Quan Điểm, Mục Tiêu, Các Chỉ Tiêu Chủ Yếu Phát Triển Tập Đoàn Dầu Khí

vực điện như các nhà máy điện của Tập đoàn Than hay các DN có vốn đầu tư nước ngoài, các nhà máy điện do tư nhân đầu tư, cơ hội thăng tiến lại rộng mở.

Công tác phát triển nhân lực tại PVN và các đơn vị cũng chưa hoạch định được các lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cụ thể để tạo động lực cho người lao động phấn đấu. Trong những năm qua, PVN đã bổ nhiệm hàng nghìn lượt cán bộ các cấp nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý và điều hành hoạt động SXKD ngày càng mở rộng. Tuy nhiên, có một điểm hạn chế là PVN chỉ giới hạn nguồn lực quản lý trong nội bộ, các trường hợp chuyển từ đơn vị ngoài ngành về chủ yếu là thuộc các chức danh kỹ thuật đặc thù mà PVN chưa có. Trong khi đó, môi trường tự do hóa lao động trong nước và toàn cầu hóa lao động quốc tế cho phép PVN tiếp cận, tuyển chọn và thu hút được những lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật tốt nhất, có thể đem lại hiệu quả cao trong hoạt động quản lý, điều hành. Chẳng hạn như Petronas, ngoài lực lượng lao động người Malaysia, trong biến chế của Petronas còn có công dân đến từ 28 quốc gia khác nhau. Bên cạnh đó, thực tế việc thuê lao động nước ngoài, Việt kiều tại một số đơn vị trong PVN đã chứng minh được hiệu quả của cách làm này.

Trong 10 năm qua, PVN gửi đi đào tạo đại học ở nước ngoài được gần 600 sinh viên, trong đó có 345 sinh viên đã về nước nhận công tác. Đây là thế hệ cán bộ dầu khí được đào tạo bài bản, có sức trẻ và là nguồn lực vô cùng quý giá phục vụ cho chiến lược phát triển của PVN. Tuy vậy, cho đến nay các sinh viên này công tác ở bộ phận đơn vị nào, có phát huy được chuyên môn đào tạo hay không, bao nhiêu người làm trái nghề … không được đề cập trong các báo cáo tổng kết công tác phát triển nguồn nhân lực và PVN cũng không có bộ phận nào theo dõi và giám sát các trường hợp này. Nếu không giám sát thường xuyên và có biện pháp hỗ trợ, phát triển năng lực cần thiết, PVN có thể lãng phí trong việc sử dụng một nguồn nhân lực chất lượng cao.

Thứ ba, nhân lực hiện tại và trong tương lai gần bổ sung cho ngành chủ yếu là được đào tạo trong nước, chất lượng chưa cao, phần nhiều nặng về lý thuyết, ít gắn liền với thực tế sản xuất.

Số đào tạo ở nước ngoài về, từ nhiều quốc gia khác nhau, nội dung đào tạo và trình độ không tương đương, không yên tâm công tác và có xu hướng chuyển sang làm cho các nhà thầu, nước ngoài, đặc biệt các cán bộ sau khi đã thu nhận được một số kinh nghiệm thực tế trong thời gian làm việc tại PVN.

Thứ tư, nhân lực vẫn gặp nhiều vấn đề về sức khỏe như bệnh nghề nghiệp, an toàn lao động..

- Việc quản lý công tác khám sức khỏe cho công nhân của các nhà thầu của công ty còn gặp nhiều khó khăn do công nhân đến từ nhiều nơi không có các cơ sở y tế đã được chỉ định. Một bộ phận lớn người lao động làm việc trực tiếp trên các công trình dầu khí ngoài khơi là thông qua nhà thầu phụ như PTSC POS, Petrosetco lao động Việt Nam , PSN lao động nước ngoài trên giàn khai thác, và Modec, PTSC PPS trên tàu chứa nổi FSO. Các công ty này tham gia khám sức khỏe định kì ở các đơn vị y tế khác nhau, tiêu chuẩn khám sức khỏe có thể khác nhau, không đồng nhất;

- Người lao động nước ngoài thường khám ở bản xứ theo một tiêu chuẩn, thời hạn qui định khám khác với qui định chung của công ty;

- Sự khác biệt giữa y tế công và y tế tư ảnh hưởng đến sự thực hiện và tuân thủ qui trình khám sức khỏe phù hợp của công ty dịch vụ, tiêu chuẩn, thời hạn, cấp giấy chứng nhận...);

- Có thể có các đơn vị y tế không chuyên trách khám sức khỏe định kì, khám bệnh nghề nghiệp;

- Chi phí khám sức khỏe cũng ảnh hưởng đến sự thực hiện và tuân thủ qui trình của công ty. Chi phí khám sức khỏe tại những cơ sở có chất lượng thường cao hơn nhiều so với các cơ sở khác.

