Tồn Tại Và Nguyên Nhân Ảnh Hưởng Đến Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của

Sau khi thu thập, dữ liệu được làm sạch, mã hóa, nhập liệu để phân tích thông qua phần mềm SPSS. Kết quả thu được cho thấy tất cả các nhân tố và biến quan sát của thang đo đều đạt độ tin cậy và phù hợp cho phân tích nhân tố khám phá.

Từ kết quả phân tích hồi quy ta thu được kết quả 3 nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của MB theo thứ tự mức độ giảm dần là yếu tố từ phía ngân hàng, yếu tố từ bên ngoài và yếu tố từ khách hàng.

2.5.3 Tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân Đội.

- Nợ xấu vẫn còn xu hướng tăng, trong đó tăng mạnh nhất là nợ dưới tiêu chuẩn và nợ có khả năng mất vốn.

- Phát triển kinh doanh chưa đồng đều ở các Khu vực, Chi nhánh. Chưa khai thác hết tiềm năng trên các địa bàn.

- Lợi nhuận năm 2013 có sụt giảm so với năm 2012 do bị ảnh hưởng khó khăn chung của nền kinh tế, hệ thống doanh nghiệp hoạt động sa sút, phá sản hàng loạt khiến tín dụng tăng, nợ xấu cao.

- Việc giảm lãi suất tiền gửi chậm hơn so với việc giảm lãi suất cho vay cũng làm giảm lợi nhuận.

- Hoạt động kinh doanh vẫn còn phụ thuộc nhiều vào sản phẩm truyền thống: tín dụng và huy động; trong khi đó, các hoạt động dịch vụ và sản phẩm ngân hàng hiện đại chưa được tập trung phát triển đúng mức.

- Năng lực quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế còn hạn chế. Bộ máy quản trị nhìn chung vẫn còn vận hành theo cơ chế truyền thống, chưa phù hợp với xu hướng mở rộng quy mô hoạt động trong tương lai.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 100 trang tài liệu này.

2.5.4 Thuận lợi

Trải qua 19 năm xây dựng và phát triển, MB đã khẳng định vững chắc vị thế của một trong các ngân hàng TMCP lớn của Việt Nam, tạo dựng được niềm tin đối với khách hàng. Đạt được những kết quả ấn tượng trên đó là MB đã tận dụng triệt để những điều kiện thuận lợi của mình. MB tự hào khi có:

- Ưu thế về đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt, chất lượng nhân viên: Đội ngũ nhân sự cấp cao của MB được duy trì ổn định và liên tục được bổ sung trong các năm vừa qua, đặc biệt là các vị trí quản lý cấp cao. Đội ngũ quản lý của MB ngày càng phát triển về cả số lượng và chất lượng, gắn bó và cam kết cao với sự nghiệp phát triển của MB. Sự đoàn kết nhất trí cao trong quản trị điều hành đã xây dựng niềm tin cho toàn bộ cán bộ nhân viên, giúp cho MB phát triển ổn định đúng như tiêu chí “vững vàng, tin cậy”.

- Mô hình tổ chức và hoạt động của MB: được triển khai theo hướng hiện đại, quản lý và phát triển theo trục dọc đảm bảo nguyên tắc cân bằng thu nhập – rủi ro – tăng trưởng – kiểm soát. Với mô hình này, MB tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn, quản trị rủi ro hiệu quả, đồng thời tăng cường quản lý tập trung theo các khối xuyên suốt từ Hội sở đến các chi nhánh, phòng giao dịch.

- Hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả: MB luôn quan tâm và chú trọng đến việc quản trị rủi ro và là một trong những ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam thực hiện quản trị rủi ro tiệm cận theo thông lệ quốc tế.

- Ưu thế về vốn và cổ đông: Với các cổ đông chính là các doanh nghiệp và định chế tài chính lớn như: Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel), Vietcombank, Tổng công ty trực thăng Việt Nam, Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn,… MB có một cơ cấu cổ đông bền vững, tạo cơ sở vững chắc cho sự phát triển không ngừng trong hoạt động kinh doanh.

2.5.5 Khó khăn

- Thị trường tài chính chưa thực sự phát triển, cơ chế quản lý giám sát chưa hoàn thiện, chưa có chính sách thống nhất để quản lý hiệu quả hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng.

- Thói quen sử dụng tiền mặt của đại bộ phận dân cư là rào cản lớn cho việc phát triển dịch vụ và sản phẩm ngân hàng.

- Sự thay đổi về các yếu tố vi mô và vĩ mô trong nền kinh tế như giá nguyên liệu, công nghệ, sự đóng băng của thị trường bất động sản… là yếu tố cản trở sự phát triển và ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của MB.

- Mặc dù MB đã có thành tích đáng khích lệ về mục tiêu tăng trưởng kinh tế, là điều kiện thuận lợi cho việc tăng trưởng của ngành ngân hàng nhưng GDP của Việt Nam

chưa bền vững với cân đối vĩ mô, còn rất nhiều bất ổn: lạm phát tăng cao, nợ công và thâm hụt ngân sách lớn, thâm hụt thương mại chưa được cải thiện.

- Chính sách hỗ trợ lãi suất của chính phủ được thực hiện năm 2009 đã chấm dứt vào 31/12/2009 có ảnh hưởng khá mạnh tới các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Trong điều kiện nền kinh tế mới phục hồi, các doanh nghiệp còn khá yếu ớt nên việc chấm dứt hỗ trợ lãi suất, mặt bằng lãi suất tăng lên rất cao trong năm 2010 đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn, rủi ro về nợ quá hạn của ngành ngân hàng tăng cao. Chất lượng tín dụng năm 2010 và năm 2011 còn chịu ảnh hưởng rất lớn từ vụ việc của Vinashin, theo đánh giá của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam thì nợ xấu từ Vinashin đã làm tăng tỷ lệ nợ xấu của ngành ngân hàng thêm 0,7%. Điều này làm ảnh hưởng không nhỏ tới ngành ngân hàng nói chung và MB nói riêng.

- Chính sách tiền tệ năm 2010 có nhiều thay đổi đột ngột làm ảnh hưởng khá lớn tới hoạt động của ngân hàng. Tình hình huy động vốn ngày càng trở nên khó khăn. Các ngân hàng đua nhau tăng lãi suất huy động dẫn tới lãi suất cho vay tăng cao, biên lãi suất của các ngân hàng giảm xuống làm ảnh hưởng tới tính an toàn của toàn hệ thống và lợi nhuận của ngành ngân hàng.

2.5.6 Cơ hội

- Hội nhập quốc tế sẽ nâng cao tính cạnh tranh và kỷ luật thị trường trong hoạt động ngân hàng sẽ khuyến khích MB thâm nhập thị trường quốc tế, mở ra cơ hội mới cho ngành ngân hàng thực hiện các cuộc trao đổi, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực hoạch định chính sách tiền tệ, quản lý ngoại hối, thanh tra, giám sát phòng ngừa rủi ro, lĩnh vực thanh toán và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

- Hiện nay, chỉ có 20% – 30% người dân Việt tiếp cận với dịch vụ ngân hàng. Điều này phản ánh thị trường bán lẻ mang rất nhiều cơ hội đến cho MB. Bởi vì thu nhập của MB phần lớn là từ bán buôn và khối khách hàng doanh nghiệp, tỷ lệ thu nhập bán lẻ dịch vụ rất thấp. Về khả năng đầu tư bán lẻ thì ngân hàng phải có quan hệ với doanh nghiệp để có nguồn thu tốt, nhưng củng phải có quan hệ với dân cư để có nguồn phân bố rủi ro. Các sản phẩm bán lẻ như: thẻ tín dụng, tiêu dùng vay mua sắm xe cộ, sửa chữa nhà cửa đáp ứng cho nhu cầu đời sống.

- MB chú trọng phát triển các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao và chiến lược phân phối chuyển dịch từ “cung cấp mọi dịch vụ trên mọi kênh phân phối” sang “tích

hợp hiệu quả các kênh phân phối”; tăng cường mức độ ứng dụng của công nghệ di động trong ngân hàng; củng cố quan hệ khách hàng thông qua khai thác phân tích dữ liệu, ứng dụng công nghệ nhằm tối ưu hóa chi phí kinh doanh.

2.5.7 Thách thức

- Hoạt động của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại thị trường Việt Nam sẽ mở rộng và phát triển. Ngân hàng nước ngoài có năng lực tài chính mạnh, có kinh nghiệm quản trị rủi ro tốt và đặc biệt là có quy trình nghiệp vụ chuẩn mực tiên tiến, công nghệ hiện đại hơn sẽ là thách thức lớn đối với MB trong việc giữ vững thị trường hoạt động trong nước và mở rộng ra thị trường nước ngoài.

