Công Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Lực

thân, họ thường nói quá về kĩ năng, kinh nghiệm so với thực tế mà họ có được. Do vậy, trong quá trình tiếp nhận hồ sơ công ty nên kết hợp với việc phỏng vấn sơ bộ để có thể loại ngay những ứng viên không đạt yêu cầu.

Trong quá trình tuyển dụng, nhân viên đã được làm bài trắc nghiệm trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tuy nhiên, điều đó là chưa đủ để có thể đánh giá ứng viên một cách toàn diện. Muốn chọn được những ứng viên tiềm năng cho quá trình lao động, công ty nên bổ sung vào trong phần thi tuyển một bài thi trắc nghiệm tiếng anh và một bài thi trắc nghiệm về các kĩ năng khác như trắc nghiệm về tính trung thực, thái độ làm việc, chỉ số EQ...Việc bổ sung hình thức trắc nghiệm này tuy làm gia tăng thời gian và chi phí tuyển chọn của tổ chức nhưng sẽ đánh giá được ứng viên dựa trên nhiều khía cạnh khác nhau. Do đó ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng và khả năng làm việc của ứng viên trong tương lai. Từ đó, biện pháp này có thể tăng hiệu quả về mặt lâu dài. Tùy những vị trí khác nhau và công việc khác nhau về trình độ, năng lực, kĩ năng, phẩm chất nên công ty cần thiết kế mẫu phiếu câu hỏi trắc nghiệm sao cho phù hợp.

Công ty đã có quy trình tuyển dụng khá phù hợp song trong nội dung tuyển dụng, cần chú ý đến các khả năng về năng lực quản lý, sự nhanh nhạy, khả năng chịu áp lực công việc…để có thể xây dựng một bài kiểm tra phù hợp. Các bài trắc nghiệm về các khả năng này có thể có khá đầy đủ trên Internet. Việc thuê một chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng là một gợi ý cần thiết trong việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng, tránh được những chủ quan duy ý chí.

Thuê các công ty tư vấn nguồn nhân lực cấp cao cũng là một việc làm cần cân nhắc khi Công ty muốn tuyển dụng quản lý. Bởi thực tế cho thấy hoạt động của các công ty như thế này hiện nay là khá hiệu quả, họ có trong tay rất

nhiều hồ sơ của các ứng viên tiềm năng, và sẵn sàng chia sẻ với Công ty, tất nhiên với một giá cả phù hợp.

Bên cạnh đó, việc đánh giá nhân viên trong khâu phỏng vấn cũng là một trong những việc làm khá quan trọng. Nếu công ty có những bước đánh giá chính xác về nhân viên thì khả năng tìm được người phù hợp sẽ cao hơn. Trên thực tế hiện nay, bước phỏng vấn tuyển dụng của nhân viên có nội dung xoáy sâu. Muốn đánh giá ứng viên một cách đầy đủ và chính xác thì các phỏng vấn viên nên bổ sung thông tin cuộc phỏng vấn, làm phong phú nội dung phỏng vấn, đồng thời làm cho bầu không khí phỏng vấn trở nên cởi mở hơn, tạo điều kiện cho ứng viên có tâm lý thoải mái, thảo luận về các vị trí cần tuyển, về trách nhiệm, quyền hạn mà họ sẽ nhận được. Để từ đó hạn chế đến mức tối thiểu những ứng viên xin thôi việc vì cảm thấy công việc không phù hợp hay do các lý do khác.

3.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Trong những năm qua, Công ty cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội cũng đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực, tuy nhiên hiệu quả đào tạo chưa thực sự cao. Do đó, trong thời gian tới, công ty cần hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển nhân lực, qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty cần tập trung vào các hoạt động cụ thể sau:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

Thứ nhất, Xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo

Xây dựng chính sách đào tạo có mục tiêu, phân loại theo từng đối tượng và bám sát vào Chiến lược phát triển của công ty; đặc biệt chú trọng đến các chương trình đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, lực lượng công nhân có tay nghề cao, chuyên sâu phù hợp với nhiệm vụ của công ty và được cấp chứng chỉ quốc tế; đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng quản lý dự án theo hướng

chuẩn quốc tế; Đào tạo chuyên sâu định hướng chuyên gia cho các dự án, xây dựng và đào tạo đội ngũ giám đốc công trình và cán bộ kế cận

