và cơ chế làm việc mới. Tác động thay đổi tích cực này góp phần kích thích mạnh mẽ người lao động học tập nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc tạo cơ hội cải thiện mức thu nhập của mình.
Các yếu tố văn hóa, xã hội
Công tác quản trị nguồn nhân lực phải luôn phù hợp và gắn bó với các yếu tố văn hóa và xã hội của các địa phương, vùng miền, các phong tục tập quán bản địa để tạo môi trường làm việc tốt hơn và thu hút được nguồn nhân tài nhiều hơn.
Tóm lại, đối với mỗi doanh nghiệp thì việc phân tích ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp mình là vô cùng cần thiết.Phân tích các nhân tố sẽ giúp tìm ra những thuận lợi và khó khăn, những nhân tố thúc đẩy và kềm hãm sự hoạt động và sản xuất của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện pháp thích hợp tạo điều kiện thuận lợi cho các yếu tố tích cực phát triển và giảm bớt các yếu tố tiêu cực. Đối với hoạt động đào tạo và phát triển cũng vậy, những nhân tố này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình này. Vì vậy những người làm công tác đào tạo phải biết được xu hướng thay đổi của các nhân tố để cải tiến đổi mới các phương pháp cũng như quy trình đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình cũng như có thể đáp ứng được những yêu cầu đặt ra của công việc.
1.5. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam
Quan điểm chiến lược cơ bản để Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) phát triển là: “Nhân lực là vốn quý nhất, là yếu tố nền tảng quyết định sự phát triển bền vững”. Vì thế, trong thời gian qua, PVN đã chú tâm phát triển nguồn nhân lực, đạt được nhiều thành công:
Tích cực, chủ động xây dựng chiến lược tổng thể về phát triển nhân lực tronggiai đoạn mới.
Ngay sau khi Chính phủ ban hành chiến lược phát triển nhân lực của quốc gia trong giai đoạn mới, lãnh đạo PVN đã ban hành Quyết định số 2496/QĐ-DKVN ngày 19-8-2009 về việc phê duyệt “Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam giai đoạn 2009-2015 và định hướng đến năm 2025”. Trên cơ sở đó, PVN đã xây dựng các văn bản, quy định, quy chế phù hợp, đồng thời tập trung chỉ đạo việc tổ chức thực hiện ở tất cả các cấp trong Tập đoàn: phân cấp quản lý và tổ chức công tác đào tạo, PTNL ở các đơn vị thành viên; triển khai xây dựng hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn, chuẩn đánh giá năng lực nghề nghiệp, chất lượng nhân lực để điều chỉnh, bổ sung Chiến lược đào tạo và PTNL, xác định giải pháp phù hợp với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh (SXKD).
Tập trung tạo sự chuyển biến quan trọng về số lượng, chất lượng nhân lực vàcơ cấu ngành nghề.
Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn có nhiều thay đổi trong giai đoạn 2009-2012 nên tăng số lượng nhân lực từ 21,7 nghìn (năm 2006) lên hơn 52 nghìn (năm 2013). Cơ cấu nhân lực cũng có thay đổi lớn, tập trung tăng nhiều trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật và xây dựng dầu khí nhưng chất lượng nhân lực vẫn bảo đảm đáp ứng yêu cầu SXKD. Do có quan điểm đúng về vai trò của nhân lực và sự tích cực, chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng đã giúp PVN trở thành một trong những tập đoàn kinh tế (TĐKT) có tỷ lệ lao động qua đào tạo, đào tạo ở trình độ cao đứng đầu cả nước. Ngoài việc tập trung vào lĩnh vực chủ yếu là dầu khí, PVN cũng tích cực mở rộng ngành nghề SXKD với nhiều ngành nghề đa dạng, phù hợp với yêu cầu tái cơ cấu của các đơn vị trực thuộc nên lao động có sự chuyển dịch mạnh mẽ trong nội bộ, đáp ứng yêu cầu chuyển đổi linh hoạt trong SXKD.
Coi trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực thực hiện hiệu quả Chiếnlược phát triển nhân lực đã xác định.