- Hiện nay số lượng bác sỹ có kinh nghiệm làm việc trên biển không nhiều nên việc đánh giá sức khỏe còn nhiều điểm bất cập do bác sỹ không hiểu rõ các yếu tố nguy cơ vể sức khỏe gặp phải tại đó;

* Nguyên nhân của hạn chế

1 Một phần đội ngũ cán bộ được đào tạo và trưởng thành trong nền kinh tế kế hoạch hoá, trong cơ chế được bao cấp, nên khi bước sang nền kinh tế thị trường, khả năng thích ứng với sự biến động của thị trường chưa cao, thiếu tính chủ động trong công việc, tư tưởng trông chờ còn nặng nề. Mỗi cá nhân chưa hoàn toàn chủ động trong việc phát triển kỹ năng làm việc của mình, phong cách làm việc theo chủ nghĩa kinh nghiệm, theo thói quen vẫn là chủ yếu.

Khả năng vận dụng vào thực tế các kiến thức, kỹ thuật đã học còn nhiều hạn chế, thậm chí rất yếu. Năng lực nghiên cứu KHCN của cán bộ PVN còn yếu, chưa thể tự giải quyết các vấn đề thực tế phát sinh.

Cho đến nay, chúng ta vẫn chưa có hệ thống chức danh khả thi, chương trình đào tạo chuẩn mực, chuyên sâu đồng bộ cho cán bộ kỹ thuật, quản lý của Tập đoàn. Mảng đào tạo về quản lý, kỹ thuật chuyên ngành hầu như bị phụ thuộc hoàn toàn vào các cơ sở đào tạo nước ngoài.

(2 Môi trường sản xuất kinh doanh đặc thù: Dầu khí là một ngành công nghiệp nặng nhọc, độc hại và luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro, đòi hỏi nhân lực ngành dầu khí phải hội đủ các yếu tố chuyên môn cao, chuyên ngành sâu qua quá trình đào tạo lâu dài và tốn kém. Vì vậy, việc thu hút nguồn nhân lực và phát triển nhân lực đáp ứng nhu cầu dài hạn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn để trở thành một ưu thế cạnh tranh đang là vấn đề đáng lưu tâm.

Chế độ đãi ngộ, hệ thống phân phối tiền lương tại PVN và các đơn vị đang còn nhiều bất cập. Nhiều đơn vị vẫn đang sử dụng hệ thống lương cơ bản để làm cơ sở trả lương chức danh cho người lao động. Trong hệ thống tiền lương vẫn còn sự hiện diện của sự bình quân trong phân phối. Ngay tại các đơn vị xếp lương theo chức danh công việc đảm nhận cũng vẫn còn hình thức, chưa xác định người lao động có đảm nhận được chức danh công việc đó hay không, chất lượng công việc ra sao. Bên cạnh đó, các đơn vị cũng chưa xây dựng được cơ chế đãi ngộ tương xứng, mang tính đột phá đối với các chuyên gia, lao động kỹ thuật có trình độ cao, trong phân phối tiền lương vẫn còn áp dụng nguyên tắc xơ cứng. Hệ quả của việc phân phối tiền lương nêu trên sẽ dẫn đến tình trạng vừa lãng phí chi phí tiền lương, vừa không khuyến khích được các lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao làm giảm sức cạnh tranh lao động của đơn vị trên thị trường lao động, dẫn đến các hiện tượng thất thoát chất xám đã xảy ra trong thời gian qua. Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay, mức độ cạnh tranh trong thị trường nhân lực cao cấp ngày càng gay gắt, các chính sách đãi ngộ của các doanh nghiệp và nhóm doanh nghiệp rất khác nhau và không cùng một mặt bằng. Có một thực trạng là nhân lực trẻ có năng lực sau một thời gian gắn bó với Tập đoàn đã tìm cách chuyển sang làm việc cho liên doanh dầu khí nước ngoài hoặc các doanh nghiệp khác vì mức lương, phúc lợi hấp dẫn và môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn.

3 Chưa có sự gắn kết giữa Chiến lược phát triển của PVN các đơn vị với Chiến lược phát triển nhân lực:

+ Xem xét Chiến lược phát triển của PVN và các đơn vị, ngoại trừ Chiến lược PVN mang tính định hướng chung, hầu hết Chiến lược của các đơn vị đều