Thứ hai, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp

Với đặc thù công việc của Công ty, bộ phận phụ trách đào tạo của công ty cần thiết kế nội dung, chương trình theo các nội dung cụ thể sau:

+ Bố trí kế hoạch và trình bày kế hoạch hệ thống;

+ Dự toán công trình, gói thầu và đấu thầu, điều khoản hợp đồng;

+ Kiểm tra chất lượng, xây dựng biện pháp kỹ thuật, quyết toán tài chính;

+ Đào tạo kiến thức cơ bản hiện đại về quản lý công trình, gồm: Đặc điểm, quy luật, tư tưởng quản lý, trình tự quản lý, cơ chế quản lý, cơ cấu tổ chức, kế hoạch xây dựng, hợp đồng xây dựng, kiểm soát xây dựng, quản lý xây dựng, kỹ năng đàm phán.

+ Đào tạo kỹ thuật quản lý xây dựng: Kỹ thuật hệ thống, khoa học hành vị, hệ thống công trình, giá trị công trình,...

+ Đào tạo an toàn vệ sinh lao động; QLDA, Chỉ huy trưởng công trường, tổ chức thi công; giám sát thi công (sơn, hàn, lắp đặt cơ khí,..);

+ Phổ biến pháp luật liên quan đến: kỹ thuật; kinh tế- thương mại; tài chính kế toán; đầu tư; quản lý nhân lực, chế độ chính sách,..

+ Nghiệp vụ tài chính-kế toán-kiểm toán; Hợp đồng thương mại, đấu thầu; quản trị nhân lực; Pháp luật hợp đồng; Quản trị rủi ro tài chính; Kỹ năng thu hồi công nợ; Quản lý dự án đầu tư,..

Thứ ba, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Trong những năm qua, công ty đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo, tuy nhiên các chương trình đào tạo còn đại trà, chưa chuyên sâu và chủ yếu do giảng viên nội bộ trực tiếp đào tạo nên hiệu quả chưa cao. Do đó, thời gian tới, công ty cần triển khai đào tạo theo hướng:

Đào tạo chuyên sâu, định hướng chuyên gia. Để nâng cao chất lượng đào tạo cho kỹ sư tư vấn thiết kế và quản lý dự án.

Đào tạo nội bộ, tham gia thực tập công việc (vừa học vừa làm) tại công ty.

Gửi cán bộ, nhân viên đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo uy tín trong và ngoài nước.Với mỗi nhóm đối tượng sẽ chọn phương pháp đào tạo phù hợp và lựa chọn giảng viên phù hợp có uy tín trực tiếp giảng dạy và hướng dẫn thực hành. Với các chương trình đào tạo nội bộ thì công ty có thể sử dụng giảng viên nội bộ để giảng dạy và hướng dẫn thực hành; đối với các chương trình đào tạo định hướng chuyên gia nên thuê chuyên gia bên ngoài (có kiến thức, kinh nghiệm và uy tín trong và ngoài nước) đào tạo theo nội dung đặt hàng của công ty hoặc kết hợp giữa chuyên gia thuê ngoài và giảng viên nội bộ công ty.

Thứ tư, về kinh phí đào tạo: công ty cần chủ động trích quỹ đào tạo hàng năm, đồng thời tranh thủ kinh phí đào tạo từ tập đoàn để có nguồn kinh phí lớn, để có thể thực hiện chiến lược đào tạo dài hạn, đặc biệt là thực hiện các chương trình đào tạo phải thuê chuyên gia nước ngoài hoặc gửi cán bộ, nhân viên đi đào tạo chuyên sâu tại nước ngoài.

Thứ năm, cần có biện pháp sử dụng nhân lực hợp lý sau đào tạo.

Sau khi kết thúc các chương trình đào tạo, cần sắp xếp, bố trí những lao động đó vào những vị trí công việc phù hợp, liên quan đến kiến thức mà họ được đào tạo. Điều này vừa giúp người lao động áp dụng được kiến thức vừa học vào thực tiễn, nâng cao hiệu quả làm việc, vừa có tác dụng khuyến khích người lao động tự tham gia đào tạo nâng cao trình độ vì họ thấy kiến thức mình học được được sử dụng trong công việc.