PVN đã đẩy mạnh triển khai xây dựng các chương trình đào tạo nội bộ, sử dụng đội ngũ giáo viên tại chỗ, kiêm nhiệm; nội dung sát với thực tế hoạt động đã
góp phần quan trọng nâng cao năng suất lao động của đội ngũ cán bộ, người lao động, tiết kiệm kinh phí đào tạo. Từ năm 2009-2012, PVN đã tổ chức cho hơn 277 nghìn lượt cán bộ, nhân viên tham gia các khóa đào tạo nhiều loại hình, trong đó có hơn một nghìn cán bộ đào tạo sau đại học trong và ngoài nước với tổng kinh phí là 1.672 tỷ đồng. Số lượt đào tạo và chi phí sử dụng cho đào tạo năm sau cao hơn năm trước, đặc biệt là ở các đơn vị thành viên. Với đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ trong diện quy hoạch, PVN tập trung đào tạo nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng điều hành; nâng cao trình độ lý luận chính trị. Điều này đã góp phần nâng cao năng lực quản lý, lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp của cán bộ, góp vào thành công chung của PVN.
Đặc biệt chú trọng công tác tuyển dụng, coi đây là khâu quan trọng để phátriển nguồn nhân lực
Sự phát triển nhanh và mở rộng nhiều lĩnh vực SXKD đã đặt ra cho công tác tuyển dụng những yêu cầu mới về số lượng, chất lượng, đáp ứng yêu cầu của hoạt động SXKD, đặc biệt là ở những dự án trọng điểm. Với chủ trương tuyển dụng rộng rãi, song có trọng tâm, trọng điểm, trên cơ sở những tiêu chí đã xác định phù hợp với từng đối tượng nên PVN đã từng bước giải quyết thành công những khó khăn, bất cập về số lượng, chất lượng cơ cấu nhân lực.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực.
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp. Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén. Chính vì vậy việc phân tích và vận dung các cơ sở lý thuyết của quản trị nguồn nhân lực trong vào Tổng công ty Du lịch Sài Gòn sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN.
2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Du Lịch Sài Gòn TNHH MTV
Tổng quan về Tổng Công ty
Tên Công ty: Tổng Công ty du lịch Sài Gòn – TNHH MTV (Saigontourist)
Trụ sở chính: 23 Lê Lợi, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh. Điện thoại: (08) 8.225.887 Fax: (08) 8.247.212
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn trước đây là Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh, được thành lập ngày 01/08/1975với 236 cán bộ, công nhân viên:
Quản lí các khách sạn nổi tiếng từ lâu tại thành phố như Caravelle, Continental, Majestic, Grand, Rex, Palace…
Kinh doanh du lịch và cung ứng tàu biển
Năm 1976, Công ty Du lịch và cung ứng tàu biển được tách làm 2 đơn vị: Công ty Du lịch thành phố Hồ Chí Minh và Công ty cung ứng tàu biển.
- Năm 1984, tham dự hội chợ quốc tế ITB tại Cộng hòa liên bang Đức,đây là lần tham dự hội chợ quốc tế đầu tiên của Công ty.
- Năm 1990, hợp nhất với Liên hiệp Khách sạn và Nhà hàng đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền và quảng bá trong và ngoài nước.
- Năm 1993-1994, gia nhập các hiệp hội du lịch quốc tế: PASTA,ASTA, JATA, USTOA. Khởi công xây dựng các liên doanh khách sạn, cao ốc văn phòng tại Tp.HCM và các địa bàn trọng điểm du lịch.
- Ngày 30/03/1999, Tổng công ty du lịch Sài gòn (Saigontourist) chính thức được thành lập và đi vào hoạt động từ 15/06/1999 bao gồm 6 đơn vị hạch toán độc lập, 27 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 3 đơn vị và 11 đơn vị liên doanh với các công ty nước ngoài.
- Ngày 01/07/2000, Saigontourist được Thủ tướng chính phủ xếp vào loại doanh nghiệp hạng đặc biệt.
- Năm 2001-2002, thành lập các nhà hàng tại Nhật, Đức.
- Năm 2003, Saigontourist là Tiểu ban Hậu cần & Dịch vụ Công cộng thuộc Ban tổ chức Seagames 22 tại Tp.HCM.
- Năm 2004, tổ chức GUINNESS thế giới chính thức công nhận cặp bánh tét khổng lồ do hệ thống Saigontourist thực hiện trong Tết Giáp Thân 2004.
- Ngày 18/04/2005, Thủ tướng chính phủ phê duyệt mô hình công ty mẹ- công ty con và quyết định của UBND Tp.HCM ngày 25/07/2005.
2.1.2 Mô hình họat động
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của toàn Tổng công ty:
- Công ty Mẹ hoạt động theo luật doanh nghiệp Nhà nước, gồm 15 đơn vị hạch toán phụ thuộc và khối Văn phòng Tổng Công ty.
- Công ty Con gồm 3 Cty 100% vốn Tổng công ty và 5 công ty có vốn góp của Tổng công ty trên 50%.
