tài chính Việt Nam và thế giới.

Định hướng kinh doanh của SHB hướng tới là “ cạnh tranh bằng sự khác biệt” nhằm tận dụng những cơ hội đầu tư trên thị trường thông qua việc hoạch định chiến lược rò ràng, lâu dài, chủ động công tác dự báo và điều chỉnh phù hợp cho từng giai đoạn nhằm đảm bảo tính cạnh tranh và tạo ra sự khác biệt với nền tảng công nghệ hiện đại, đội ngũ nhân sự trẻ, nhiệt huyết và chuyên nghiệp cùng với sự đoàn kết trong quản trị và điều hành.

3.3. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả HĐKD cho SHB‌

3.3.1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính

Như đã phân tích ở chương 2, mặc dù SHB có quy mô VCSH lớn, có khả năng đáp ứng nhu cầu tổ chức HĐKD, nhưng theo thời gian, việc mở rộng quy mô hoạt động đòi hỏi VCSH phải liên tục được củng cố và bổ sung. Vì vậy, việc nâng cao năng lực tài chính thông qua các giải pháp tăng cường VCSH là nhiệm vụ lâu dài, cần được chú trọng và thực hiện thường xuyên để NH sau khi tích hợp không những đạt được những chỉ tiêu đảm bảo an toàn theo chuẩn mực của Basel II và thông tư 36 mà còn tiến tới đáp ứng được những chỉ tiêu cơ bản của Basel III để tương xứng với vị thế về quy mô trong ngành. Một số giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực tài chính:

Trước hết là tăng quy mô vốn điều lệ. SHB cần xây dựng lộ trình tăng vốn điều lệ và thực hiện theo đúng lộ trình để gia tăng quy mô hoạt động, mở rộng các lĩnh vực kinh doanh. Bên cạnh đó, việc tăng vốn điều lệ cần luôn theo sát lộ trình và những thay đổi trong yêu cầu về quy mô vốn pháp định của NHNN.

Một số giải pháp khả thi để gia tăng vốn điều lệ là: phát hành và chào bán riêng lẻ cho các cổ đông hiện hữu trong trường hợp vốn điều lệ phát hành thêm thấp. Nếu quy mô vốn tăng thêm lớn, NH có thể thực hiện lựa chọn tăng vốn thông qua thu hút các cổ đông chiến lược nước ngoài. Nghị định 01/2014/NĐ-CP được ban hành là một thuận lợi cho các NH tiếp cận thêm với nguồn vốn ngoại. Để thực hiện được điều này, đòi hỏi NH phải có lộ trình thực hiện chi tiết và giải quyết triệt để các vấn đề nội tại.

Phát hành trái phiếu chuyển đổi cũng là một biện pháp để góp phần tăng vốn, giải pháp này là khả thi trong bối cảnh thị trường chứng khoán bắt đầu có dấu hiện phục hồi. Bên cạnh đó, một giải pháp khác khá bền vững và tiết kiệm chi phí cho việc tăng trưởng nguồn vốn đó là tăng cường khả năng tự tài trợ bằng nguồn vốn nội bộ thông qua việc giữ lại lợi nhuận. Tuy nhiên, quy mô vốn gia tăng từ nguồn này có thể không cao vì việc giữ lại lợi nhuận có thể làm phát sinh những phản ứng tiêu cực từ phía cổ đông.

3.3.2. Nhóm giải pháp cải thiện chất lượng tài sản‌

Kết quả phân tích từ mô hình CAMEL cho thấy SHB cũng như nhiều NH khác có cơ cấu tài sản tập trung về phía các TSC sinh lời, trong khi chất lượng tài sản của SHB đang có chiều hướng giảm sút.

Trong bối cảnh này, việc thông tư 09 có điều chỉnh, bổ sung một số nội dung của thông tư 02, cho phép kéo dài thời gian cơ cấu lại kỳ hạn trả nợ và giữ nguyên nhóm nợ đến hết quý 1/2015 đã giúp NH có thêm thời gian xử lý những khó khăn trong hoạt động tín dụng, nhưng những điều kiện ràng buộc cũng chặt chẽ hơn. Dù tỷ lệ nợ xấu của SHB hiện đã được kiểm soát về mức an toàn, nhưng trong thời gian đến, những quy định về trích lập dự phòng, phân loại nợ, hay chính sách giám sát thông tin đối với các TCTD có thể trở nên nghiêm ngặt hơn để đảm bảo quá trình tái cơ cấu ngành NH nhanh chóng đạt được mục tiêu. Do đó, cần quan tâm đến một số giải pháp để NH đi vào cải thiện chất lượng tài sản một cách hiệu quả:

Trước tiên và quan trọng nhất là rà soát, xử lý và tích cực thu hồi nợ xấu: Nợ xấu là vấn đề không thể xử lý ngay được mà phải có lộ trình cụ thể, lâu dài. Trước mắt, NH phải chủ động tự xử lý nợ xấu thông qua việc nâng cao chất lượng quản trị điều hành, kiểm toán nội bộ, phát triển hệ thống quản trị rủi ro và các chiến lược phát triển kinh doanh, thủ tục cấp tín dụng theo hướng lành mạnh, thận trọng. Bên cạnh đó, các NH chủ động phối hợp với khách hàng vay vốn để cơ cấu lại nợ, giãn thời gian trả nợ và xem xét giảm lãi suất một cách hợp lý nhằm giúp các doanh nghiệp tiêu thụ được sản phẩm và giải quyết những khó khăn nhất thời trong HĐKD. Việc này có thể khiến lợi nhuận của các NH giảm trong ngắn hạn nhưng đổi lại khi doanh nghiệp phục hồi sẽ tác động tích cực trở lại đối với các NH và bù đắp bằng lợi nhuận trong tương lai.

Để xử lý nợ xấu và phòng ngừa, hạn chế nợ xấu gia tăng trong tương lai, các NH cần chủ động triển khai các nhóm giải pháp như: Đánh giá lại chất lượng và khả năng thu hồi của các khoản nợ để có biện pháp xử lý thích hợp; tăng cường trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro để xử lý nợ xấu; tiếp tục cơ cấu lại nợ; tiếp tục hỗ trợ vốn để khách hàng khắc phục khó khăn; phục hồi, bổ sung, hoàn thiện hồ sơ pháp lý tài sản bảo đảm; thu nợ và xử lý tài sản bảo đảm; hoán đổi nợ thành vốn; bán nợ

xấu cho DATC thuộc Bộ Tài chính; kiểm soát chặt chẽ và giảm chi phí hoạt động; hạn chế nợ xấu phát sinh trong tương lai. Tuy nhiên, để các biện pháp trên thực hiện có hiệu quả, NH cần thực hiện tốt các công việc sau đây:

Trước hết, xử lý nợ xấu cần mang tính cụ thể. SHB phải phân loại nợ xấu để có biện pháp xử lý riêng phù hợp.

Hai là, NH cần tăng cường trích lập và sử dụng DPRR để xử lý nợ xấu theo quy định của pháp luật. Việc bổ sung vốn dự phòng sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng mạnh tay đòi nợ, có thời gian thanh lý tài sản thế chấp ở mức giá hợp lý, tạo nên nguồn thu cho những năm sau.

Ba là, chứng khoán hóa các khoản nợ khó đòi. Việc chứng khoán hóa được thực hiện theo các phương pháp cụ thể: Với các doanh nghiệp có lịch sử quản trị kinh doanh tốt, đang gặp khó khăn về nghĩa vụ trả nợ gốc do tình hình kinh tế khó khăn, do các dự án đầu tư đang triển khai chưa đi vào hoạt động,… thì có thể chuyển một phần nợ gốc thành trái phiếu trung hạn nhằm hỗ trợ thanh khoản và giúp các doanh nghiệp tồn tại phát triển. Chuyển nợ quá hạn, nợ xấu thành cổ phần và chuyển vị thế các ngân hàng đang là chủ nợ thành cổ đông lớn, cổ đông nắm đa số cổ phần nếu nhận thấy sau tái cấu trúc doanh nghiệp có khả năng tồn tại và phát triển. Để tiến trình chứng khoán hóa được thành công, NH cần tích cực nâng cao tính cộng đồng, phối hợp cùng nhau xử lý nợ xấu. NH cần tích cực sử dụng các công ty con của mình như công ty quản lý mua bán nợ, công ty chứng khoán, công ty quản lý quỹ tham gia chủ động tích cực vào tiến trình chứng khoán hóa.

Bốn là, minh bạch hóa hệ thống thông tin. Để thực hiện tốt việc minh bạch hóa thông tin, tránh tình trạng các ngân hàng vì muốn làm sạch các con số công bố để thu hút khách hàng mà có thể dẫn đến tình trạng gian lận, công bố thông tin không chính xác theo hướng có lợi cho mình, cần phải có một tổ chức độc lập, có vai trò khai thác thông tin, kiểm định, kiểm soát thông tin từ phía các NHTM. Ngoài ra, để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giám sát lĩnh vực tài chính, tăng tính minh bạch và ổn định của hệ thống tài chính, cũng như tăng cường kỷ luật thị trường. NHNN cũng triển khai và thực hiện nghiêm túc, chặt chẽ “Bộ chỉ số lành mạnh tài chính” (FSIs) do IMF đã xây dựng và phổ biến.

Cuối cùng là, NH cần hoàn thiện cơ chế quản trị nội bộ, đảm bảo chỉ có những người có thẩm quyền và có trách nhiệm trong ngân hàng mới được ra các quyết định và có sự giám sát chặt chẽ để đảm bảo không có xung đột lợi ích, thông đồng vì lợi ích nhóm.

3.3.3. Nhóm giải pháp nâng cao khả năng sinh lời

Khi tỷ lệ nợ xấu đã được kiểm soát, thì nhóm giải pháp nâng cao khả năng sinh lời cũng như năng lực cạnh tranh chính là chìa khóa để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của SHB. Một số các biện pháp cần thực hiện:

Tiếp tục đa dạng hóa cơ cấu thu nhập, giảm sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và đầu tư: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ bằng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, tiện ích, cạnh tranh và đồng bộ trên cơ sở nền tảng CNTT hiện đại, nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ Ngân hàng chất lượng cao nhất, phát triển đội ngũ nhân viên tư vấn giỏi để bán các dịch vụ kèm theo những sản phẩm chính. Đối với SHB, cần tích cực tạo ra sự khác biệt theo đúng định hướng mà NH đặt ra. Hiện tại, các sản phẩm dịch vụ của SHB vẫn chưa đa dạng bằng và cũng không có nét nổi trội hơn so với các NH đối thủ như ACB hay MB, tỷ trọng cho vay khách hàng cá nhân của SHB vẫn còn rất thấp để đạt được mục tiêu trở thành “NH bán lẻ đa năng”. Do đó, SHB cần phải có chiến lược cụ thể, tập trung vào cải thiện tính đa dạng và nhấn mạnh đặc trưng của sản phẩm của NH cũng như tăng cường truyền thông, marketing cho sản phẩm và thương hiệu.

Khai thác HĐKD trên thị trường liên NH, tiết giảm chi phí đối với các khoản huy động liên NH: tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi để kinh doanh trên thị trường liên NH nhằm cải thiện thu nhập và giảm thiểu rủi ro cho NH. Bên cạnh đó, các NH cần thực hiện gia hạn, đàm phán các khoản vay liên NH theo hướng miễn, giảm lãi suất, đồng thời tranh thủ thanh toán bớt nợ vay liên NH để tiết giảm chi phí trả lãi.

Tập trung củng cố, phát triển các hoạt động kinh doanh chính và loại bỏ các lĩnh vực kinh doanh rủi ro, kém hiệu quả: Tập trung tín dụng NH vào các ngành, lĩnh vực thuộc 3 khâu đột phá chiến lược trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội

giai đoạn 2011 – 2020 và ưu tiên vốn tín dụng cho sản xuất, phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn, xuất khẩu, công nghiệp phụ trợ, sản xuất – chế biến, doanh nghiệp nhỏ và vừa. Điều này phải được thực hiện cùng lúc với việc mở rộng phạm vi và quy mô hoạt động NH ở khu vực nông thôn, phát triển mạng lưới chi nhánh, điểm giao dịch tại các khu vực vùng sâu vùng xa, giảm các chi nhánh, điểm giao dịch kém hiệu quả. Bên cạnh đó là phát triển nhanh dịch vụ thanh toán một cách an toàn, hiệu quả, đặc biệt là các sản phẩm, dịch vụ thẻ thanh toán trên cơ sở đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ, hệ thống thanh toán và tăng tiện ích thẻ thanh toán, điểm chấp nhận thẻ.