Ngoài ra công ty nên xây dựng cam kết đào tạo và sử dụng sau đào tạo đối với những người lao động được cử đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước đặc biệt là những trường hợp nhân tài được cử đi đào tạo bằng chi

phí của Công ty nhằm hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám sau khi đào tạo. Xây dựng và thực hiện chính sách ký kết cam kết đào tạo sẽ làm một giải pháp nhằm giảm bớt những thiệt hại về phía ổng công ty. Nội dung của cam kết đào tạo đảm bảo phù hợp với quy định của pháp luật lao động và chiến lược phát triển của công ty, đem lại lợi ích lâu dài cho cả công ty và người lao động muốn gắn bó làm việc lâu dài cho công ty.

3.2.3. Công tác đánh giá nhân lực

Ở công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội, việc đánh giá chất lượng nhân lực dựa chủ yếu theo các tiêu chí A, B, C, dựa vào các kết quả lao động của nhân viên, sự chấp hành các quy định của họ. Như vậy sử dụng hình thức này thường dựa vào nhận xét chủ quan, cảm tính của người quản lý, hơn nữa cũng chưa đánh giá được một cách toàn diện và cụ thể về chất lượng người lao động tại công ty. Vì việc đánh giá chất lượng lao động không chỉ dựa vào những thành tích mà nhân viên đat được mà nó còn dựa vào nhiều yếu tố khác như kĩ năng và phẩm chất của người lao động. Do vậy, công ty cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thông qua những tiêu chí cụ thể chi tiết. Những tiêu chí đánh giá việc hoàn thành công việc, tiêu chí đánh giá kĩ năng nghề nghiệp của nhân viên bao gồm kỹ năng cứng (khả năng sử dụng phần mềm trong công việc, khả năng vận hành máy móc, thiết bị, kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng tin học...) và các kỹ năng mềm như kĩ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng đàm phán, ra quyết định....

Ngoài ra, có một số phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên mà công ty nên áp dụng như:

Phương pháp mức thang điểm: theo phương pháp này việc đánh giá thành tích nhân viên được ghi trên một thang điểm. Thang điểm này được chia thành các khung điểm, được xác định bằng các tiêu chí như xuất sắc, tốt, khá, trung bình hoặc kém. Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá

nhanh. Tuy nhiên cũng cần tính khách quan của người trực tiếp theo dõi công việc của người lao động để tạo tinh thần thoải mái, phấn đấu thi đua tạo hiệu quả trong công việc.

Phương pháp xếp hạng luân phiên: sắp xếp từ người giỏi nhất đến người kém nhất theo thái độ làm việc hoặc kết quả làm việc.

Phương pháp so sánh cặp: tương tự như phương phap xếp hạng luân phiên. Phương pháp này liệt kê tên của tất cả những người được đánh giá, rồi so sánh mỗi nhân viên với tất cả những nhân viên khác cùng một lúc. Tuy nhiên phương pháp này chỉ hiệu quả khi nhóm nhân viên được đánh giá là tương đối nhỏ.

Việc đánh giá thành tích nhân viên sẽ giúp cho công ty khen thưởng, kỷ luật, kịp thời đối với nhân viên, đồng thời khuyến khích tinh thần của nhân viên, tạo điều kiện cho người lao động tự phấn đấu, thi đua lẫn nhau, tạo động cơ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển mạnh. Bên cạnh đó, hàng năm công ty có thể sử dụng hình thức đánh giá chéo giữa các bộ phận, các phòng ban trong công ty để công ty có cái nhìn khái quát nhất về năng lực của nhân viên.

3.2.4. Công tác đãi ngộ nhân lực

Thực tế hiện nay, lực lượng lao động trẻ được đào tạo bài bản lại không muốn gắn bó lâu dài với công ty. Lý do cơ bản chủ yếu là do thu nhập, các điều kiện làm việc,... môi trường làm việc còn hạn chế. Do đó phải có chính sách tiền lương và chính sách đãi ngộ thỏa đáng mới giữ chân được nguồn chất xám trẻ này. Để làm được điều đó, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội cần phải xây dựng hệ thống chính sách đãi ngộ NLĐ thông qua các giải pháp sau:

Tạo động lực bằng cách kích thích vật chất: Công tác tiền lương, tiền thưởng là một công cụ hiệu quả tiền kích thích NLĐ, do đó khi xây dựng các chính sách thu hút, công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau: Chính sách

lương, thưởng và đãi ngộ đối với từng đối tượng, có sự so sánh kỹ với các đơn vị trong và ngoài ngành, so với thị trường lao động, đảm bảo tính cạnh tranh về nhân lực so với các doanh nghiệp trong nước, nếu không sẽ khó thu hút và giữ nhân viên giỏi. Hợp lý đối với khả năng tài chính của công ty: Tổng quỹ lương và phúc lợi phải đảm bảo phù hợp, cân đối với tình hình tài chính và tổng chi phí của doanh nghiệp.

Đa dang hóa các hình thức khen thưởng

Bổ sung thêm các khoản thưởng như: thưởng đi đủ ngày công (25 ngày/tháng), thưởng đi sớm hơn giờ làm hơn 20 ngày, hoàn thành vượt mức công việc. Khi áp dụng hình thức thưởng này sẽ khuyến khích nhân viên đi làm đủ và đúng giờ quy định, nâng cao trách nhiệm, ý thức tổ chức, kỷ luật.

Tăng thêm các khoản phụ cấp như:phụ cấp đi lại, phụ cấp tiền điện thoại liên lạc... có những khoản phụ cấp này nhân viên công ty sẽ yên tâm làm việc hơn.

Đa dạng hóa các khoản phúc lợi

Để sử dụng quỹ phú lợi có hiệu quả hơn nữa, công ty cần xây dựng quy chế chi trả rõ ràng, hợp lý. Đa dạng hóa các khoản trợ cấp, phúc lợi; sửa chữa, xây dựng các công trình phúc lợi như: nhà vệ sinh, phòng tập thể thao... Áp dụng các chương trình bảo vệ sức khỏe cho NLĐ.

Thành lập quỹ khuyến học cho CBCNV công ty, khuyến khích các con em NLĐ học tập trở thành nguồn động viên khích lệ tinh thần cho NLĐ giúp họ hăng say hơn trong công việc.

Tổ chức khám sức khỏe định kỳ 1 năm/ lần cho CBCNV. Hiện nay, công ty vẫn chưa tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên mà chỉ dừng lại ở việc mua BHYT 100%.

Cần có thêm các hình thức trợ cấp

Hiện nay, công ty chưa có quỹ trợ cấp khó khăn cho những người lao động khó khăn trong cuộc sống. Hàng năm, công đoàn công ty cần trích một

phần kinh phí đến thăm hỏi gia đình. Điều này thể hiện sự quan tâm của công ty đến đời sống của NLĐ.

Tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ

Đồng thời, công ty cũng cần quan tâm, cất nhắc, đề bạt đối với NLĐ có phẩm chất đạo đức tốt, có đủ năng lực, trình độ và có nhiều đóng góp cho hoạt động của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội. Đây là việc tạo điều kiện cho NLĐ có cơ hội thăng tiến, đồng thời tạo động lực để NLĐ phấn đấu, học tập và rèn luyện.

Tạo động lực về mặt tinh thần cho NLĐ

Tạo dựng môi trường làm việc văn hoá lành mạnh bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong công việc, trong kinh doanh.

Thường xuyên phát động sâu rộng phong trào thi đua, qua đó động viên khen thưởng kịp thời những người có thành tích trong công tác. Đồng thời, xử lý kỷ luật nghiêm minh, thỏa đáng đối với những hành vi vi phạm kỷ luật. Cụ thể:

Trong công tác khen thưởng, cần lựa chọn các hình thức thưởng và đưa các mức thưởng hợp lý như: thưởng do có sáng kiến mang lại hiệu quả cao, thiết thực; thưởng do hoàn thành vượt mức số lượng và chất lượng công việc được giao; thưởng do tiết kiệm thời gian và chi phí; thưởng do chấp hành tốt kỷ luật và đảm bảo ngày công, giờ công; thưởng cho tinh thần hợp tác và có thái độ giao tiếp chuẩn mực... Khi đã xây dựng được các quy định rõ ràng về các mức thưởng cần thông báo và giải thích cho NLĐ hiểu rõ để làm tăng kỳ vọng của họ về quan hệ giữa kết quả - phần thưởng.

Việc thực hiện thưởng có thể dưới dạng bằng tiền hay hiện vật nhưng điều quan trọng cần tạo được ấn tượng tốt của người được thưởng về cái mà họ nhận được. Với NLĐ thực hiện công việc liên tục xuất sắc nên áp dụng hình thức tăng lương tương xứng, tăng lương trước thời hạn để kích thích sự