không đề cập vấn đề phát triển nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra. Các Chiến lược nhìn chung chỉ rất rõ các giá trị về sản lượng, doanh thu, nêu cụ thể nhu cầu vốn để đầu tư, các giải pháp về vốn, công nghệ được trình bày rõ ràng. Trong khi đó, bộ phận hoạch định chiến lược mặc nhiên coi đủ nguồn nhân lực để làm việc đó, hoặc các giải pháp phát triển nguồn nhân lực có đề cập nhưng rất mờ nhạt. Đây là điều không hợp lý mà lâu nay trong công tác lập Chiến lược các đơn vị thường mắc phải. Như vậy vấn đề cần có trong Chiến lược phát triển của các đơn vị và PVN là ngoài việc cạnh tranh với thị trường, với quốc tế bằng mũi nhọn gì thì cũng phải xây dựng các giải pháp để đào tạo và xây dựng nguồn nhân lực đáp ứng được việc thực hiện mục tiêu mũi nhọn đó. Hệ quả của cách làm này là chất lượng nguồn nhân lực không có bước đột phá, các chiến lược kinh tế không có đủ nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện. Nếu kiểm điểm lại tình hình thực hiện chiến lược của các đơn vị sẽ thấy rõ điều này và nguy cơ không thực hiện hoặc chậm thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế tại các đơn vị là hiện hữu. Do đó, mấu chốt của vấn đề là PVN và các đơn vị cần thiết lập được mối quan hệ chặt chẽ giữa các Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với Chiến lược phát triển kinh tế. Mối quan hệ này thể hiện ở chỗ, các chiến lược phát triển phải chỉ rất rõ nhu cầu nguồn nhân lực số lượng, kỹ năng cụ thể và bộ phận hoạch định chiến lược phát triển nhân lực phải coi đây là những thông tin đầu vào cơ bản để xây dựng các chiến lược phát triển nhân lực cụ thể.

(4) Hệ thống quản trị nhân sự không thống nhất giữa các đơn vị, chưa đáp ứng chuẩn mực quốc tế, không phát huy và tận dụng tối đa năng lực người lao động.

Hiện tại, hệ thống quản trị nhân sự trong toàn PVN không thống nhất, mỗi đơn vị áp dụng theo một phương cách khác nhau. Đa phần các đơn vị kế thừa hệ thống quản lý cán bộ trước đây, quản lý và điều hành nhân sự theo chủ nghĩa kinh nghiệm. Một số ít các đơn vị áp dụng các phương pháp quản trị nhân sự tiên tiến với mức độ vận dụng khác nhau. Sự không đồng nhất về phương pháp và cách thức quản trị nhân sự trong PVN làm giảm sút sức cạnh tranh của PVN, không huy động và kết hợp được sức mạnh nội tại trong toàn PVN để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Hệ thống quản trị nhân sự đang được áp dụng tại đa số các đơn vị trong PVN vẫn không thoát ly được chủ nghĩa bình quân với mục tiêu ổn định và hệ quả là tạo ra lực ma sát quá lớn cho sự phát triển, cản trở và làm trì hoãn mục tiêu tăng tốc phát triển. Các hệ thống quản trị nhân sự khác nhau tồn tại trong nội bộ PVN vô hình chung níu kéo và làm giảm tốc sự tăng trưởng của PVN.

Có thể thấy tại các khâu, các giai đoạn của công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại PVN đều tồn tại nhiều hạn chế. Cụ thể là:

- Công tác tuyển dụng:

Đây được coi là khâu quan trọng bậc nhất trong việc đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên PVN làm chưa tốt công tác tuyển dụng lao động, PVN và đa số các đơn vị chưa xây dựng được Tiêu chuẩn chức danh công việc cho các vị trí để làm cơ sở tuyển dụng, việc tuyển dụng hầu như không thông qua thi tuyển, nguồn tuyển dụng bị giới hạn. Vì vậy, PVN chưa tuyển dụng được các lao động có năng lực tốt nhất trên thị trường.

- Công tác sử dụng lao động:

Mặc dù, PVN và các đơn vị, trong thời gian qua đã có những nỗ lực và biện pháp quyết liệt nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực, thu hút và khuyến khích lao động giỏi, trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, góp phần hoàn thành các mục tiêu kế hoạch SXKD hàng năm. Tuy nhiên, công tác sử dụng lao động trong PVN vẫn còn tồn tại các hạn chế mang tính cơ bản sau:

+ Hiện tại, đa số các đơn vị trong PVN đều chưa xây dựng được hệ thống đánh giá công việc đối với người lao động. Việc đánh giá thường thông qua cảm quan và các tiêu chí định tính do đó, mức độ chính xác còn hạn chế. Tại một số đơn vị vẫn tồn tại tư tưởng “sống lâu lên lão làng” mà không căn cứ vào đóng góp thực tế của từng người lao động. Việc đánh giá không đúng sẽ làm giảm động lực lao động, khiến tài năng bị thui chột và là một nguyên nhân khiến người lao động rời bỏ đơn vị. Những lao động rời bỏ ngành dầu khí, rời bỏ các đơn vị vì lý do vật chất là không nhiều bằng những lao động bỏ đi để tìm sự thừa nhận tại các đơn vị khác.

Chương 4

PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM

4.1. QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU, CÁC CHỈ TIÊU CHỦ YẾU PHÁT TRIỂN TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011 - 2025.

4.1.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của PVN

4.1.1.1. Quan điểm phát triển

Theo định hướng phát triển ngành đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025: Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam được Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt tại quyết định số 386 QĐ-TTg ngày 09 3 2009 đã chỉ rõ mục tiêu chiến lược, các quan điểm, định hướng phát triển và các tồn tại, yếu kém của ngành Dầu khí. Trong đó, mục tiêu chiến lược là phát triển ngành Dầu khí trở thành ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng, đồng bộ, bao gồm: tìm kiếm thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ và xuất, nhập khẩu. Xây dựng Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trở thành một Tập đoàn dầu khí mạnh, kinh doanh đa ngành trong nước và quốc tế.

Quán triệt tinh thần Cương lĩnh, Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đất nước của Đảng, Nhà nước và quan điểm Chiến lược, Quy hoạch ngành Dầu khí đã được Chính phủ phê duyệt; phát triển ngành Dầu khí đồng bộ, mang tính đa ngành và liên ngành; trở thành một ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng, dựa trên tiềm năng dầu khí trong nước và ở nước ngoài; sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên trong nước đồng thời phải tích cực đầu tư tìm kiếm thăm dò ra nước ngoài, khai thác nhanh nguồn tài nguyên nước ngoài để bổ sung sự thiếu hụt từ khai thác trong nước. Trong đó Chiến lược con người được PVN xác định là một trong ba khâu đội phá trong giai đoạn 2011 - 2015, với mục tiêu tổng quát là: Xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa học - công nghệ và công nhân kỹ thuật dầu khí Việt Nam đồng bộ có trình độ chuyên môn kỹ thuật, khoa học công nghệ, nghiệp vụ quản lý và điều hành ngang tầm quốc tế, để tự điều hành các hoạt động dầu khí trong nước và nước ngoài với hiệu quả kinh tế cao, phù hợp với Chiến lược phát triển của ngành.

4.1.1.2. Các chỉ tiêu kế hoạch của chủ yếu của PVN giai đoạn 2015 - 2030

Với quan điểm, mục tiêu xây dựng PVN thành Tập đoàn kinh tế năng động, có năng lực cạnh tranh trong nước và quốc tế, đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh bằng cách tối ưu hóa mọi nguồn lực sẵn có, đẩy mạnh hoạt động và tập trung đầu tư vào 5 lĩnh vực chính là Thăm dò - khai thác, lọc hóa dầu, công nghiệp khí, công nghiệp điện và dịch vụ kỹ thuật dầu khí. Trong đó, lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác là cốt lõi.

Phấn đấu xây dựng Tập đoàn trở thành một tập đoàn kinh tế vững mạnh của Việt Nam và khu vực, là hình mẫu doanh nghiệp Nhà nước tốt nhất, thể hiện là một trong những trụ cột chủ đạo của nền kinh tế Nhà nước.

Trong các mục tiêu cụ thể của lĩnh vực tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí thì các chỉ tiêu gia tăng trữ lượng dầu khí và khai thác dầu khí đóng vai trò quyết định. Trong đó, gia tăng trữ lượng đảm bảo gấp 2 lần khối lượng đã khai thác bình quân. Khai thác dầu khí với chỉ tiêu đến năm 2020 và đến năm 2030 đạt tỷ lệ tăng trưởng gấp khoảng gần 2 lần với khối lượng đang khai thác hiện tại trong nước. Ở ngoài nước, mở rộng đầu tư tại 3 trung tâm là Nga và SNG; Nam Mỹ và Bắc Phi.

Bảng 4.1. Mục tiêu khai thác của PVN đến 2015 và định hướng đến 2025 (triệu tấn qui dầu/năm)

Nguồn khai thác

2015	2020	2025
Khai thác trong nước hiện có tổng	25,8-26	18-19	11,5-12
Khai thác trong nước do phát hiện mới tổng	3,0-3,2	12-12,5	15,8-16,2
Khai thác nước ngoài hiện có và sẽ phát triển được chia	1,6-1,8	4,2-4,5	4,5-4,8
Khai thác dầu khí nước ngoài do mua tài sản được chia)	1,8-2,0	7,8-8,0	10-12
Tổng	32,2-33	42-44	42-45

ĐVT	2011	2015	2020	2025
Tổng sản lượng điện cả nước dự thảo Tổng sơ đồ điện VII	Tỷ kWh năm	109,774	191,329	347,857	499,393
Tổng công suất điện của PVN	MW	2.434	8.882	15.891	16.966
Tổng sản lượng điện của PVN	Tỷ kWh năm	13,40	38,740	78,146	96,387
Tỷ lệ của PVN trong tổng sản lượng điện toàn quốc	%	12,2%	20,3%	22,5%	19,3%