- Tham gia đầu tư vốn tại các đơn vị:
49 đơn vị liên doanh liên kết có vốn đầu tư từ 20% đến dưới 50%.
21 đơn vị liên doanh liên kết có vốn đầu tư dưới 20%.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của văn phòng Tổng công ty:
Hội đồng thành viên
Ban Kiểm soát
Ban Tổng Giám đốc
Phòng | Phòng Kế | Ban | Phòng | Văn | Đảng, | |||||||
chính – Kế toán | Kinh doanh tiếp thị | hoạch Đầu tư | Quản lý dự án | Nhân sự | phòng | đoàn thể |
Có thể bạn quan tâm!
-
Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn TNHH MTV - 2 -
Quá Trình Hoạch Định Nguồn Nhân Lực (Trần Kim Dung, 2011) -
Hệ Thống Cơ Cấu Trả Lương Trong Tổ Chức (Trần Kim Dung, 2010) -
Phân Tích Thực Trạng Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Tổng Công Ty Du Lịch Sài Gòn Tnhh Mtv -
Thực Trạng Công Tác Hoạch Định Nguồn Nhân Lực -
Thực Trạng Công Tác Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc
Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty
Quản lý theo cơ cấu trực tuyến, chức năng. Cơ cấu quản lý bao gồm:
Hội đồng thành viên
Ban Kiểm soát
Ban Tổng Giám đốc
Các phòng ban
Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban:
- Hội đồng thành viên: là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định và thực hiện các nghĩa vụ và quyền của công ty.
- Tổng giám đốc: là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của Tổng công ty, chịu sự giám sát và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về quyền và nghĩa vụ được giao.
- Ban kiểm soát: thực hiện giám sát Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty.
- Văn phòng: phụ trách công tác văn thư hành chính, xếp lịch làm việc, giao tế của Tổng công ty, quy định về thể thức văn bản của Tổng công ty; xử lý công văn đi- đến và hướng dẫn các đơn vị thành viên thực hiện; đảm bảo thông tin, liên lạc giữa HĐTV, Ban tổng giám đốc và các phòng ban, đơn vị trực thuộc.
- Phòng Nhân Sự: phụ trách xây dựng mô hình tổ chức, nội quy, quy chế làm việc; tuyển dụng và quản lý nhân sự, tiền lương; công tác thi đua, khen thưởng, thanh tra.
- Phòng Tài Chính - kế toán: phụ trách công tác tài chính, kế toán.
- Phòng Kinh Doanh - Tiếp Thị: phụ trách các công tác liên quan đến quảng bá tiếp thị và nghiệp vụ quản lý khách sạn.
- Phòng Kế hoạch - Đầu Tư: phụ trách công tác kế hoạch đầu tư; thực hiện các luận chứng kinh tế, các hợp đồng liên doanh, liên kết; lập kế hoạch kinh doanh, đề ra các chiến lược phát triển cho Tổng công ty.
- Ban quản lý dự án- đầu tư xây dựng công trình: phụ trách các vấn đề liên quan đến công tác mua sắm thiết bị, đầu tư xây dựng công trình.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 đến năm 2016
Đơn vị tính: triệu đồng
Các chỉ tiêu | 2014 | 2015 | 2016 | |
1 | Tổng doanh thu | 1.796.963 | 1.878.991 | 1.886.281 |
2 | Tổng chi phí | 1.129.455 | 1.245.756 | 1.376.474 |
3 | Lợi nhuận trước thuế | 1.005.358 | 1.263.069 | 1.275.030 |
4 | Thuế thu nhập doanh nghiệp | 103.924 | 133.872 | 115.409 |
5 | Lợi nhuận sau thuế | 902.212 | 1.129.658 | 1.157.176 |
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán Tổng Công ty)
Qua bảng số liệu trên cho thấy tình hình kinh doanh của Tổng Công ty rất hiệu quả khi từ kết quả năm 2015 tăng 4,5% so với năm 2014. Trong năm 2016 tuy gặp rất nhiều khó khăn khi phố đi bộ Nguyễn Huệ thi công dẫn đến một số khách sạn lớn ở trung tâm Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh không đạt được doanh thu kế hoạch đề ra nhưng tổng doanh thu so với năm 2015 vẫn có mức tăng trưởng.
2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
2.2.1. Các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố chính sách, chính trị, pháp luật:
Đảng và Nhà nước luôn khẳng định vai trò chủ đạo của các doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế của Đất nước. Công tác Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp nhà nước nói chung và trong Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn nói riêng chịu ảnh hưởng rất nhiều từ các thay đổi trong luật pháp, thể chế chính trị thông qua các Thông Tư, Nghị Định và các quyết định có liên quan, cụ thể: