Kinh Nghiệm Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Của Một Số Công Ty Và Bài

yếu tố thu nhập, nhận thức và xử lí thông tin kinh tế - xã hội, thông tin khoa học và các quyết định trong quản lý công việc của họ. Mức độ phát triển của giáo dục - đào tạo càng cao thì quy mô NNL chất lượng cao càng mở rộng, năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp càng cao.

Sự phát triển của thị trường lao động: mở của kinh tế, toàn cầu hóa và hội nhập đã thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo thêm nhiều việc làm, cơ cấu việc làm cũng thay đổi từ lĩnh vực nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ. Trong bối cảnh đó, sự phát triển của thị trường lao động như một yếu tố khách quan tác động đến việc nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp bởi thông tin lao động việc làm là toàn diện, sự cạnh tranh việc làm trở nên gay gắt nhằm thu hút lao động có chất lượng và số lượng phù hợp với yêu cầu của sản xuất của DN trong từng giai đoạn.

Sự phát triển của y tế: hệ thống cơ sở y tế khám chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe được đầu tư nâng cấp sẽ nâng cao tuổi thọ, sức khỏe cho người l ao động. Chăm sóc sức khỏe sinh sản, chăm sóc sức khỏe trẻ em, tư vấn dinh dưỡng, phòng bệnh tật,… được quan tâm sẽ đảm bảo cho NLĐ và thế hệ tương lai có trí lực và thể lực khỏe mạnh, nâng cao thể lực và sự hoàn thiện về tinh thần của họ đáp ứng yêu cầu cung cấp NNL chất lượng cao trong điều kiện hội nhập.

Trình độ phát triển y tế và chăm sóc sức khỏe cho người lao động là một trong những yếu tố chính tác động đến tình trạng thể lực của người lao động. Sức khỏe ngày nay không chỉ được hiểu là tình trạng không có bệnh tật mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần.

Bên cạnh đó chính sách BHXH cũng là một yếu tố quan trọng thể hiện trình độ phát triển của y tế và chăm sóc sức khỏe người dân nói chung và NLĐ nói riêng. Chính sách BHXH tạo ra môi trường pháp lý cho quá trình hình thành và phát triển NNL chất lượng cao. Trong mối quan hệ người lao động và người sử dụng lao động thì người lao động thường nằm ở thế yếu nên các chính sách, quy định của nhà nước về tiền lương, bảo hiểm xã hội nhằm đảm bảo lợi ích tối thiểu của họ. Các doanh nghiệp phải dựa vào các chính sách của nhà nước để

xây dựng nên các chế độ đãi ngộ phối hợp doanh nghiệp mình. Khi đời sống của người lao động được đảm bảo, họ có điều kiện để tự hoàn thiện và nâng cao năng lực, thể lực và tâm lực bản thân.Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động nâng cao chất lượng NNL của toàn xã hội cũng như của doanh nghiệp nói riêng.

Môi trường xã hội, dân cư, tự nhiên bao gồm: truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, nghệ thuật ứng xử, các quy phạm tư tưởng và đạo đức, các hiện tượng và quy luật khí hậu, thời tiết, thổ nhưỡng,… của mỗi địa phương, mỗi dân tộc, tầng lớp dân cư và quốc gia. Các yếu tố này tạo nên lối sống, văn hóa, môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động nói riêng; góp phần hình thành và làm thay đổi không chỉ về số lượng mà cả về cơ cấu NNL, triết lí và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp.

Các yếu tố kinh tế: Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và của mỗi địa phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng cá nhân, mức sống và tích lũy của các tầng lớp dân cư,… các yếu tố này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp.

Môi trường pháp lý: bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,… là các yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ giữa người lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL. Bên cạnh đó, Chính phủ cũng hoạch định các chính sách tạo môi trường pháp lý cho sự phát triển NNL cả về chất và lượng như: chính sách xã hội hóa giáo dục; chính sách phát triển các cơ sở giáo dục đào tạo chất lượng cao đạt chuẩn khu vực và quốc tế; chính sách cải cách nội dung, phương pháp giáo dục và đào tạo; chính sách về y tế, chăm sóc sức khỏe người lao động, chính sách an toàn vệ sinh lao động,…

Các yếu tố chính trị: bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị đối ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kì nhất định. Về cơ bản, nền chính trị ở nước ta tương đối ổn định vững vàng, đường lối phát triển kinh tế theo định

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 127 trang tài liệu này.

hướng xã hội chủ nghĩa, các mục tiêu kinh tế gắn với lợi ích của nhân dân. Sự gia nhập ASEAN, WTO,… đã tạo nên những cơ hội và thách thức để các doanh nghiệp Việt Nam phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế, điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng được cho mình một NNL đủ mạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh khi hội nhập.

1.4.2.Nhân tố bên trong doanh nghiệp

Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách quản trị nhân lực trong doanh nghiệp: những quan điểm, nhận thức của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp về “nâng cao chất lượng NNL” sẽ tác động tới hệ thống chính sách, sự đầu tư cho nguồn lực này ở các mức độ khác nhau. Bên cạnh đó, các chính sách quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (như chính sách về: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sắp xếp lao động, đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi…) có tác động trực tiếp đến hoạt động nâng cao chất lượng NNL. Thực hiện tốt các chính sách này sẽ giúp doanh nghiệp có NNL đủ mạnh về chất và lượng phục vụ mục tiêu, chiến lược của mình.

Chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Căn cứ vào chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp lên kế hoạch về quy mô và chất lượng NNL: bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần thiết, thông qua hoạt động đánh giá chất lượng NNL hiện tại, so sánh và đưa ra số lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng đã đạt yêu cầu của công việc đặt ra để từ đó có kế hoạch đào tạo nâng cao nhằm cải thiện chất lượng NNL đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trường làm việc: môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất kỹ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm những mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới, không khí làm việc, phong cách, cách thức làm việc của doanh nghiệp. Một môi trường làm việc tốt sẽ tạo điều kiện, cơ hội để người lao động thể hiện năng lực, phát triển bản thân, cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh lành mạnh đảm bảo được tính công bằng sẽ là nhân tố tạo động lực để người lao động phấn đấu và phát triển.

Yếu tố văn hóa (nguồn Phạm Thành Nghị - Tạp chí Nghiên cứu con người): Văn hoá của tổ chức ảnh hưởng đến quá trình quản lý nguồn nhân lực. Văn hoá là nguồn gốc của nhiều vấn đề trong tổ chức: cấu trúc tổ chức không phù hợp, thất bại trong đầu tư vào công nghệ mới, hay hệ thống kiểm tra tài chính kém. Trong phạm vi quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, văn hoá có tác động lớn trên các khâu của quá trình quản lý: tuyển chọn, đào tạo, xã hội hoá và hội nhập thành viên mới, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện, thăng thưởng…

Tuyển chọn: Thông qua hệ giá trị (chuẩn mực), các ứng viên nếu không đạt các yêu cầu sẽ bị loại. Như vậy, trong quá trình tuyển chọn, người quản lý nguồn nhân lực cố gắng làm rõ những năng lực, chuẩn mực thái độ, hành vi của các ứng viên. Người được nhận vào làm việc là người có hệ thống chuẩn mực phù hợp với yêu cầu của văn hoá tổ chức. Trong khi đó trong các nền văn hoá phương Tây, thông báo công khai được coi là phương thức tốt nhất để thu hút các ứng viên phù hợp khi có nhu cầu tuyển chọn NLĐ.

Đào tạo, giáo dục và xã hội hoá thành viên mới: Thông qua các cơ chế khác nhau, người ta thông báo với những thành viên mới về các yêu cầu, nhiệm vụ, các hành vi, thái độ phù hợp, hệ giá trị và triết lý. Các hình thức xã hội hoá thành viên mới thường là: cung cấp thông tin qua giảng bài, đóng vai, thảo luận, kèm cặp… Thông qua đó, các thành viên mới tiếp nhận triết lý, hệ giá trị để có thái độ và hành vi phù hợp. Đánh giá qua hệ thống đo lường, phán xét có ảnh hưởng đến người lao động và kết quả công việc. Hệ thống đánh giá có thể thúc đẩy, duy trì các kết quả thực hiện của người lao động. Hệ thống đánh giá ảnh hưởng sâu sắc đến mối quan hệ giữa người quản lý và người bị quản lý. Đánh giá có thể tiến hành trên các mặt: nhân cách, hành vi và kết quả hoạt động. Việc đánh giá có thể hướng vào triển vọng phát triển trong tương lai, đánh giá vì sự phát triển.

Thăng thưởng: Cơ chế và cách thức thăng thưởng có ảnh hưởng lớn đến văn hoá tổ chức. Cơ chế và cách thức này phụ thuộc vào quan điểm và cách nhìn nhận của giới quản lý. Các hình thức thăng thưởng có thể là tăng lương, đề bạt, thưởng tiền. Thăng thưởng có thể được giành cho người hoàn thành tốt công

việc, cũng có thể cho người có thâm niên cao; mức độ lớn nhỏ của sự thăng thưởng có đủ tương xứng với cố gắng của người lao động hay không… sẽ khuyến khích hay làm nản lòng những người được thăng thưởng.

Ngoài thăng thưởng, các thành viên còn muốn được tham gia vào công việc chung, tham gia vào quá trình ra quyết định, được khuyến khích qua chia sẻ thông tin, được tư vấn và được sống và làm việc trong môi trường có quan hệ lao động tốt để tạo dựng và phát triển tổ chức và cá nhân.

1.5. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số Công ty và bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.

1.5.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số Công ty

1.5.1.1.Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL tại Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1

(i) Giới thiệu công ty Mã số thuế: 0106333383

Địa chỉ: Số 7, đường Bằng Lăng 1, khu đô thị sinh thái Vinhomes River, Phường Việt Hưng, Quận Long Biên, Hà Nội

Tên giao dịch: VINHOMES 1 LLC

Giấy phép kinh doanh: 0106333383 - ngày cấp: 11/10/2013 Ngày hoạt động: 11/10/2013

Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1 thành lập năm 2013 hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, đầu tư tài chính, cung cấp nguyên vật liệu xây dựng. Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1 là công ty con của tập đoàn Vin Group, mặc dù mới thành lập nhưng đội ngũ nhân sự tính đến năm 2016 là hơn 450 người (không bao gồm công nhân thi công công trình).

(ii) Hoạt động nâng cao chất lượng NNL

Đào tạo nhân viên luôn được Ban lãnh đạo Công ty coi là những vấn đề được ưu tiên quan trọng hàng năm tại Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1. Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1 luôn dành ngân sách để tổ chức chương trình đào tạo nội bộ giúp nâng cao chất lượng nhân sự. Đây là một trong những doanh nghiệp đang góp phần giải quyết vấn đề thiếu

hụt nhân lực lành nghề, có trình độ kỹ thuật cao.

Công ty tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ tại doanh nghiệp giúp cho nhân viên, hiểu được văn hóa doanh nghiệp và quy trình làm việc tại đây. Các nội dung được biên soạn phù hợp với cách vận hành bộ máy doanh nghiệp trong bối cảnh nhân sự có những hạn chế về trình độ nhân lực.

Nội dung đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao tập trung vào: kiến thức, kỹ năng phù hợp với hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty, các kiến thức về bất động sản luôn được cập nhật theo từng quý, phù hợp với tình hình biến động thực tế của ngành xây dựng và bất động sản.

Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1 còn tổ chức liên kết giảng dạy và đào tạo về các ngành nghề liên quan cho công nhân và nhân viên để đáp ứng về kỹ năng chuyên môn. Đồng thời tổ chức liên kết đào tạo thực tập ngay tại Công ty cho nhân viên, giúp ứng dụng kiến thức học được ngay tại nơi làm việc.

Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đi cùng với chế độ đãi ngộ tốt.Đối với cán bộ nguồn Công ty luôn áp dụng chế độ khen thưởng, phúc lợi đặc biệt. Hàng năm CBCNV thuộc các phòng ban chuyên môn có kỹ năng và chuyên môn cao luôn được Công ty tổ chức các chuyến du lịch nước ngoài cùng gia đình.Kèm theo đó, là các hoạt động ngoại khóa do Công ty tổ chức định kỳ như luyện tập thể dục thể thao, đi du lịch hàng năm

Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1 đã và đang được đánh giá cao và được nhiều doanh nghiệp áp dụng hiệu quả.

Ngoài ra, tháng 6 năm 2016 Công ty TNHH Kinh doanh Bất động sản Vinhomes 1đã chính thức đưa hệ thống đánh giá năng lực làm việc KPI cho toàn hệ thống. Tất cả CBCNV của công ty từ vị trí thấp nhất đến cao nhất đều được đánh giá năng lực và khả năng làm việc một cách công bằng và khách quan nhất. Phòng nhân sự và Ban lãnh đạo của Công ty dựa vào đó làm căn cứ đưa ra chế độ đãi ngộ phù hợp, xứng đáng cho người lao động một cách thuận tiện, hợp lý

và công bằng. Có thể nói đây là một bước thay đổi khá lớn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty.

1.5.1.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Cổ phần kinh doanh dịch vụ quản lý nhà Homecare

(i) Giới thiệu công ty

Qua 13 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần kinh doanh dịch vụ quản lý nhà Homecare (HMS Property) đã có một sự hiện diện mạnh mẽ trên thị trường bất động sản Việt. Sức mạnh của HMS Property là sự quyết tâm đem lại một chất lượng dịch vụ xuất sắc và đưa ra các giải pháp về bất động sản đáp ứng yêu cầu của khách hàng thông qua kiến thức chuyên môn về thị trường. Trong lĩnh vực này,chúng tôi có đội ngũ các nhà tư vấn chuyên nghiệp và đầy kinh nghiệm. HMS Property trở thành nơi tin cậy giúp khách hàng khai thác được hết tiềm năng của thị trường BĐS Việt Nam đầy hứa hẹn.Tính chuyên nghiệp là đặc trưng của HMS Property. Với nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực Quản lý Bất động sản, Quản lý và Bảo trì hệ thống kỹ thuật tại Việt Nam cộng với nguồn nhân lực dồi dào và có kiến thức chuyên sâu, tự tin về năng lực của mình trong việc giúp khách hàng thành công. Ngoài ra, HMS Property còn là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho các toà nhà, các khu đô thị và chung cư cao tầng. HMS Property là cầu nối thân thiện giữa người sử dụng và cuộc sống đô thị hiện đại, đem lại sự tiện ích cho mọi người.

Dựa trên bề dày kinh nghiệm và sự nhanh nhạy của bộ máy quản lý, HMS Property đã xây dựng và áp dụng các quy trình quản lý, quy trình vận hành các hệ thống kỹ thuật đạt chuẩn quốc tế và đã khẳng định vai trò hỗ trợ đắc lực cho các nhà đầu tư cũng như mọi khách hàng trong việc cung cấp các dịch vụ trọn gói và hiệu quả.

(ii) Hoạt động nâng cao chất lượng NNL

HMS Property thành lập năm 2003 với đội ngũ nhân sự gồm 26 người. Sau 13 năm hoạt động, hiện nay nhân sự của HMS Property đã phát triển lên đến hơn 300 CBCNV. Trong giai đoạn 2008-2010, do khó khăn chung của nền kinh tế và là thời kỳ suy thoái của ngành bất động sản, HMS Property đã cắt

giảm hơn 200 nhân sự và duy trì bộ máy cho đến nay. Đứng trước khó khăn năm 2008, Ban lãnh đạo công ty đã có quyết định rà soát lại toàn bộ nhân sự, sắp xếp, điều chuyển và cho nghỉ việc nhiều cán bộ của tất cả các vị trí trong công ty. Cụ thể, từ 8 trưởng phòng của các phòng ban chuyên môn rút xuống còn 5 trưởng phòng. Khối vận hành và khối hành chính văn phòng cắt giảm 56 nhân sự. Năm 2010 Ban lãnh đạo của công ty cùng phòng nhân sự đã thiết lập lại các quy trình làm việc của công ty, hạn chế tuyển dụng bên ngoài mà tập trung đào tạo các cán bộ trong công ty, bồi dưỡng nhân tài, đưa những cán bộ có năng lực lên nắm giữ các chức vụ quan trọng trong công ty. Các nhân viên có năng lực luôn phải chịu sức ép của công việc và phải làm việc với tần suất cao hơn trước nhưng bù lại các chế độ đãi ngộ cũng xứng đáng với công sức người lao động. Năm 2010 - 2015 công ty tiếp tục đào thải những cán bộ không đáp ứng đủ yêu cầu công việc và tập trung đào tạo nhanh nguồn nhân lực mới tiếp nhận thông qua tuyển dụng để kịp thời bổ sung cho các vị trí trống.

1.5.2.Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội

Mỗi doanh nghiệp khác nhau với những thế mạnh đặc trưng sẽ có những cách thức riêng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:

Từ những kinh nghiệm của các tổ chức ở trên, cộng với tình hình thực tiễn của Công ty TNHH MTV Quản Lý và Phát triển Nhà Hà Nội, tác giả xin được rút ra bài học kinh nghiệm như sau:

Thứ nhất, về công tác tuyển dụng:

Tuyển dụng không chỉ là tuyển nhân lực mà cần chú ý đến tuyển dụng nguồn nhân lực, nhấn mạnh công tác tạo nguồn lao động. Tuyển dụng hướng đến kế hoạch phát triển tương lai, sử dụng lao động lâu dài chứ không đơn thuần tuyển để dùng cho hiện tại.

Trong công tác tuyển dụng cần mở rộng các kênh tuyển mộ, chú ý đến việc hợp tác với các tổ chức đào tạo, tổ chức cung ứng nhân lực. Chú trọng đến hoạt động tài trợ học bổng, xây dựng các chương trình thực tập sinh, kết hợp vừa học vừa làm thực nghiệm tại công ty để tạo cơ hội giao lưu trực tiếp