- Sự kém minh bạch dẫn đến không thể đánh giá đầy đủ sự bất ổn của hệ thống, các chính sách thường xuyên thay đổi. Bên cạnh đó, tăng trưởng tín dụng quá lớn, lạm phát và lãi suất cao đã tác dụng tiêu cực đến tài chính của những người đi vay tiền của ngân hàng. Điều này dẫn đến tỷ lệ nợ xấu gia tăng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2‌

Dựa trên đề xuất mô hình nghiên cứu ở Chương 1, luận văn dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc sử dụng mô hình Camels và phương pháp nghiên cứu định lượng để thực hiện đánh giá và phân tích các nhân tố tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội trong giai đoạn năm 2008 – 2012. Dựa trên hai phương pháp trên, luận văn đã rút ra được những kết luận quan trọng mang tính định hướng:

Thứ nhất, dựa trên kết quả đánh giá theo mô hình CAMELS, có thể thấy rằng, MB là ngân hàng có nhiều lợi thế vế quy mô, vốn. Lợi thế này được thể hiện thông qua giá trị tổng tài sản, vốn chủ sở hữu và nguồn vốn huy động của MB đều nằm trong nhóm NHTM dẫn đầu tại thị trường Tp.HCM nói riêng và thị trường cả nước nói chung. Ngoài lợi thế về quy mô hoạt động, MB còn có lợi thế về khả năng quản trị, đặc biệt có nguồn nhân lực vững chắc với đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động và trình độ cao.

Thứ hai: Qua phần khảo sát và phân tích hồi quy thì thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt, khả năng sinh lời cao và mức độ rủi ro thấp.

Dựa trên những kết luận trên, luận văn sẽ thực hiện đề xuất một số giải pháp mang tính định hướng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Quân Đội‌

3.1 Định hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020‌

Ngân hàng Nhà nước tập trung xây dựng và phát triển thành một ngân hàng trung ương với tầm nhìn, triển vọng vì lợi ích của khu vực tài chính, củng cố và nâng cao niềm tin của dân chúng đối với những động thái chính sách của Ngân hàng Nhà nước; thực thi CSTT hiệu quả, chủ động với các công cụ CSTT (lãi suất, tỷ giá) mang tính thị trường; từng bước tiến tới tự do hóa thị trường tài chính; nâng cao năng lực thanh tra giám sát ở một cấp độ mới

Các tổ chức tín dụng, nhất là các NHTM trong nước, có những đổi mới mạnh mẽ trong mô hình tổ chức, mở rộng các hoạt động xuyên quốc gia và nếu đủ mạnh có thể từng bước thành lập một số tập đoàn tài chính; đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị kinh doanh, quản trị rủi ro, năng lực tài chính; xây dựng những điều kiện tín dụng mới, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ tiếp cận nguồn vốn; phát triển tín dụng vi mô, các phương thức ngân hàng mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu vốn và những dịch vụ tài chính của nền kinh tế. Điều này vừa nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống tài chính vừa điều chỉnh được cấu trúc của thị trường tài chính.

Tăng tính đa dạng của khu vực ngân hàng đáp ứng được những yêu cầu ngày càng đa dạng trong cấu trúc kinh tế.

Môi trường cạnh tranh trong khu vực ngân hàng ngày càng tăng có khả năng đưa các định chế tài chính đến với những chiến lược chiếm lĩnh những mảng thị trường riêng biệt, tạo ra một sức mạnh thị trường thích hợp với họ.

Trong cấu trúc của khu vực ngân hàng sẽ hình thành các định chế tài chính có qui mô lớn có thể hoạt động xuyên quốc gia, bên cạnh đó, là các định chế có qui mô vừa chủ yếu đáp ứng nhu cầu dịch vụ tài chính trong nước và phát triển các tổ chức tài chính vi mô nhằm góp phần tích cực cho công cuộc xóa đói giảm nghèo của quốc gia đến năm 2020 và tầm nhìn 2050.

Ngân hàng Nhà nước thực sự là người cầm lái trên thị trường tiền tệ, chủ động trong các quyết sách của mình, tạo dựng môi trường pháp lý thuận lợi cho các tổ chức tín dụng phát triển.

Hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng được hoàn thiện theo hướng hợp nhất, mở rộng hợp tác và liên kết với các cơ quan thanh tra giám sát các bộ phận của thị trường tài chính trong nền kinh tế, trong khu vực và quốc tế. Trong đó, năng lực thanh tra giám sát được nâng cao lên một cấp độ mới đảm bảo sự ổn định và an toàn hệ thống trong bối cảnh hội nhập và hợp tác quốc tế ngày càng sâu rộng; các qui định thanh tra, giám sát thận trọng cần tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế phù hợp với điều kiện phát triển của hệ thống; thanh tra, giám sát trên cơ sở dự báo và định lượng rủi ro, ứng dụng mô hình cảnh báo sớm để kịp thời ngăn chặn những bất ổn có thể xảy ra. Song, điều này cũng cần thiết phải tạo ra môi trường thuận lợi cho sự phát triển của hệ thống tài chính năng động, hiệu quả.

Những yếu tố then chốt của hạ tầng tài chính sẽ được cấu trúc hoàn chỉnh và vận hành hiệu quả có thể tạo điều kiện cho sự tiếp cận thuận lợi hiệu quả nguồn tài chính, cải thiện tính minh bạch và năng lực điều hành, cũng như đảm bảo cho sự ổn định khu vực tài chính.

Với một cơ sở hạ tầng tài chính vững mạnh sẽ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của cả hệ thống ngân hàng, cùng với sự vững mạnh của các định chế tài chính chủ đạo trong nước sẽ hình thành nên xương sống của hệ thống tài chính.

3.2 Định hướng và phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2015.

Nhìn thấy trước được những cơ hội phát triển cũng như các thách thức khó khăn, MB đã xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện cho giai đoạn 2011 – 2015 với tầm nhìn là trở thành một trong ba ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam trên mọi khía cạnh vào năm 2015. Phương châm phát triển của MB trong giai đoạn này là tăng trưởng nhanh, bền vững và tạo ra sự khác biệt bằng văn hóa doanh nghiệp mạnh, đội ngũ nhân sự tinh thông nghiệp vụ, cam kết cao và được tổ chức khoa học. Dựa vào những đánh giá khách quan về tiềm năng và phát triển của ngân hàng tại Việt Nam cùng với những cơ hội và thách thức, đồng thời tính đến khả năng và năng lực nội tại,

MB dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh vào những năm tới đây với tốc độ phát triển tăng hơn từ 1,5 đến 2 lần tốc độ phát triển của thị trường. Chiến lược phát triển của MB được xây dựng trên định hướng trở thành một ngân hàng thuận tiện cung cấp cho mọi phân khúc khách hàng và trên cơ sở đó dần hướng tới trở thành một tập đoàn cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu tại Việt Nam.

Nhằm thực hiện chiến lược này, MB thực hiện nhiều giải pháp đồng bộ nhằm xây dựng MB thực sự nổi trội và khác biệt dựa trên 5 trụ cột chủ yếu:

- Ngân hàng cộng đồng với phân khúc khách hàng cá nhân và SME;

- Ngân hàng chuyên nghiệp trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp cỡ vừa và lớn;

- Ngân hàng thuận tiện trong giao dịch trong khắp các phân khúc khách hàng;

- Quản trị rủi ro vượt trội

- Văn hóa cung cấp dịch vụ nhanh chóng, tin cậy, chất lượng đồng đều; song song với việc tiếp tục duy trì phát triển văn hóa hướng tới khách hàng, có tính kỷ luật cao và tinh thần đồng đội.

3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng TMCP Quân đội.

Kết quả phân tích thực trạng ở Chương 2 đã giúp khái quát hóa tình hình về hiệu quả hoạt động kinh doanh của MB về mặt định tính và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của MB về mặt định lượng. Từ đó, luận văn cũng rút ra một số nhận xét về những mặt còn tồn tại ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của MB.

Với chiến lược phát triển mới, MB đã khát vọng trở thành một trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam với phương châm tăng trưởng nhanh, bền vững và có hiệu quả. Nhằm hiện thực hóa khát vọng này, MB cần:

3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính:

- Không ngừng nâng cao năng lực tài chính đi đôi với việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

- Tăng cường công tác quản trị rủi ro, áp dụng từng bước thông lệ quốc tế vào công tác quản lý rủi ro của ngân hàng để phát triển bền vững. Nâng cao các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, đề cao vai trò của công tác kiểm tra kiểm soát, kiểm toán nội bộ.

- Tổng tài sản: MB mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh đồng thời nâng cao hiệu quả và chất lượng tài sản.