Các giải pháp trên đều hướng đến mục tiêu đa dạng hóa dịch vụ NH, trong đó tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ NH truyền thống và phát triển nhanh các dịch vụ NH hiện đại (dịch vụ thanh toán, ngoại hối, đầu tư, quản lý tài sản, quản lý rủi ro cho khách hàng,…) để từng bước chuyển dịch mô hình kinh doanh của NH theo hướng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và tăng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng.

Giảm thiểu chi phí

Tiết giảm chi phí huy động vốn thông qua việc gia tăng tỷ trọng nguồn vốn giá rẻ trong cơ cấu huy động. Thực hiện chính sách cắt giảm, kiểm soát chặt chẽ chi phí quản lý trên cơ sở giao chỉ tiêu quản lý đến từng đơn vị kinh doanh, từng cá nhân người lao động trong toàn hệ thống nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả HĐKD.

3.3.4. Nhóm giải pháp nâng cao tính thanh khoản

Mặc dù hiện tại vấn đề thanh khoản của SHB khá ổn, nhưng NH vẫn cần liên tục thực hiện để duy trì các chỉ tiêu thanh khoản ở mức hợp lý, tạo niềm tin cho KH, đồng thời không ảnh hưởng đến khả năng tạo ra lợi nhuận của NH. Các giải pháp khả thi:

Tăng cường huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế: được thực hiện thông qua các sản phẩm huy động, chương trình khuyến mãi, chính sách chăm sóc khách hàng hấp dẫn, đem đến tiện ích cho KH với mức giá thích hợp. Bổ sung, duy trì quỹ tiền mặt

ở mức phù hợp để vừa đảm bảo khả năng chi trả cho KH, vừa đảm bảo mức sinh lời phù hợp.

Tăng cường tính thanh khoản của danh mục tài sản: được thực hiện thông qua các giải pháp rà soát, thu hồi các khoản lãi đầu tư, nhằm khơi thông dòng tiền, tạo tính thanh khoản, đồng thời đầu tư thêm vào các tài sản thanh khoản như trái phiếu Chính phủ, trái phiếu TCTD, chứng khoán thanh khoản.

Nâng cao tính ổn định và bền vững khả năng chi trả: tăng mức độ ổn định nguồn vốn theo hướng tăng tỷ trọng nguồn huy động có kỳ hạn dài, cải thiện sự cân đối, hợp lý về kỳ hạn và đồng tiền giữa nguồn vốn và sử dụng vốn.

3.3.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành

Phân tích ở chương 2 cho thấy, sau M&A, SHB phải đối mặt với những thay đổi nhất định trong bộ máy nhân sự cấp cao. Một số thay đổi có thể ảnh hưởng không tốt đến tinh thần làm việc của nhân viên đến từ NH bị sáp nhập như trường hợp của HBB. Hơn nữa, sau hợp nhất, các NH thường phải tinh giảm bộ máy nhân sự, thông tin có thể bị nhiễu loạn dẫn đến hiện tượng nhân viên bất an, làm giảm hiệu quả làm việc. Vì vậy, một số giải pháp cần thực hiện với NH này là:

Trong những năm đầu sau hợp nhất:

Cần ngay lập tức trấn an nội bộ, đưa ra cam kết và chứng minh sự phát triển của NH sau sáp nhập. Đồng thời, tiến hành rà soát lại chính sách, cơ cấu, điều kiện làm việc của nhân sự, tìm hiểu nguyên nhân khiến các nhân sự chủ chốt ra đi. Từ đó, đưa ra phương án: đàm phán, thương lượng và có biện pháp để giữ chân những nhân sự này ở lại. Trường hợp cuối cùng mới chấp nhận để họ ra đi nhưng trong tâm thế hai bên thoải mái nhất, vì có thể họ sẽ là đối tác sau này.

Về trung hạn và dài hạn, cần hướng đến việc xây dựng hệ thống nhân sự cấp cao cho NH, tăng cường đầu tư phát triển hình ảnh, thương hiệu của NH sau hợp nhất. Đồng thời, tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển kinh doanh, mở rộng thị trường. Ngoài ra, NH cần phải tăng cường marketing nội bộ, có biện pháp để tích hợp hệ thống nhân sự của các NH sáp nhập. Về lâu dài, cần củng cố hoạt